从零组建运营团队的方法

从薪资待遇、团队氛 围、人才要求、招聘渠道等都有很大差别。
适用范围：
互联网产品的运营团队 运营职责如用户、内容、活动 团队规模在5-20人 背景为BAT或创业公司均可
一.明确团队职责和目标
接到上级指令：组建个运营团队。为了更好执行落地，需要关注决策的背景信息。 如：
我的要求是做过运营，不限内容和年限，创业公司愿意去培养新人。但在这30封简历 里，没有一个满足要求。如果是求职者不看职位要求，随便海投，那是三大的用户质 量低；如果是招聘网站为了让付费方满意，在人才不知情的情况下「推荐」简历给企 业，那这是流氓行为。两者我都不能接受。
扯远了，下面逐一说我惯用的6个招聘渠道：
从某个角度说，员工都是公司的棋子，下棋人把我们摆放在不同的坑儿里，同时也赋 予了相应职责。如果棋子摆放的有问题，坑儿没安排好，棋子就会打架。但棋子也很 可怜，他们只会把矛头指向和自己有利益冲突的另一个棋子，其实对方也很无辜，真 正该被骂的是下棋人。
所以，最好在设置团队时，就关注工作内容和利益交叉的问题，尽量避免这个问题。
①兴趣爱好
有什么兴趣爱好，闲暇时间喜欢做什么。深入交流这个问题，可以了解对方的性格和 三观。作为交流的第一个问题，也容易让对方放松，缓和陌生人气氛。
②理想工作
喜欢什么行业，希望做什么样的工作。不局限当前交流的职位，给出最理想的答案， 哪怕是拼命挣钱为了40岁之后环游世界这样的回答。
可以了解对方的工作态度和职业规划，同时仍包含了兴趣因素。我希望大家从事的是 自己喜欢的工作，至少方向是匹配的。这不是说喜欢足球就要去做足球解说，而是让 性格外向、喜欢与人打交道的同事，去做商务、BD这样的工作。
但也有几个小技巧，做到才有效果： ①招聘贴由团队leader发布 不要认为招聘是HR的职责，这事最终的收益方和责任人都是你，所以招聘时自己必 须冲在第一线。 在周伯通小组招人的优势，是团队leader和人才可直接沟通，互动起来非常方便。不 仅直观感觉会很亲切，而且很大程度上缓解了信息不对称的问题。所以这个招聘贴， 必须要leader自己写，并且用自己的豆瓣帐号发出。 别小看豆瓣帐号，这也是对信息发布者的背书。试想一下，如果一个求职者点击招聘 人的头像，看到的个人页面信息丰富且非新用户（如下图），是不是也会觉得这个招 聘信息也靠谱了很多呢。
根据这些信息，决定团队的职责。按职能分为，如产品、市场、运营团队；按方向或 模块分为，如用户运营、社区运营。
有坑要注意：新团队的工作内容和利益，与已有团队最好不要交叉。
新团队的工作内容最好是已有团队的补充，有必要的话可以调整已有团队的工作内容 来保证这点。如果两团队的工作内容有交叉，以后会有沟通成本和扯皮。出现撕逼现 象，根本原因不是员工自私或脾气不好，而是团队架构的问题。把人放在工作内容有 交叉的位置上，为了各自职责争取利益，这很正常。最核心的解决办法，不是批评教 育员工，而是调整架构。
我招过个别同事，面试时的业务能力是可以达到要求的，但在入职后一年里几乎没有 进步；而有些没有互联网从业经验的同事，却进步神速，扛起大梁。分析其中的原 因，会发现进步神速的同学，学习能力、执行力、悟性比较好，而且足够勤奋和积 极，有着正能量的心态。而原地踏步的同学，恰恰是缺少上述的特征。
综上，面试时重点考察素质和潜力。我关注这几个问题：
二.确定团队人数和分工
这一步要确定团队的人数，以及每人的工作内容。决策这个问题的依据是运营模式， 也就是现阶段通过什么方式来达成这个目标。根据运营模式，拆分出人力和分工。
虚构一个项目做案例，有一个工具型app，为了提升用户粘性而做社区（鄙视这个决 策的过程），这是上级决策。运营模式是以激励核心用户贡献内容为主，策划优质内 容为辅。
⑥总结面试
本次面试有什么感受，自我感觉交流的怎么样。考察自我认知和判断能力，另外也需 要确保双方的感受是一致的。很多时候会出现这种情况，我觉得对方非常不合适，但 对方觉得交流的很愉快。
作为面试官，我会注意以下问题：
①不迟到
毕竟是约好时间的见面，这是对别人最基本的尊重。在面试生涯中，我只迟到过2 次，也都提前给对方说明原因，并且在见面时道歉。
中高级人才的范围小了很多，能浮出水面的优质人才量级并不大，HR更容易分辨和 定向挖掘。所以最合理的利用HR资源的方式，最好是指定公司、行业、人，让其定 向去挖。
四.面试那点事
面试，就是通过几个核心问题来判断对方是否满足要求。当然对方也可以考核你，这 是双向选择。所以，最重要的是这几个「核心问题」，这依赖于你更看重求职者的哪 些因素。
5.微博朋友圈
上文提到「朋友介绍」这个招聘渠道，而「微博和朋友圈」的作用与之相似，都是利 用人脉扩散招聘信息。只是前者是精准的1v1，后者是在更泛的人脉圈里广撒网。
6.HR
HR同事是自己可利用的招聘渠道和资源，更适用于中高级人才。
初级人才偏重执行，符合标准的人才范围很广，HR很难准确的判断初级人才是否符 合团队要求。
③成功与失败
在之前的工作中，最有成就感和最失望的事是哪个。「成就感」可以了解特长；「失 望的事」给了一个吐槽的机会，考察面对困难和压力的心态。
④特长和亮点
自认为在工作中的特长和优势是什么。考察自我认知，了解亮点。
⑤业务能力
如果让你做这个职位，你会怎么做。给一个开放的话题让对方发挥，即使信息太少和 准备不充分也没关系，看看对方短时间内的应对能力。毕竟不是为了得出什么正确答 案，而是看分析问题的思路。
4.知乎
知乎作为一个优质内容平台，必然是一个挖人的渠道。需要有善于发现的眼睛，知乎 粉丝很多的大V一般很难挖动，毕竟找他们的人太多了。你和他不在一个对等的位置 上，没办法合作的，至少在这个平台上是这样。
有些人回答、赞和粉丝都不多，但只要有一个回答足够有深度，也能证明他的价值。 所以不能完全依赖知乎的数据和排序，也要渴时我都会找她，虽然她 不能次次响应，但推荐过好几个优质人选，让我对她这个「渠道」印象很深。其中有 一位小鹿的朋友，现在还是我的同事，是一名很难得的用户运营人才。
但朋友推荐也有劣势，因为你和你的朋友圈子功可能性就小很多。
但如果2人负责用户，工作内容就有重叠，有可能会影响积极性和成就感，有时也无 法直观判断工作成果来源于谁，不利于团队管理。所以，要么就设2人，要么3人分管 不同内容。互联网不是劳动密集型产业，小团队的战斗力不一定差。
3.男女搭配和新老搭配
即使团队只有3人，也尽量做到有男有女，一老带两新。让我们把团队当做一个「个 体」来看，好比是一个「人」。这个人在工作的过程当中要面临大大小小各种问题， 做各类决策，所以需要具备很多种素质，也有很多面的性格。
我的观点是，在筛选简历的环节，选出与目标职位相近相同的候选人；在面试环节， 重点考察人的素质和潜力。我之前的做法是，很关注候选人与目标职位的匹配度，在 面试时重点交流业务上的事，对于基本素质和潜力关注的少。但事实证明，在互联网 这个年轻人的世界里，在运营这个与人性相通的领域里，学习能力和潜力更重要。
需要注意的问题：
1.尽量把人数缩小到最少
毕竟这是团队建立初期，项目也没开始，未来的运营情况只是预估。所以尽量把团队 人数控制到最少，每个角色安排1人即可，先把流程跑顺。同时也为未来留出调整的 空间，无论增减，小团队执行起来的成本会低很多。
2.每人的工作内容不重叠
上文案例是，3人分别负责用户、活动和内容，其实还有一个方案也可行，就是2人负 责用户，1人负责内容。因为冷启动时用户运营的工作量会大一些，而活动不会很频 繁，工作量相对不大。
比如，一些敏感、细致、常规化的工作内容，需要团队拿出更女性化的一面；另一些 有活力、潮流化的工作内容，需要团队拿出年轻的一面。所以，团队里有男女搭配， 同时也有新老搭配，就可以让团队具备更多面的综合素质，可以应对更复杂的问题。
还有很多其他原因就不展开了，诸如「男女搭配干活不累」「老员工的传帮带作用」 等。总之，通过团队成员之间的互补，才能真正达到团队效果。
②迎合目标受众的语言风格 明确要找什么样的人，然后用他可能感兴趣的内容吸引他。比如想找一个社区运营， 招聘贴的语言风格就必须社区化、潮流化，让人觉得这事有趣好玩。
上图是我之前发过的一个帖子，收到114个回复和16个喜欢，也转化成几个面试，具 体数字忘了。
当时我们期望找到的「电影达人」，但很难传递这种模糊的、非标准化的概念。所以 我首先在标题里突显逼格，喜欢和真爱是不一样的；其次我主观的给电影达人定义了 标准，就是三千部电影，作为过滤的标准。别担心这个数字过高，你不会落下条件合 适但只看过一两千的人选，因为他们会找你通融的。
根据上述运营模式，得知需设3个角色，用户、活动和内容。每个角色的工作内容简 述：
用户运营，负责引入和管理核心用户
活动运营，通过活动的形式激励用户贡献
内容运营，策划优质内容
具体每个角色需要几个人力，要根据工作量来判断。假设预期只是冷启动，小规模量 级的先让项目运转起来，而不是迅速带来几十万的DAU，那么每个角色1个人力足 够，也就一共3人。③参与互动回复
如果回帖里再也没出现过楼主，大家会觉得楼主是不回来看贴的，参与的积极性自然 会降低。如果你回复的更有趣，也算是看点，甚至能引起围观。
截几个我的回帖给大家看，还挺好玩的。
3.拉勾
这点没啥太多可说的，我在美团招人的时候，从拉勾上收到很多比较靠谱的简历，感 觉互联网人才挺多的，就相对精准。
2.豆瓣
这里说的豆瓣，是指周伯通招聘小组。最早是「周伯通」这个招聘网站的创始人兽汰 姆创建的，现有成员36W，工作日发贴会秒沉，适合招聘互联网运营、市场等人才， 工作经验在0-3年，也包括实习生。 以我的转化率很高。
公司的长远目标 达成目标的途径 这个途径现阶段的目标 公司可投入的现有资源
这些背景信息必须了解，并且确定上级没有含糊不清的点，这也是反向梳理的过程。 这么做的原因是，公司的决策是一个自上而下的过程，上级传递的这些信息就是你以 后决策的依据，所以在「传递」时务必保证信息是准确完整的。