公司人才培养管理规定
公司技术人才管理制度
公司技术人才管理制度在制定公司技术人才管理制度时，首先需要明确的是制度的目标和原则。
这些目标和原则应当与公司的整体战略目标相一致，以确保技术人才管理的方向正确，效果最大化。
一、目标和原则制度的目标通常包括：建立公平、公正的技术人才选拔、培养、评价和激励机制；形成有利于技术人才成长和发展的环境；提高技术团队的整体素质和创新能力；实现技术人才的最优配置和高效利用。
制度的原则则应侧重于人才的多元化发展、绩效导向、激励与约束并重等方面，确保技术人才管理的科学性和有效性。
二、人才选拔与招聘在人才选拔与招聘方面，制度应明确招聘流程、选拔标准和评价机制。
采用多渠道招聘策略，结合岗位需求和个人特长进行匹配，同时注重候选人的潜力和创新能力。
面试过程中，除了专业技能的考核，还应评估应聘者的团队合作能力和解决问题的能力。
三、培训与发展为了促进技术人才的成长，公司应提供系统的培训计划和职业发展路径。
这包括定期的技术培训、管理技能提升、外部交流机会等。
同时，鼓励员工参与项目研发，通过实践提升自身能力。
公司还应建立梯队培养机制，为不同层次的技术人才提供相应的发展空间。
四、绩效评价与激励绩效评价体系应当科学合理，既要考量个人的工作成果，也要评估团队合作和创新能力。
激励措施包括但不限于薪酬激励、晋升机会、股权激励等，旨在激发技术人才的积极性和创造性。
同时，对于表现不佳的员工，应有明确的改进计划和必要的约束措施。
五、工作环境与文化建设良好的工作环境和积极的企业文化对技术人才的稳定性和忠诚度有着重要影响。
公司应提供先进的工作设施，营造开放、包容的工作氛围。
鼓励创新思维，容忍失败，为技术人才提供一个能够自由发挥的平台。
六、持续改进与反馈技术人才管理制度是一个动态的过程，需要不断地评估和改进。
公司应定期收集员工的反馈意见，及时调整管理措施，确保制度始终符合公司发展和员工需求的变化。
总结：。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才培养管理办法
人才培养管理办法人才是企业发展的核心，人才培养是企业长久发展的关键。
企业必须拥有一套科学的人才培养管理办法，在不断提高员工素质水平的同时，也要更好地满足企业自身发展的需求。
一、人才培养计划制定人才培养计划，是企业人才培养管理的第一步。
企业应当制定年度性、周期性、阶段性的人才培养计划，以确保员工的素质和能力能够不断提升，得到循序渐进的提高。
制定培养计划的基础要素包括对企业、员工和市场三个方面的深入了解。
由此，制定出切实可行的培养方案和政策，帮助员工利用公司内外各类资源汲取知识、发展技能和经验。
二、制定岗位能力标准制定岗位能力标准是透彻了解企业所需人才素质和技能的关键手段。
制定标准的过程是通过公司行业背景、人才市场情况、管理层经验等角度，梳理公司内各个岗位的工作要求和应该具备的人才素质和技能，显著提高岗位的技能要求，确保员工在工作的过程中需要具备的能力指标清晰明确，具有可操作性和可协调性，推动员工良好发展，形成功认要求。
三、进行岗位培训人才培养的核心就是通过各种形式的岗位培训，提高员工能力和水平。
以员工的实际工作为主线，结合企业的工作规范，制定出针对不同岗位的岗位培训计划，注重技术、知识和能力的传递，提升岗位掌控能力，发展人才潜力，更好地服务于企业发展。
四、评价体系建立一套完整的人才评价体系，是完善人才管理的重要环节之一。
人才评价体系应当包括员工能力、技术水平、工作质量、反应速度和协作能力等方面的评估，将员工的贡献和行为清晰地量化，从而为员工培养和升职提供指导和基础。
五、开展激励机制对于有卓越表现的员工，企业应该及时激励和激励。
激励机制应该建立在岗位职责履行和质量上，不仅注重绩效考核，还注重勤奋工作的成果、团队协作和员工对企业的贡献程度，通过激励激发员工的工作热情和创意，带动企业的不断提升。
六、制定福利保障制定一套良好的福利保障制度，是企业留住人才的一项重要保证。
为员工提供差距较大的福利和享受条件，努力吸引能力强、能够为公司贡献的优秀人才，保障员工的合理权益。
公司后备人才培养管理规定
公司后备人才培养管理规定1.目的：为规范集团后备人才管理，为企业可持续发展做好人力资源储备，特制定本规定。
2.适用范围：集团及下属企业。
3.后备人才培养3.1集团根据经营需要决定后备人才选拔时间，后备人才培养分为制造技术类、管理（含财务）类、营销类。
通过举办业务骨干班、精英特训班逐层选拔、梯队培养。
3.2后备人才甄选的标准:人事部根据集团用人理念，以及人才规划和培养方向统一规划，人才甄选标准包括：3.2.1认同企业文化；3.2.2工作业绩突出，可塑性强，具备良好的发展潜质；3.2.3在企业工作1年（含）以上；3.2.4具有大专（含）以上学历；3.2.5原则上年龄在33岁以下，身体健康；3.2.6部门负责人评价良好并获推荐；3.2.7条件特别优秀者可根据需要放宽要求。
3.3后备人才甄选程序人事部根据集团经营需要，制定后备人才培养计划，后备人才培养对象由各部门和人事部共同提案，报集团批准后实施。
3.4后备人才培养方式包括：在职培训、岗位轮换、调动等。
3.5后备人才培养责任分工3.5.1人事部负责制定集团后备人才培养方案，统筹各项后备人才选拔、培养工作。
3.5.2各部门负责本部门后备人才培养对象的推荐与甄选，积极配合人事部开展各项后备人才培养工作。
3.5.3各级中高层经理负责后备人才培养对象的推荐，并有义务对本部门后备人才培养对象进行指导。
4.岗位轮换管理4.1轮岗对象及目的：岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和后备干部，为企业培养综合能力较强的复合型人才。
4.2轮岗周期：原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。
4.3轮岗人数比例根据当年实际情况确定，原则上每年不超过部门人数的20%。
4.4原则上所有后备人才必须经过1个以上岗位的轮换才能晋升为更高一级职位（特聘人员除外）。
4.5轮岗人员管理：岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。
公司专业技术人才培养“导师制”管理办法
公司专业技术人才培养“导师制”管理办法第一章总则第一条目的为进一步加强对青年专业技术人员的培养工作，强化人才培养中的传帮带效应，活跃技术交流气氛，使老同志老专家的才智和经验得到继承，使良好的职业道德和敬业精神得到弘扬，促进年轻同志尽快成长，更好地为XXXX有限公司（以下简称：我公司）发展服务，特制定本办法。
第二条适用范围（一）本办法适用于院本部，各单位可参照本办法结合单位的实际情况，制定具体实施细则。
（二）本办法适用的主要对象是各专业所和院本部驻地项目团队的新入职员工和发生转岗、岗位调动的员工。
第三条导师制的培养原则（一）业务技能、职业素养并重原则（二）公开、平等、协商、自愿原则（三）培养与考核评价相结合原则第四条组织管理院人力资源部为实施导师制的归口管理部门，负责制定和完善导师制度和方案。
各专业所和院本部驻地项目团队负责人对落实本制度负有直接责任，应把推行导师制度当作激励骨干员工、提高管理水平的重要措施，在导师任职期间合理分配其工作，并进行指导、检查和日常管理。
第二章导师第五条导师的条件（一）有较高的综合素质和良好的职业道德，思想品德端正。
（二）具有较扎实的专业基础理论知识、较丰富的工作实践经验和较高的专业技术水平，有能力对培养对象进行思想引导，善于听取意见，并为他人解决问题。
（三）现担任专家序列专家层级及以上岗位，并在本岗位工作两年以上。
第六条导师的职责（一）注重爱岗敬业教育和思想意识引导，帮助培养对象深化对设计院职业发展特点及其个性特征的认识，形成良好的职业道德和追求事业的态度。
（二）了解培养对象的专业特长和工作能力，根据部门领导的人才培养规划要求，指导培养对象确定培养发展方向，制订有针对性的培养计划和目标。
（三）全程监督、指导培养对象开展专业技术工作，了解和熟悉所从事专业的设计规范和相关技术规定，认真传授专业技术工作的思路、方法和经验，解决培养过程中出现的问题。
（四）定期检查培养对象的工作、学习情况，结合实际适时调整培养计划，保证培养目标的实现，协助相关部门对培养对象进行考核评价。
集团公司人才培养制度
集团公司人才培养制度一、总则基于集团公司长期发展战略规划和员工职业发展的需要，提升公司中高级管理人员、技术人才的的综合素质和专业技能，特设立本制度，鼓励和支持员工积极参加业务技能培训，参加各类专业、行业资格考试并取得相应的证书，建立公司发展需要的内部人才培养机制。
二、职责2.1公司人才培养实行统一领导，分级负责的办法。
行政人事部负责集团公司人才培养策划、监督及考评工作。
其主要职责有：2.1.1组织制定集团公司人才培养规划，并对实施计划进行监督管理；2.1.2拟定公司人才培养的规章制度；2.1.3核定培训课程及培训院校培训资格；2.1.4制订学员考核管理办法并监督实施。
2.2集团下属各分、子公司根据发展的需要，有计划、有针对性地进行管理与技术人才的培养。
各业务区域负责人作为人才培养的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才的培养工作。
三、重点培养的人才种类重点培养的人才分为中高级管理人才、中高级技术人才、和中高级研发人才。
3.1中高级管理人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备公司综合管理能力的领导人才，包括部门负责人和各级管理人员。
3.2中高级技术人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备项目实施管理和中高级技术服务水平的人才，其技术水平应在公司或业界处于前列。
3.3中高级研发人才培养目标是培养基本素质高、具备丰富的行业知识和在产品研发领域各专业具有较高水准的研发专业人才。
四、人才的培养方式4.1导师制内部实践知识的培养采用导师制，安排有丰富工作经验的上级或上一级的岗位人员担任培养对象的指导教师，负责对其思想意识、业务技术上的指导帮助，进行传、帮、带牵引辅导工作，努力促成达至上一级岗位的任职要求。
4.2提供学习深造机会公司根据企业的发展需要，组织、选送部分对企业做出突出贡献或具有一定培养前途的优秀员工到相应的培训机构深造，使培养对象有针对性地系统学习理论知识。
4.3加强理论与实践的结合，进行轮岗培训管理或技术理论具有较强的指导作用，但只有与实践的结合才能发挥其应有的作用，因此，应根据培养对象的情况，将培养对象放在有关的岗位上进行锻炼；在用人机制上，提供更多的竞争上岗机会，可先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种形式在不同的岗位上尽心锻炼，为员工的综合能力提升提供平台。
人才储备培养与管理制度
人才储备培养制度一个公司是否能长远发展下去，人才是关键，而人才的储备是必不可少的重要一环，并会随着公司业务的不断壮大,对人才需求量不断增加。
为此建立一个完善的人才储备方案是人才梯队建设的重要指导方向。
一、目的为了建立和完善人才培养机制，打通关键人才输送渠道，通过内外部人才培养和开发建设多元化人才引进渠道，合理的利用现有人力资源，充分发挥公司人才竞争机制，调动广大职工的学习和工作积极性，给我公司职工提供一个发展和晋升的平台，并为公司战略性培养和储备梯队人才，经公司研究决定，特制定本方案。
二、原则本着公开、公正、公平的选拔原则，以“内部培养为主，外部引进为辅”的原则，采用“滚动进出”的方式进行循环培养。
三、条件1. 内部选拔条件凡是公司在职员工，有一定综合管理能力水平，只要符合岗位之任职要求，都有机会参与竞争，并且在同等条件下，内部员工优先。
2. 外部招聘根据公司人力资源规划以及岗位需求，符合要求之应聘者，必须首先经储备培训。
3. 人才梯队成员要求（1）项目经理：指在本职工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
（2）项目副经理：指在本职工作领域具备相关知识，有一定管理经验的人才。
（3）项目主管：指某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。
（4）项目专员：指某一工作领域内掌握一定技术水平的人才。
说明：以上各类人员甄选标准为初定，具体要求根据各单位用人理念可进行调四、实施细则（一）人才来源渠道1. 内部渠道（1）由各单位第一负责人进行提名，提名标准按项目编制人数5%-10%进行提报。
（2）自我推荐（自荐者须填写完整的《梯队人才推（自）荐表》）2. 外部渠道（1）储备干部招聘（招聘标准按各招聘职位需求进行设定）。
（2）外部介绍推荐。
（二）人才甄选流程1. 行政部对候选人资料进行审核，对候选人进行初选；2. 对初选通过的候选人，行政部组织综合素质测评，帮助候选人了解自身的优劣势；3. 针对测评结果，行政部协助用人部门制定相应的人才培养与开发计划；4. 行政部协助用人部门跟进和实施一定周期的人才培养计划；5. 一定周期培养计划结束后，由行政部协助用人部门组织培训评估，评估通过者，则进入人才库，如未通过，则继续下一阶段的培训周期。
公司使用人才管理制度
第一章总则第一条为加强公司人才队伍建设，优化人才资源配置，激发人才创新活力，提高公司核心竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括管理人员、技术人员、业务人员等。
第三条公司人才管理制度遵循以下原则：1. 人才优先发展原则；2. 公平竞争原则；3. 人才激励与约束相结合原则；4. 人才培养与引进相结合原则。
第二章人才招聘第四条公司根据业务发展需要，制定人才招聘计划，明确招聘岗位、招聘人数、任职资格等。
第五条人才招聘采用公开、公平、公正的原则，通过内部推荐、外部招聘、校园招聘等多种渠道进行。
第六条人才招聘过程中，应确保招聘流程的规范性和透明度，严格审查应聘者的资格和能力。
第七条对通过招聘进入公司的员工，公司应进行入职培训，使其尽快熟悉公司文化、规章制度和工作环境。
第三章人才培养第八条公司重视人才培养，建立健全人才培养体系，包括岗前培训、在职培训、专业技能培训等。
第九条公司为员工提供以下培训机会：1. 新员工入职培训；2. 职业技能提升培训；3. 管理能力培训；4. 跨部门交流培训。
第十条公司鼓励员工参加各类职业资格考试，对通过考试并获得相应证书的员工给予奖励。
第十一条公司对优秀员工实行导师制度，帮助其快速成长。
第四章人才激励第十二条公司建立多元化的人才激励机制，包括薪酬激励、晋升激励、荣誉激励等。
第十三条公司对表现优秀的员工给予以下激励措施：1. 薪酬晋升；2. 奖金发放；3. 晋升机会；4. 荣誉称号；5. 培训机会。
第十四条公司设立员工福利制度，包括社会保险、住房公积金、带薪休假、员工体检等。
第五章人才约束第十五条公司对员工实行严格的绩效考核制度，确保员工的工作质量和效率。
第十六条公司对违反公司规章制度、职业道德的员工，将进行相应的处罚，包括警告、记过、降职、辞退等。
第十七条公司对离职员工实行竞业限制，确保公司商业秘密和核心竞争力不受侵害。
第六章附则第十八条本制度由公司人力资源部负责解释。
人才培养管理制度
人才培养管理制度（修订）第一章总则第一条为进一步加强和改进公司人才开发管理工作，建立健全更具针对性、实效性的人才发展体系，不断提升人才队伍整体能力素质，现结合公司实际，制定本制度。
第二条基本原则：服务发展，按需施训；分级分类，全员培训；学以致用，注重实效。
第三条目的营造良好的学习型企业氛围，全面提升员工的工作能力、工作绩效、综合素质，努力造就一批优秀的高素质人才队伍，为公司可持续快速发展提供坚强的人才保障体系。
第二章教育培训体系建设第四条按照分级分类思路，建立健全我公司“三级四类”教育培训体系架构。
结合公司实际，按照上级领导机关、公司、部门三个层级，针对经营管理、专业技术、技能和市场营销四类人才队伍的不同特点和需求，建立健全教育培训体系，深入开展教育培训工作。
一、上级领导机关教育培训指由上级领导机关组织开展的教育培训，一般指所级安排的相关培训工作。
人力资源部根据上级领导机关安排，积极争取培训名额，充分利用外部培训资源，重点选派优秀的、有培养潜力的经营管理人才、专业技术人才、专门技能人才和市场营销人才参加培训,并适时安排参训学员在公司内开展交流分享。
二、公司教育培训指公司根据发展规划及经营发展目标自行组织开展的教育培训。
公司人力资源部负责归口管理全公司人才培养工作，加强公司培养体系建设、制度建设和教育培训基础能力建设，统筹管理有关部门开展业务培训，部署和指导部门开展教育培训工作。
三、部门级教育培训指各部门根据发展需要自行组织开展的教育培训。
各部门对照公司级年度培训目标任务，有计划、有组织安排学员参加相关培训。
同时围绕部门发展目标和年度工作重点，统筹策划落实部门内部培训。
第三章培训组织机构与职责第五条为保证全公司及各部门的培训按计划有序组织落实，在全公司范围内建立自上而下、权责分明的培训体系和培训队伍。
第六条公司培训管理工作实行分级管理，培训组织机构由公司领导、人力资源部、各部门三级构成。
第七条公司领导在培训中的职责主要有：一、负责对我公司人才队伍教育培训工作的统筹指导，审批培训管理程序文件，为体系正常运行和培训工作组织落实提供必要的资源保障；二、审批公司年度培训计划及培训计划调整方案。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
公司人才选拔与培养管理制度
公司人才选拔与培养管理制度1. 背景和目的1.1 背景随着公司业务的发展和强大，人才的选拔和培养成为公司连续发展的紧要环节。
为了准确、公正、有效地选拔和培养人才，提高员工的综合本领和专业技能，公司订立本制度。
1.2 目的本制度的目的是确保公司能够吸引、培养和保存高质量的人才，提升员工的工作素养和绩效水平，以支持公司战略目标的实现。
通过订立明确的选拔和培养流程，公司将能够更好地发现和使用人才，提高员工的工作成效和忠诚度。
2. 选拔流程与程序2.1 岗位需求分析在公司内部或外部需要招聘人才之前，相关部门应进行岗位需求分析和定位。
这一分析应包含对岗位职责、资格要求、学历背景和工作经验的认真描述。
2.2 人才招聘2.2.1 招聘计划编制依据岗位需求分析的结果，相关部门应编制人才招聘计划。
计划应明确招聘职位、招聘数量、招聘渠道和时间布置。
2.2.2 招聘渠道选择公司可以通过内部介绍、招聘网站、学校招聘、媒体广告等多种渠道来发布招聘信息。
招聘渠道的选择应依据具体的岗位需求和招聘计划。
2.2.3 应聘者筛选依据招聘岗位的要求，相关部门应对收到的应聘者简历进行筛选。
筛选的标准包含学历、专业背景、工作经验等。
2.2.4 面试与考核通过简历筛选后，公司将通知符合要求的应聘者参加面试。
面试过程中，应聘者将接受专业本领测试、面试官面试和团队面试等环节的考核。
2.2.5 终审与录用最终录用决策由相关部门经理和人力资源部门共同做出。
录用决策应基于应聘者的专业本领、工作经验、综合素养等方面的综合考虑。
2.3 新员工入职2.3.1 入职手续办理公司将为新员工供应必需的入职手续办理，包含签订劳动合同、办理社会保险等。
2.3.2 岗前培训新员工入职后，应接受对应岗位的岗前培训，以熟识工作流程、岗位职责和公司文化。
2.3.3 职业规划引导公司将为新员工布置职业规划引导，帮忙他们了解公司的发展路径、晋升机会以及个人发展规划。
3. 培养流程与方法3.1 岗位培训公司将依据员工的具体工作需要，订立相应的岗位培训计划。
集团人才储备培养、晋升、晋级管理办法
集团人才储备培养、晋升、晋级管理办法一、目的：为建立和完善公司后备人才机制，稳步培养后备人才队伍，为公司战略目标和可持续发展提供人力资本支持，特制定本制度。
二、人才培养原则：1、以德为先、德才兼备的原则。
2、公平、公正选拔及考核的原则。
3、不能培养接班人的管理者不能担任集团领导的原则。
4、坚持以公司战略目标为导向的用人原则。
5、坚持职务与职级，综合管理与专业技术双通道的原则。
三、人才培养目标：根据社会发展和集团人力资本战略需求，坚持集团各系统专家型人才与管理型人才同步进行。
稳步培养集团总监及以上综合管理人才，集团专家型专业人才及各职能领域综合管理和专业技术人才。
四、人才培养对象所具备的基础条件：1、具有国家承认的大专及以上学历；2、无不良社会记录，身体健康；3、通过集团的筛选面试。
五、招聘及实习期传、帮、带方式：人力资源部组织通过各种渠道招聘的大学生，统筹分配到各职能部门及各分公司相关部门实习，所在相关生产部门需指定专人对实习、见习生以传、帮、带的形式进行指导、监督和阶段性的考核。
同时，人资部定期监督检查储备人才的培养状况。
六、胜任力评估及考核方式：培养方向及晋升双通道1、生产综合管理类（专业型职业发展方向）生产职工→储备干部→组长、班长助理→班长、生产经理助理→生产主任→生产经理、生产总监助理→总经理→生产技术总监2、销售类（综合型职业发展方向）生产职工→销售内勤、业务员→区域经理→大区经理→销售经理→销售总监→营销总监3、后勤综合管理类（综合型职业发展方向）生产职工→后勤部门职员→后勤部门主管→后勤部门经理→分公司总经理→集团副总4、生产技术类（专业型职业发展方向）生产职工→储备干部→电工、机修工→初级电气工程师→中级电气工程师→高级电气工程师四、培养周期实习期：3个月，实习期为双向选择过程，通过实习，择优汰劣；车间见习，熟悉人、机、料、法、环任职期：1年期间全部定岗，在此期间根据员工职业发展方向确定专业型及综合型相关岗位。
公司青年拔尖人才选拔培养管理办法
公司青年拔尖人才选拔培养管理办法（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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公司人才培养措施及办法
甘肃四建集团七公司人才培养措施及办法为认真贯彻集团公司人才发展战略规划,夯实集团公司管理基础,壮大企业实力,加快人才的培养、使用,使人才培养工作规范化、制度化,满足公司对人才的需求,特制定本办法。
一、建立人才储备库(一)、人才培养坚持“甄才、选才、育才、用才、留才”的用人方针,实行目标管理策略,有目标、有措施、有责任、有落实,留住人才,培养人才、用好人才,造就一批年富力强、扎实肯干的企业人才队伍。
并将符合条件的人才及时纳入人才储备库进行管理。
(二)、进入人才储备库的条件1.在本单位工作满三年以上;2.年龄在25--40岁之间;3.大专以上学历,具有初级专业技术职务资格,具有一、二级建造师资格的作为特殊条件优先考虑;4.身体健康,敬业爱岗、服从组织安排,工作能力强、业绩好,各方面表现均比较突出。
(三)、对进入人才储备库的人员进行动态管理,公司人才培养实行统一领导,分级负责的办法。
公司项目管理部负责公司人才需求计划的制定,并对符合条件进入人才储备库的人员每年以书面形式,将该同志一年内的工作学习等情况上报集团公司人力资源部,以备考核。
对考核不符合提拔条件的,可自动从人才库中退出。
二、人才培养规划的制定(一)、对每年引进的大中专以上毕业生,都要列为人才培养对象,并根据所学专业和特长制定培养目标及措施,做好人才培养规划。
支持鼓励大中专毕业生尽快考取各类证件。
使企业专业技术人才、持证人员达到一定规模。
(二)、对符合报考相应专业技术职务条件的,及时通知,组织参加专业人员继续教育,按期申报或考试取证;(三)、积极组织各类专业人员参加全国性取证考试,对取得一级建造师职业资格的集团公司将给予一定奖励,费用报销按集团公司有关规定执行。
(四)、加大培训取证力度,根据集团公司统一规划,结合本公司实际,有目的的培养一批有实际工作经验的老同志到质检员、安全员、施工员等岗位工作,实现岗位转换。
三、人才的跟踪考评对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理,人事部门应跟踪考评,并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整,激励人才增强自我完善意识,珍惜机遇,自我加压,早日成才。
包钢公司人才管理制度
包钢公司人才管理制度第一章总则第一条为了加强对人才的管理，促进人才的培养和使用，提高企业的核心竞争力，包钢公司制定本人才管理制度。
第二条本制度适用于包钢公司内所有员工的人才选拔、培养、使用和考核。
第三条企业的人才战略，围绕企业的战略目标，聚焦企业经营的核心环节和重点领域，以企业的发展需要为导向，努力实现人才需求与人才供给的有效匹配。
第四条企业坚持以市场需求为导向，以技术创新和管理创新为驱动，加强对具有核心技能、核心知识和核心创新能力的员工的管理和激励，不断提高企业的技术创新能力和市场竞争力。
第五条企业注重人才培养和职业发展，加强对员工的职业规划指导与支持，建立健全员工培训机制和职业发展通道。
第六条企业积极开展人才引进与人才交流合作，依托国际化的人才市场，吸引和引进高级管理人才和专业技术人才，搭建全球性的人才合作交流平台，开展人才国际化培养计划。
第七条企业建立健全人才管理制度，坚持用人至公，重视激励机制，完善各种人才福利制度，营造良好的人才成长环境和激励机制，激发员工的工作热情和创造力。
第二章人才选拔第八条企业实施绩效导向的人才选拔机制，坚持公正、公平、公开的原则，根据岗位特性和员工绩效，选拔适用人才。
第九条企业依托现代化招聘平台，采取多样化的招聘形式，充分挖掘和吸引各类优秀人才。
第十条企业建立健全人才选拔标准和程序，实行多轮笔试、面试、考察等综合评价机制，选拔适合岗位的人才。
第十一条企业建立全面的应届毕业生招聘工作机制，注重应届毕业生的培训与发展，为其提供广阔的职业发展空间。
第十二条企业加强对中高层管理人才的选拔和培养，在企业的战略和业务发展规划中，优先选拔和培养具有卓越管理和领导能力的人才。
第三章人才培养第十三条企业建立完善的员工培训体系，根据员工的发展需要和企业发展需要，开展系统性和全方位的培训和发展计划。
第十四条企业注重对员工的岗位培训，提高员工的专业素质和操作技能，帮助员工适应岗位需求。
人才培养管理制度
宜昌欣阳科技有限公司宜欣阳字[2013]06号关于印发“人才培养管理制度”的通知公司各部门：公司为了建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，为企业可持续发展提供人力资本，特制定《人才培养管理制度》，请各部门遵照执行。
特此通知。
宜昌欣阳科技有限公司二O一三年一月五日附录1、人才培养管理制度人才培养管理制度第一章总则第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，为企业可持续发展提供人力资本。
第二条原则3坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条人才培养目标人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策。
第四条人才培养组织体系企业建立“统分结合”的人才培养体系，研发部作为人才培养的基地，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排和人才培养计划的具体实施。
第五条适用范围1、公司内职级晋升到经理级以上（含经理级）人员；2、新招聘经理级以上（含经理级）人员；3、经理级以上（含经理级）人才储备人员。
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第六条甄选条件*（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并能服众”。
（二）关键资质：“在每个岗位上，都有一些工作特别出色的人，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”。
（三）综合素质和潜质第七条甄选工具$基本条件通过个人材料进行分析或借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第八条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指企业当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，企业关键岗位的数量可按企业当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果本企业没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
公司人才培养与人才梯队建设管理规定
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为集团公司可持续发展提供智力资本支持;第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养;第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才;专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才;第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排;第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰;第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念;第八条甄选条件一知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设;二关键资质：基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设;集团公司十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力;注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出2—3项共性指标,再根据分类选出2—3项个性指标;每项指标的评价标准参见集团公司12项资质定义及行为评价标准3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据集团公司用人理念可进行适当调整;三综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析;2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析;3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评;第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指集团公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,集团公司关键岗位的数量可按集团公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人,如果集团公司内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备;第十一条后备人才甄选后备人才主要是指集团公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才;后备人才由各单位根据集团公司制定的甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定;第十二条关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划;第十三条后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方——培训方案的实施——培训效果的反馈;第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为集团公司培养综合能力较强的复合型的人才;第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定;第十六条轮岗比例年度1、中高层干部>20%；2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；3、后备人才90%以上沿专业跑道发展的人员可另行考虑;注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作;第十七条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部特聘人员除外;第十八条轮岗审批1、集团公司各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批;3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批;4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源部审核——报集团公司总经理审批;第十九条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位,轮岗期间的考核工作由新单位考核,但必须将考核结果反馈给原单位,作为绩效考核的依据;2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告总结交轮岗双方单位;3、轮岗结束后,由轮岗单位根据干部绩效考核管理办法或员工绩效考核管理办法进行绩效考核,并按轮岗时间/12100%作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重,与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩;4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付;5、派出人员补贴：1000元/月/人,生活住宿物品一次性补贴500元/人,补贴由集团公司统一支付;如有调整,以集团公司文件为准6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排,住宿费由自己承担,并从补贴中扣除;注：其中第5、6条仅适用于本部与本部所在地不在同一省的二级子公司之间的轮岗;第四章内部兼职第二十条兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解,提升员工综合素质和能力,为集团公司培养和储备人才;第二十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干;第二十二条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在单位的有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理;第二十三条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于1天;第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主;第二十五条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接收所在兼职部门负责人的考核;同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案;2、一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作的方式;第二十六条人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位;2、审批程序：各单位提案,人力资源部审批;中高层干部和专业技术干部需集团公司总经理审批3、兼职申请审批后,统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位,并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系;4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件,并且有责任安排兼职人员的工作;第五章人才调配第二十七条调配目的消除集团公司各单位人才封闭现象,加强各单位人才内部合理流动,优化配置集团公司内部人力资源;第二十八条调配原则1、符合集团公司人力资源整体发展战略；2、在不损害调出单位利益的前提下,符合调入单位人才需求；3、符合员工个人能力和潜力的发挥；4、优先考虑新成立公司单位和新项目的人力资源需求;第二十九条调配对象因岗位性质和业务需要,必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才;第三十条调配申请由需求部门向集团公司人力资源部提出申请,并附职位说明书及需求原因,人力资源部根据提交的申请,经过审核确认后,对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配;第三十一条调配权在调配过程中,因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时,集团公司人力资源部有最终裁决权;第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划,每个高层干部除辅导本部门中层干部外,还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干,每个中层干部除辅导本部门员工外,还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干;第三十三条在职培训详见集团公司人力资源开发管理制度;后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部以人力资源部下发的员工培训证书统计数据为准;详见集团公司内部讲师管理办法;第七章考核与评价第三十四条目的增强各单位人才培养意识,促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感;第三十五条考核对象以职能部和二级子公司为考核单位;第三十六条考核周期考核周期为一年;第三十七条考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等;具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定;第三十八条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导,没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位,人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果;第八章淘汰与晋升第三十九条目的通过淘汰不合格的干部,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成干部能上能下的用人机制,优化集团公司干部队伍素质;第四十条淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5—10%,后备人才每年晋升比例为20%左右;第四十一条晋升条件参照集团和集团公司干部管理办法以及其他相关制度执行;第九章附则第四十二条解释权本办法由人力资源部制订、解释和修订;第四十三条生效期本制度自下发之日起正式实施;。
公司青年拔尖人才选拔培养管理规定
公司青年拔尖人才选拔培养管理规定一、概述公司作为一家发展迅速的企业，为了满足企业快速发展所需人才的需求，建立了青年拔尖人才选拔培养管理规定，旨在挖掘优秀青年人才，为企业培养成功的骨干人才。
二、选拔条件1.年龄在35岁以下的员工；2.具有本科以上学历；3.公司工作时间在2年以上，并且近两年无不良记录；4.在工作中表现突出，获得相关工作的奖励；5.相关技能过硬、有较好专业知识背景。
三、选拔流程1.公司对全体员工进行公示咨询，提倡员工积极申报；2.申报人员须就个人基本情况、工作经历、职业发展规划等向公司所在部门主管提交书面申请和个人简历；3.经过初步筛选，确定符合条件的人员；4.符合条件的人员将参加面试，公司每次面试人员不超过5人。
最终评定10名万元级拔尖人才和50名万元级骨干人才；5.拔尖人才和骨干人才经公司审核且经离职人员自愿签署离职协议，可以申请获得一次职业发展基金，提供不低于5万元的财务支持，用于职业发展和个人能力提升。
四、培养方案1.拔尖人才每年公司将组织专门的培训课程，通过合作交流、实践考察、专业授课等形式进行能力提升和优化；2.拔尖人才定期进行业务考核和人才管理测评；3.公司将定期聘请优秀的职业导师为拔尖人才提供个人职业规划咨询服务，为企业人才的长远发展提供支持。
五、管理与奖励1.其他员工可查看拔尖人才的名单，鼓励其他员工效仿；2.拔尖人才及骨干人才须签订保密协议，保护企业价值格局和知识产权；3.拔尖人才及骨干人才作为公司的关键岗位，享受绩效考核、岗位津贴等多种激励；4.拔尖人才及骨干人才表现突出，在公司内部评选中，将得到丰厚的奖励和荣誉称号。
六、在当前经济迅速发展的时代，青年拔尖人才成为了企业发展的关键因素，公司青年拔尖人才选拔培养管理规定的制定旨在发挥人才的关键作用，为企业的快速发展提供源源不断的支持。
同时，公司也将继续探索与完善青年拔尖人才培养规定，以给社会和企业造福。
公司内部人才培养管理制度(范本)
公司内部人才培养管理制度(范本)目的本制度旨在建立和管理一个有效的内部人才培养体系，以促进公司内部人才的发展和提升，确保公司持续的人才储备和增加员工的工作动力。
范围本制度适用于公司全体员工，无论其职级或职位。
培养计划1. 每年制定并执行全面的人才培养计划，以满足公司未来人才需求。
2. 根据员工的个人发展需求和公司的业务发展需求，制定个性化的培养计划，包括岗位轮岗、培训课程和项目经验。
3. 确定合适的培养方法和资源，如内部培训、外部培训、导师指导和研究资料。
4. 定期评估培养计划的有效性，并根据评估结果进行调整和改进。
培养机制1. 培养机制应具备公正、公平和透明的原则。
2. 根据公司战略目标和人才需求，建立和管理人才储备库，对潜力员工进行评估和发展，为高层管理人员的晋升提供候选人。
3. 设立职业路径规划机制，明确员工在不同职级和职位上的晋升条件和发展方向。
4. 提供良好的研究和成长机会，包括外部培训、内部研究项目、知识分享会等。
管理与执行1. 由人力资源部门负责制定、监督和执行人才培养计划。
2. 各部门负责协调和配合培养计划的实施，提供必要的资源和支持。
3. 员工应积极参与培养计划，不断提升自身的能力和职业素养。
4. 监督和评估培养计划的执行情况，及时发现问题并提出解决方案。
奖励与激励1. 根据培养计划的完成情况和员工的表现，给予适当的奖励和激励措施。
2. 建立晋升机制，为培养计划的优秀完成者提供晋升机会。
3. 提供竞赛和项目机会，激发员工的研究和发展意愿。
总结公司内部人才培养管理制度的实施，将有助于提高员工的工作能力和职业发展，同时保障公司的长期发展和竞争力。
各部门和员工应积极参与，并持续改进和优化该制度，以适应不断变化的市场需求和公司发展战略。
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公司人才培养管理规定 Ting Bao was revised on January 6, 20021A公司人才培养管理制度目录第一章总则第二章职责与分工第三章培养方式第四章人才培养实施第五章评估与反馈第六章档案管理第七章培养人管理第八章内部激励第九章培养经费管理第十章附则附表附表一：培养需求调查表附表二：培养需求申请表附表三：年度培养计划表附表四：在岗实践培养计划表附表五：导师制培养计划表附表六：轮岗制培养计划表附表七：课程培训计划表附件八：授课质量评估表附件九：培养效果评估表附表十：培养效果记录表附表十一：培训实施评估表附表十二：被培养人档案表附表十三：培养人档案表附表十四：培养人申请/推荐表第一章总则第一条目标围绕A公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。
第二条适用对象适用对象为A公司各单位员工。
第三条原则1、系统性原则：以A公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划一实施一反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。
2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。
按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合员工职业生涯发展规划。
3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。
4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。
第四条相关释义1、被培养人。
指接受和参加各项培养活动的员工。
2、培养人。
指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。
3、责任人。
指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。
4、用人部门。
指使用人才且对人才培养有需求的部门。
5、核心人才。
指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。
第二章职责与分工第五条人力资源部职责(一)公司总部人力资源部职责公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作:1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。
2、协调整合内外部资源，协助下属单位完成人才培养工作。
3、指导、检查、评估下属各单位人才培养实施情况。
4、统筹公司中高层管理人员，HD平台、HD项目核心层（班子成员）及其后备干部的培养工作。
5、策划、部署核心人才的培养工作。
6、负责组织对公司日常经营或资质注册有重要影响的资质取证工作。
7、统筹管理公司培养经费，对下属单位的培养费用进行审核和控制。
(二)事业部人力资源部职责事业部人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：1、按照A公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。
2、制定和落实本单位人才培养计划。
3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。
4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。
5、协调和规划不同项目间的人才培养实施。
6、监管各项目部人才培养实施情况。
7、对下属单位培养费用的计划和使用情况进行监督。
（三)设计院人力资源部职责设计院人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：1、按照A公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。
2、制定和落实本单位人才培养计划。
3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。
4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。
5、协调和规划不同项目间的人才培养实施。
6、监管各项目部人才培养实施情况。
7、对下属单位培养费用的计划和使用情况进行监督。
（四)平台公司人力资源部职责平台公司人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：1、按照A公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。
2、制定和落实本单位人才培养计划。
3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。
4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。
5、协调和规划不同项目间的人才培养实施。
6、核级焊工的培养及对HD施工有重大影响的资质类培训。
7、监督HD平台所属各项目部制定人才培养计划。
8、监管各项目部人才培养实施情况。
9、对下属单位培养费用的计划和使用情况进行监督。
（五)项目部/专业化公司人力资源部职责项目部/专业化公司人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作：1、按照A公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。
2、制定和落实项目部/专业化公司人才培养计划。
3、按照平台公司计划要求对其他项目培养提供支持。
4、协勋完成上级单位人力资源部对其工作的检查和评估。
5、对本单位培养费用的计划和使用情况进行监督。
第六条各单位管理者职责1、各单位总经理是本单位人才培养的第一责任人。
2、各级管理者对其管理团队员工有培养的直接责任，对直接下属有辅导和教练的责任。
3、各级管理者在其下属参加培养前与其进行沟通，明确培养的目的、期望和要求；在培养结束后需要主动了解培养情况，并针对培养情况与下属共同制定相应的后续发展计划。
4、支持下属积极参加人才培养项目，进行针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出者担任内部培训师、导师等培养人。
5、对培养人的培养效果及人力资源部组织工作进行评估，提出反馈意见。
第三章培养方式第七条培养方式人才培养方式主要有：课程培训、在岗实践、导师制、轮岗制、外部学习。
针对核心人才和新员工分别采用核心人才资源池机制和新员工训练营机制。
第八条课程培训针对所有人才。
公司聘请内部或外部讲师对员工进行理论知识的传授和学习。
内容包括专业技能、通用技能、管理能力、核特有技能、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。
由公司及各单位按照培训需求及培训计划组织实施。
第九条在岗实践(包括挂职锻炼)针对在项目建设过程中对岗位任职资格和专业技能有一定需求的员工。
公司各单位可以委托其他单位位或本单位其他部门对专业及后备人才进行培养。
通过将学习和实地应用相结合，有效提升员工素质和专业技能。
其优点在于由于培养场所和工作场所的高度一致，在岗实践的培养转化效果好，是员工获得工作能力的主要途径之一。
第十条导师制针对新员工、管理人才、技术人才和生产工人。
通过为其指定导师，提升员工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神。
导师制通过“传帮带”的形式构建一种良好的工作学习氛围，培养满足企业发展所需要的人才。
第十一条轮岗制针对中高层后备管理人才。
公司为员工设定个性化的轮岗路径，提升员工的专业技能、管理能力及沟通协调能力。
公司通过挖掘人才的潜能，激励和保留人才。
第十二条核心人才资源池针对对公司发展有重要影响的核心人才。
通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养。
通过课程培训、在岗实践、轮岗、外部学习等多种方式有效缩短核心人才培养周期，显着提升核心人才队伍整体胜任程度。
第十三条新员工训练营针对公司新入职员工。
帮助新员工真正地了解组织、融入组织，明晰未来职业友展方向，为A公司的发展提供源动力。
对于大学生，还要实现从校园人向职业人进而向A人的职业角色转化。
第十四条外部学习1、在职研修学习或者脱产学习：针对中高层以上级别的人员，通过公司委派和个人自修两种形式进行系统化、专业化的学习，是公司培养的补充形式之一。
2、外部培训交流：通过参加行业内外部或者专业培训机构举办的培训班、研讨会等，提升人才自身的专业技能及综合管理能力，一般以短期学习为主。
第四章人才培养实施第十五条培养需求确定1、对于常规性培养需求，由各单位人力资源部开展需求调查、需求分析，最终确定需求。
(1)需求调查：每年10月，各单位人力资源部组织员工培养需求调查。
根据培养需求调查流程(见附流程图二)，结合公司发展战略及对人才培养的指导意见，人力资源部拟制《培养需求调查表》(见附表一，并发送至各用人部门，并在10月底收回汇总。
（2)需求分析确定：人力资源部将汇总后的需求调查表进行分析，干11月底确定最终需求，作为制定下年度培养计划的依据；根据不同层级的需求，名单位人力资源部分析的侧重点如下表：2、对于临时性培养需求，由用人部门负责人根据需要填写《培养需求申请表》(见附表二)，提出需求申请，经入力资源部审核后最终确定需求。
第十六条培养计划制定1、总体培养规划制定：针对不同岗位层级及类别的人才，各单位人力资源部根据人力资源规划及培养需求分析确定结果，制定2年总体培养规划。
以此类推，每隔2年制定一次。
2、年度培养计划制定：各单位人力资源部根据<总体培养规划》以及年度培养预算，制定《年度培养计划表》(见附表三)，内容如下：(1)年度培养工作目标(培养覆盖率、人均培养时间、人均培养费用、年度培养工作计划完成率等)(2)年度培养工作计划(培养时间、培养内容、培养方式、考核方式、培养预算等)3、具体培养计划制定：公司各单位人力资源部根据培养计划实施流程(见附流程图四)组织实施年度培养计划。
在实施前，针对每个培养方式制定具体培养计划，交由各单位负责人审批。
各种培养方式具体培养计划示例见附表。
导师制通用的培养计划如下：轮岗制由人力资源部根据被培养人发展方向，结合公司员工职业发展路径，设计培养计划，具体内容见附表六《轮岗制培养计划》。
根据岗位层级差异，通用的培养计划如下：课程培训各单位人力资源部在培养计划实施前根据实际需要制定具体培训计划，包括参训人员、课程设计、考核方式、组织实施的时间、培训师、课程大纲等，具体内容见附表七《课程培训计划表》针对培训需求的差异，通用的培训内容如下表所示：4、审批与备案：各单位年度培养计划报所属各单位负责人审批后，交由上级单位人力资源部备案。
第十七条培养实施1、各单位人力资源部负责培养工作的组织实施，具体内容如下:1）根据培养计划，选择符合培养对象实际要求的课程、教材和大纲。
2）发布培养通知，确定培养人员名单，包括培养人和被培养人，并通知员工个人。
3）组织培养计划实施，准备培养教材、培养设施及用品。
4）在培养过程中，做好课程培训的人员考勤和培养成绩记录。
5）总部及平台公司人力资源部将不定期地通过座谈会、发放调查问卷等形式对下属单位的培养计划的落实情况、培养项目的组织情况以及师资力量、教材体系、教学质量等进行检查与评估，以持续优化培养工作。
2、培养人负责具体培养工作，具体内容如下:1）根据培养计划，认真传授培养项目所要求的知识和技能，并在培养过程中进行不断总结、探索和创新。
2）定期检查被培养人对所传授知识和技能的掌握情况，同时与被培养人进行充分沟通，并根据学习情况对培养内容和方法进行适应性调整。