企业大学之三：课程体系规划

企业大学之三：课程体系规划作者：郝志强明作为大学，非有大楼，而一定要有大师，那些大师，按什么来讲课呢？民国时代的那些超级大师们，有的上课如行云流水，不被教材束缚，有的桀骜不逊，有狂，有的海派，他们是不可替代的。

但企业大学里的讲师，就不能如此了，讲师走了，课跟着走了，违背了知识沉淀的初衷。

在企业大学，讲师和标准化的课程体系，两者同等重要。

在摩托罗拉大学，讲师来自三个渠道：公司部、国外学术机构和院校。

其中来自公司部的讲师，可以充分充当知识分享者的角色，即便用来消化外来的知识，也是很恰当的。

因为任何一个外部机构，对企业的问题，都没有企业自己了解得那么透彻，都不可能真正面对你们企业的问题来开发课程。

所以建立部讲师队伍，尤其是老总和经理们，都成为兼职讲师，就成了企业大学的关键。

我在参与移动的“金讲台”项目时，就参与了对省各个地市老总，这些兼职讲师的评估。

自己企业部的部门经理和高管来当讲师，既让学员有高度的认同感，也从侧面推广了企业大学的营销品牌，加强了培训人员与业务部门的各种“联系”，很好地维系了二者的工作情感。

更重要的是给学员树立了个学习的榜样，一个自己的目标。

但现实中，我们经常听到员工这样的议论：“小，你知道吗？我们的那个新来的总，可真能喝，一天喝了三顿，三瓶茅台，还谈笑自如呢！真是高手呀！”你们的老总，要是以唱歌或喝酒著名，今后公司将歌手和酒鬼的天堂，还谈什么文化？在课程方面，可以按课程结构分为基础课、知识课、技能课和观念课。

也可以分为生产课、研发课、营销课、服务课等，或按学员的层次来分新员工入职课、职业技能发展课、领导力课等。

这些课程体系可以从三个角度来规划，一个是公司的战略，要求学员们会什么。

一个是公司的“文化价值观”，倡导员工要成为什么样的人。

一个是他们个人成长，需要学什么。

三者的结合，就是完美的课程体系规划。

最好做到，什么人要上什么岗，所以要学什么课，就象员工不同的“发展通道”，每个通道设有不同的台阶，对应各自的能力及技能要求，针对性地设置培训主题。

上完课程了，有资格了，今后才有可能上某个岗位。

这样做的好处是，给在位者培养了大批的板凳队员，每个人后面都有那些有资格者盯着，人人可替代，所谓干部梯队培养，不就是这个意思吗？还有就是公司要做什么大事，都来上什么课。

遇到了什么问题，要上什么课程来解决。

在公司战略和个人需求，发生冲突时，要以公司战略为首要，毕竟企业大学为的是实现公司的战略目标，其次才是员工的个人发展。

当然更多的可以采用读书会，晨会、晚会、月度总结会等，或网络学习，光盘学习，问题解决学习等方式，把课程做得更有弹性。

最好不要那些即兴采购式的培训，比如看到某本书好，每个人发一本，看到某人讲狼性营销，号召大家学狼，再看到狗熊式管理，大家再来学狗熊，最后忘记了自己原来是个人。

老板今天想起战略来了，全员来个战略培训。

明天又觉得品牌很重要，再来个品牌的培训。

搞到最后，没有人知道上过什么课，更没有人知道今后要安排什么课，课程体系被打乱了，不利于学员学习。

就象某些女孩子买衣服一样，逛街时顺手就买了，穿了一次就放起来养虫子。

另外课程的开发化，也是很重要的一个工作环节。

在腾讯学院中，课程的开发交付件，需要包含以下容：课程的思维导图、游戏说明、导师PPT、课程准备清单、导师用书、学员用书。

以上容审核通过，并且部讲师试讲评审通过才可正式推出，就象一个完成产品的上市一样，培训课程也是产品，很严肃的。

在摩托罗拉大学，设有五个专业学院，分别是领导力和管理学院、营销学院、质量学院、供应链学院和工程学院，多么规而严整。

我们很少看这些著名的大企业，被潮流推动，今天这个，明天学那个，他们有完整的体系，知道自己要什么。

另外一个很关键的因素，就是在这个课程体系下面，要有很多公司的案例，有了这些案例才是企业自己的大学。

而案例的沉淀需要时间，尤其是失败案例的沉淀，需要时间。

我们讲企业大学很重要的是知识沉淀，惠普能做成今天的惠普商学院，也是因为有很好的案例，如果没有本企业的案例，不建立本企业的案例库，部讲师开发课程的成本将会很高，相当于自己挖土、砌砖、盖房子，效率当然比利用现成的砖头，甚至现成的大型预制件，低多了。

所以建设不建设，规的企业大学，一个优质的案例库，对企业都是非常有价值的。

施乐公司的维修案例库，经过众多维修人员经验的沉淀，被认为价值1亿美元，就充分体现了案例库的价值。

在腾讯学院，建设案例库时，把案例分为2种：支撑型案例和研讨型案例。

每月定期进行案例编辑的研讨会，并输出3-5篇研讨型案例。

其实案例里面，成功的案例很重要，但更重要的是失败的案例。

公司是不是有奖励系统，鼓励案例的沉淀呢？公司是不是有IT系统，支撑案例的沉淀呢？公司是不是有开放的环境，营造沉淀的氛围呢？郝志强：著名专业培训讲师。

企业大学之五：为员工规划学习地图[复制]地图是做什么的？它可以告诉你目前的位置，再加上你心中的目标，就可以帮你指引方向。

我们说到企业大学可以为企业实现战略，进行人才队伍的培养，那是站在企业的角度。

那从员工角度来看，企业大学能培养员工的能力，但那个能力是员工想要的吗？那个能力是对员工的未来有帮助吗？学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力，从而为员工有意识地学习，描绘了蓝图。

《企业大学》这本书说到：“在21世纪所处的经济环境中，越来越多的附加值由人力资本创造，管理思想的的这种式转变：从基于效率和规模经济的成功，转向基于文化多元劳动力的成功，这是21世纪组织的本质。

”简单地来说，员工案例：如何绘制以绩效为导向的学习地图？尽管越来越多的企业开始意识到学习的重要性，并不断增加对学习的投入，但遗憾的是学习的回报似乎微乎其微。

到底怎样才能让学习有低投入高回报？怎样才能将学习转变为促成高绩效的生产力？营销人员在企业中的重要性对于大部分企业来说都是毋庸置疑的，尤其对于金融、保险、零售等企业而言，销售岗位更是最为关键的一个岗位，营销人员的工作表现直接和企业的盈利情况相关。

因此，各个企业也投入了巨大的人力、物力来培养自己的营销人员。

但是，许多销售经理都曾有过这样的经历：无论做什么，销售的结果总是有好有坏。

总结之后发现，影响成交的因素可以列出很多，比如客户的采购经验、客户的年龄性别、客户的家人和上司的影响、客户的情绪等等。

面对如此多不可控的因素。

营销人员应该怎样做呢？企业又该如何培养营销人员呢？有没有一定的方法和流程来保证他们销售的成功呢？现代销售之父帕特森提出了“标准化销售流程”来解决这一难题，目的是精确控制销售行为。

凯洛格咨询公司在这一基础上，提出了“营销人员学习地图”的方法。

下文将以“营销人员”这一岗位为例，阐述如何用以绩效为导向的学习地图提升营销人员的业绩。

案例背景玲大学毕业后，就进入某IT公司，成为公司里的一名销售人员。

她的主要工作就是不断挖掘新客户，并向客户销售公司的IT产品。

在完成公司组织的新员工培训后，玲就投入到了实际工作中。

经过一段时间的观察，玲的上级——王经理，发现玲是一个性格活泼的女孩，比较外向，善于与人接触，所以在接触新客户、挖掘新客户方面不存在任何问题；但由于玲刚从学校毕业，没什么销售经验，所以在促成销售方面还存在一些问题，也就是说玲的销售成交率比较低。

为了帮助玲提升促成销售的能力，王经理决定以营销人员学习地图为基础，给她设计提供一些针对性的培训。

五步绘制营销人员学习地图绘制营销人员学习地图包括五个步骤，如图1所示。

第一步：分析工作任务分析工作任务也称分析工作流程，这是绘制营销人员学习地图中最为关键的一个步骤。

目前，大多数企业负责培训的人员并非业务出身，他们往往对业务不熟悉、不了解，很难为营销人员提供针对性的培训，勉强为之的学习效果不佳也便在意料之中了。

以分析工作任务的方式构建“工作流程地图”，能够帮助培训人员熟悉营销人员的工作规律，然后在熟悉规律的基础上找到各类或各层级营销人员的关键工作任务。

通常而言，在关键工作任务方面存在的知识或技能缺失会直接成为营销人员完成工作的瓶颈。

在前面提到的案例中，王经理正是通过工作任务分析，发现了“促成销售”这关键的“临门一脚”发挥得不够好，才是限制玲业绩提升的最大障碍。

分析工作任务可以通过和业务专家进行行动学习研讨的方式来完成。

2009年，凯洛格公司曾帮助世界上最大的直销公司之一安利（中国）成功地绘制了营销人员的学习地图，而项目的第一个工作就是梳理营销人员工作流程。

为了完成这个任务，安利大学和凯洛格一起组织了两次高层营销人员研讨会。

参加研讨会的营销人员都需要经过严格选拔：第一，他们是目前做得最高层级的营销人员；第二，他们对业务非常熟悉。

经过两次研讨会，业务专家们帮助项目组成员快速了解了直销业的特点，以及安利营销人员的发展规律，最终梳理出“安利（中国）经营流程地图”。

随后，项目组在全国6个城市（、、、、、）对各层级营销人员进行访谈，验证了流程地图的客观真实性。

流程地图是营销人员学习地图的骨架，只有在深刻了解业务的基础上设计学习地图，才能提供有针对性的培养方案。

第二步：对应关键成功指标（KSI）KSI（Key Successful Indicators）是关键成功指标。

在以绩效为导向的学习地图中，KSI表示的是高绩效的工作结果，其作用就是衡量营销人员工作结果的有效性。

用可衡量的指标去估计工作结果，一方面能够帮助营销人员发现自己工作的不足，另一方面还可以帮助营销人员指出应加强学习的方面。

一般来说，KSI是根据公司战略，运用平衡计分卡的原理分解而来的。

各企业可以根据自身的情况，分解出可以进行跟踪统计的KSI。

将KSI与工作任务对应起来，就形成了以绩效为导向的学习地图的基础。

当工作任务发生改善时，也可以通过相应的KSI 反映出来，这样，KSI也可作为反映培训效果的晴雨表。

以玲的例子来看，其KSI对应的流程如图2所示。

对于玲来说，约见客户。

并成功拜访客户是销售的基础，因为只有和客户沟通见面，才有下一步销售成功的机会。

这一过程，可以通过“潜在客户的数量”和“约访成功率”这两个KSI来衡量，也可以用数学公式表示为：成功拜访客户数量＝潜在客户数量×约访成功率。

如果想提升成功拜访客户的数量，则可从两个方面来改善：一方面通过各种途径不断地认识新朋友，以增加潜在客户的数量：另一方面，改善自身的沟通技巧，以提升约访成功率。

这样，我们就可以通过这两个KSI来衡量玲的工作绩效了。

令人欣喜的是，玲在这方面做得非常好。

第三步：建立能力模型在分析并找到关键工作任务后，接下来分析这些关键工作任务背后需要哪些能力来支撑。

建立能力模型需要关注一个问题：如何识别能力？我们知道，通常用来说明能力的“冰山模型”包括“冰山”以上的知识和技能，以及“冰山”以下的素质。