岗位评估体系
岗位评估体系
岗位评估体系
岗位评估体系是指对企业中的各个岗位进行评估和排名的一种体系。
通过对岗
位的评估，可以确定岗位的价值和重要性，从而为企业的人力资源管理提供依据。
岗位评估体系一般包括以下几个要素：
1. 岗位描述：明确岗位的职责、权限和工作内容，以及所需的技能和知识。
2. 岗位要求：确定岗位所需的教育背景、工作经验、专业技能等要求。
3. 岗位评分：根据一定的评分标准，对岗位进行评分，评估岗位的价值和重要性。
4. 岗位等级：根据岗位评分的结果，将岗位划分为不同的等级，以便于薪酬和
晋升的管理。
5. 岗位薪酬：根据岗位的等级和市场薪酬水平，确定岗位的薪酬水平。
岗位评估体系的好处是可以帮助企业合理分配人力资源，确定岗位的薪酬水平，提高员工的工作满意度和工作积极性。
同时，岗位评估体系也可以为企业的晋升和培训提供依据，促进员工的职业发展。
岗位价值评估体系介绍
6 多领域 掌握多个不相近领域的知识/技能/经验
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三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度2—应用要求：岗位要求以何种方式应用知识，以及应用程度怎样。
应用要求 A 了解 B 熟悉
评估参考 要求对工作内容/流程/方法有一定的认识和记忆，按照规范方式或指令操作，不能自己做 调整
完成工作目标的方式方法灵活，但必须在特定的制度/规范限制下
2 一般
了解特定业务知识/技能/制度，或者需要熟练某种操作技巧，往往需要专科以上教育背景
3
单一专业
熟知某个专业多方面的理论/方法/政策，或掌握一项特别的技术，往往在高等学历教育的 基础上还需要3年以上实践经验
4 多专业 掌握某领域内多个子领域的知识/技能/经验
5
单一领域
在某个特定领域的专家/权威，掌握该领域内全面的知识/技能，往往在具备高等学历教育 的基础上5年以上实践经验
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三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
维度1—解决问题的难度：问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元，是
否有可参考的解决方案，问题解决需要的思考深度和时间长短，处理结果是否 有明确的评判标准等。
评估时应以岗位职责范围内经常碰到或主要解决的“典型”问题分析，不考虑
特殊情况。
解决问题的难度
C 修改
问了解决出现的故障/问题，经过分析诊断，在明确规定的框架下，对已有方案/ 流程/体系进行局部改善
D 改进
为了避免出现可预见性的问题，使整个流程/系统/体系得以提升，在一定的原则 基础上，进行大幅度改善
E 创新
为解决新问题或显著提高效率，经过调研/评估，设计新的解决方案或建立出一 套新的流程/方法/技术
岗位评估体系的现状及改进建议
岗位评估体系的现状及改进建议1. 现状分析1.1 岗位评估体系存在的问题当前公司的岗位评估体系存在以下几个问题：缺乏透明度和公平性岗位评估体系的标准和流程缺乏透明度，员工对于如何评估岗位的具体要求和标准不清楚。
此外，体系中可能存在主观评价的元素，导致不同岗位评估结果不一致，缺乏公平性。
不够灵活和及时当前岗位评估体系过于僵化，不能适应组织结构变动和业务发展需要。
同时，体系的评估周期过长，无法及时调整员工薪酬和晋升机会。
忽视技能和绩效的关联性岗位评估体系过于注重员工的职位级别，而忽视了技能和绩效的关联性。
这导致一些员工虽然技能突出并取得了良好绩效，但由于职位级别较低，无法得到应有的认可和奖励。
1.2 影响和问题的分析上述问题对公司产生了以下影响和问题：低满意度和员工流失由于缺乏透明度和公平性，员工对于岗位评估体系持有质疑和不满，降低了员工的工作满意度。
同时，一些高绩效员工可能会因为无法得到公平的岗位评估和奖励而选择离职，导致人才流失。
组织效能下降岗位评估体系的僵化和不灵活导致无法及时调整员工的薪酬和晋升机会，进而降低了员工的动力和工作积极性。
这将直接影响到组织的效能和业务成果。
人才发展受限忽视技能和绩效的关联性，可能导致优秀员工的发展受到限制。
这不仅会影响到个人的职业发展，还会对整个组织的人才储备和竞争力造成负面影响。
2. 改进建议为了解决上述问题并提升岗位评估体系的有效性和公平性，我提出以下几点改进建议：2.1 设定明确的标准和流程制定明确的岗位评估标准和评估流程，确保员工能够清楚了解和理解岗位评估的具体要求和标准。
这样可以提高评估的透明度，减少主观评价的影响，增强评估的公平性。
2.2 灵活调整体系并及时回馈对岗位评估体系进行灵活调整，以适应组织结构变动和业务发展需要。
评估周期应该缩短，确保及时调整员工的薪酬和晋升机会，激励员工的工作动力和积极性。
2.3 关注技能和绩效的关联性在岗位评估中，应注重员工的技能和绩效的关联性，而非仅仅看重职位级别。
岗位评估体系(Mercer)
美世岗位评估体系目录点因素法岗位评估体系 (3)岗位评估要素 (3)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (4)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (5)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (6)岗位评估要素1：对组织的影响(2) (7)岗位评估要素1：对组织的影响(3) (8)岗位评估要素2：管理 (9)岗位评估要素3：职责范围 (10)岗位评估要素4：沟通 (11)岗位评估要素5：任职资格 (12)岗位评估要素6：问题解决 (13)岗位评估要素7：环境条件 (14)岗位评估点数与级别转换表 (15)岗位评估表 (16)点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢ 职责大小1 对组织的影响管理➢职责范围3 职责范围4 沟通➢ 工作复杂性5任职资格 6 问题解决7环境条件识系组织规模表（人民币000，000）组织规模核对表对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30% 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的影响对组织的影响程度岗位评估要素1：对组织的影响(3)对组织的影响(3)岗位评估要素2：管理管理岗位评估要素3：职责范围职责范围程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔: 一月几次内部: 沟通主要在组织内进行经常: 有规律但非每天重要: 沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部: 客户、消费者、当局与人合作。
岗位测评指标体系
岗位测评指标体系岗位测评指标体系是对特定岗位员工绩效进行评估的一种系统性指导工具。
一个科学合理的岗位测评指标体系能够帮助企业准确评估员工能力和工作表现，为员工的培养和激励提供指导依据。
下面将详细介绍一个岗位测评指标体系的构建方法及其重要性。
1.目标分析：首先需要明确岗位的工作目标和岗位的职责要求。
通过对岗位工作内容、工作流程和工作结果的分析，明确工作目标。
2.能力要求分析：根据岗位的工作目标，分析岗位员工应具备的核心职能和技能。
包括专业知识、工作技能、沟通能力、协作能力等。
3.绩效指标制定：根据岗位的核心职能和技能要求，制定衡量绩效的指标。
可以根据目标达成度、工作质量、工作效率等方面进行评估。
4.评估工具设计：根据绩效指标制定具体的评估工具，包括问卷调查、面试、模拟演练等。
确保评估工具的科学性、客观性和有效性。
5.测评结果分析：根据评估工具获得的数据，进行测评结果的分析和比较。
根据测评结果，进行员工能力和表现的定级和分类。
6.反馈和改进：向员工反馈评估结果，帮助员工发现自身的优劣势，为员工的个人发展提供指导。
同时，根据评估结果，对岗位测评指标体系进行改进和修订。
1.提高员工满意度：通过岗位测评指标体系，员工能够清晰地了解到企业对他们的期望和要求，能够明确自己的优势和发展方向。
这有助于员工的个人发展规划，提高工作满意度和工作动力。
2.避免人为主观因素：岗位测评指标体系提供了一套客观、科学的评估标准，避免了人为主观因素对员工评估的影响。
评估结果更加公正、公平。
3.提高组织绩效：通过岗位测评指标体系，企业能够准确评估员工能力和工作表现，找出工作中的短板和不足，及时进行补充培训和优化调整，提高员工工作效率和绩效水平，从而提高组织的整体绩效。
4.促进组织发展：岗位测评指标体系能够帮助企业发现和培养优秀人才，为组织的长远发展提供人才支撑。
同时，也为组织员工的继续学习和提升提供了方向和动力。
总之，一个科学合理的岗位测评指标体系对企业和员工都具有重要意义。
岗位评价指标体系
岗位评价指标体系岗位评价指标体系是用来评价一些岗位的工作绩效和贡献的一套指标体系。
它可以帮助组织对彼此的岗位进行有效的比较和评估，并为员工提供清晰的工作目标和发展方向。
一个完整的岗位评价指标体系应该包括以下几个方面：1.工作职责和任务：这个指标主要评估员工对于岗位职责和任务的执行情况。
包括工作范围、任务完成质量、工作流程的完善程度等。
这些指标可以帮助评价员工的实际工作表现。
2.工作能力和技术水平：这个指标主要评估员工在工作中所展现的能力和技术水平。
包括专业知识的掌握程度、技能的运用能力、问题解决能力等。
这些指标可以帮助评价员工的综合素质和能力。
3.工作效率和成果：这个指标主要评估员工在单位时间内所完成的工作量和工作质量。
包括工作量的增长速度、任务完成的效率、工作成果的质量等。
这些指标可以帮助评价员工的工作效率和工作结果。
4.团队协作和沟通能力：这个指标主要评估员工在团队合作中所展现的协作和沟通能力。
包括与他人的合作程度、协作精神的表现、沟通效果的良好程度等。
这些指标可以帮助评价员工在协作中所发挥的作用和影响力。
5.自我学习和发展能力：这个指标主要评估员工在工作中所展现的自我学习和发展能力。
包括对新知识的学习和掌握、自我提升的能力、个人发展的规划等。
这些指标可以帮助评价员工对于自身发展的重视程度和成长潜力。
以上是一个较为完整的岗位评价指标体系，但在实际使用中，根据不同的岗位和组织，可以根据具体情况进行调整和补充。
同时，在制定岗位评价指标体系时，还需考虑以下几点：1.指标的客观性和可衡量性：指标应该具备客观性，能够被量化和测量，而不是主观评价。
只有这样，才能确保评估的公正性和准确性。
2.指标的有效性和关联性：指标应该能够反映员工的工作绩效和贡献，与岗位的实际情况和组织的目标密切相关。
只有这样，才能确保评价的有效性和实用性。
3.指标的可操作性和可追踪性：指标应该能够被员工所理解和接受，能够指导员工的工作和发展。
岗位评估体系(Mercer)
岗位评估体系(Mercer)目录点因素法岗位评估体系 (2)岗位评估要素 (2)岗位评估要素1：对组织的阻碍〔1〕 (3)岗位评估要素1：对组织的阻碍〔1〕 (4)岗位评估要素1：对组织的阻碍〔1〕 (5)岗位评估要素1：对组织的阻碍(2) (6)岗位评估要素1：对组织的阻碍(3) (7)岗位评估要素2：治理 (8)岗位评估要素3：职责范畴 (9)岗位评估要素4：沟通 (10)岗位评估要素5：任职资格 (12)岗位评估要素6：问题解决 (13)岗位评估要素7：环境条件 (14)岗位评估点数与级别转换表 (15)岗位评估表 (16)点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1 对组织的阻碍治理➢职责范畴3 职责范畴4 沟通业务知识系➢工作复杂性5任职资格 6 问题解决7环境条件岗位评估要素1：对组织的阻碍〔1〕组织规模表〔人民币000，000〕岗位评估要素1：对组织的阻碍〔1〕组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的阻碍〔1〕对组织的阻碍〔1〕阻碍力的定义 对组织的奉献* 有限 要紧是和谐性质小于10% 一些 通常为对非直截了当业绩的达成有易于辨别的奉献 10 - 20% 重要 较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30%要紧对完成要紧业绩起到重要/显著作用大于 30%该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的阻碍对组织的阻碍岗位评估要素1：对组织的阻碍(3)对组织的阻碍(3)岗位评估要素2：治理治理岗位评估要素3：职责范畴职责范畴业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一样知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40 岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要差不多礼仪和交换信息。
岗位价值评估因素体系分析说明
岗位价值评估因素体系分析说明常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
1、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
2、分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。
比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计"1"分，对另一个岗位计"0"分。
④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。
具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。
美世岗位评估体系(mercer)
美世岗位评估体系(Mercer)2021年4月名目点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1对组织的碍事2治理➢职责范围3职责范围4沟通业务知识系➢工作复杂性5任职资格6咨询题解决7环境条件岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模表〔人民币000，000〕岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕对组织的碍事〔1〕碍事力的定义对组织的奉献* 有限要紧是协调性质小于10% 一些通常为对非直截了当业绩的达成有易于区分的奉献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%要紧对完成要紧业绩起到重要/显著作用大于30% 该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的碍事(2)对组织的碍事(2)程度1执岗人从事的工作被主管认真和持续地操纵.微小碍事6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限碍事。
或执岗人对工作领域有重要碍事。
11执岗人对一个对组织业绩有重要碍事的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要碍事的专家。
岗位评估要素1：对组织的碍事(3)对组织的碍事(3)岗位评估要素2：治理治理岗位评估要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架一般:沟通需要全然礼仪和交换信息。
偶然:一月几次内部:沟通要紧在组织内进行经常:有规律但非天天重要:沟通有吃力的性质，需要碍事他人并持续:天天外部:客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
〔注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要:对整个组织极重要的谈判和决定岗位评估要素5：任职资格任职资格岗位评估要素6：咨询题解决咨询题解决岗位评估要素7：环境条件环境条件环境活动使工作者在躯体上、精神上和技术上受约束/疲乏的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估点数与级不转换表岗位评估转换表总得分范围级不451-475 57 476-500 58 501-525 59 526-550 60 551-575 61 576-600 62 601-625 63 626-650 64 651-675 65 676-700 66 701-725 67 726-750 68 751-775 69 776-800 70 801-825 71 826-850 72岗位评估表岗位所在部门：评估签名〔签名〕：日期：。
企业如何进行建立岗位价值评估体系
企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。
企业的评价系统大致可以分为以下四个层次:一、岗位评价系统,主要针对不同岗位之间的评估例如，企业中一般业务部门的薪酬要高于职能部门,采取的便是这种评价系统.常见分支有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法.岗位评价技术性强、涉及面广、工作量大,是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则,但是它忽略了同一岗位的不同个体付出努力的大小。
二、任职评价系统,主要针对岗位胜任的评估从称职胜任角度出发,对员工能力进行分等分级,以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔,建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习,同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
例如,当业务部人员比较年轻，相对经验不足,而职能部员工经验丰富时,此时采用岗位评估系统进行评价就会存在一些问题，任职评价系统就可以解决这些问题。
目前我国有些企业关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验,缺乏有效的标准和方法,甚至存在“试人”的现象,数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%，跳槽和中途离职现象频频发生,导致公司和被招聘员工都遭受了巨大的损失。
三、业绩评价系统,主要针对同岗位人员的评估同一岗位上由于个人能力的差异,员工业绩水平也不相同,该系统更侧重对同岗位多劳多得的评价。
人类存在比较的心理，如果一个人付出的努力比别人多,获得的报酬却是无差别的，往往很容易产生心理失衡,进而失去工作积极性。
业绩考核体系可以维持企业内部公平,促进员工工作的积极主动性,进而提升企业效益。
但是也会导致岗位内部的不正当竞争,部门内部的不团结.四、价值评价系统，主要针对员工自身的价值进行评估，更加体现员工自身的能力价值企业的价值与员工自身的价值其实是一种相互影响、相互制约的关系，企业价值最大化取决于员工全力创造价值，而员工的自身价值则会随着企业价值的增减而有所变化，例如，当员工通过努力和创新为公司创造了效益，公司的实力便会壮大，与此同时员工可以从中获得心理上和物质上的双重奖励和满足感,无形中便提升了自身的价值。
美世(Mercer)国际岗位评估体系
美世评估体系IPE第二版 简介
• 美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨
询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有 15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。
• 美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation），一共开发出
指工作内容的复杂程度。
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
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13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
• 第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对
岗位价值评估体系
对企业的影响
程度
1-
组织的首脑
（A-级职位）
对整个组织有影响
（B-级职位）
对职能部门/业务单位 有影响
（C-级职位）
对工作领域有影响
（D-级职位及以下）
-
-
- 极小的可以忽略的影响 -
专家影响
程度
1
234567-
8-
9-
10 -
-
-
-有限影响
-一些影响
- 有限影响 - 一些影响
-重要影响
10
10
6
解决问题难度
7
环境条件
影响
人数
独立性
频率
学历
创造性
风险
广度
规模
类别
技考
经验
复杂性
环境
内外用处
知识面
职责规模
职责范围
工作复杂程度
职位评估系统七个因素的比重
解决问题难度
Problem
Solving
11%
环镜条件
Environment
Conditions
3%
任职资格
Qualification
16%
因素三：责任范围-多样性
级别划分
8 领导机构 7 领导几个功能组别 6 领导一个功能组别 5 在不同功能组别内,担任不同的工作 4 在同一功能组别内,担任不同的工作 3 在同一功能组别内,担任几个相似的工作 2 在同一功能组别内,担任相似的工作 1 在同一功能组别内,担任重复性的工作
功能组别
责任范围 职位 职位 职位 职位
岗位价值评估的方法
要素计点法
要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋 予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每 个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。
岗位职责的绩效评估体系
岗位职责的绩效评估体系绩效评估是每个企业都重视的管理活动之一，而在这个绩效评估体系中，岗位职责的评估又是至关重要的一环。
岗位职责的绩效评估体系可以有效地衡量员工在工作中的表现，帮助企业更好地了解员工的工作状况，并提供合理有效的激励机制。
一、背景介绍随着企业发展的不断壮大，工作职责越来越复杂多样化，传统的绩效评估方式已经不能全面衡量员工的工作表现，这就需要建立一个全面的、科学的岗位职责绩效评估体系。
二、目标设定岗位职责的绩效评估体系的首要目标是明确和详细地描述岗位的职责，帮助员工和领导者更好地理解职责的具体内容，并指导员工在工作中做出能够让公司获益的行为。
三、确定评估指标为了准确评估员工在岗位职责上的表现，需要确定一些明确的评估指标。
例如，在销售岗位上，可以衡量员工的销售额、客户满意度、业绩增长等指标；在管理岗位上，可以考察员工的部门绩效、团队建设能力等指标。
四、制定评估标准在确定了评估指标后，还需要制定相应的评估标准。
评估标准应该具有可衡量性和可操作性，即能够客观地评估员工在岗位职责上的表现，并且能够用于决策和激励。
五、评估方式和频率岗位职责的绩效评估可以通过不同的方式进行，例如定期的绩效考核、360度评估、关键绩效指标评估等。
评估的频率应根据岗位的性质和工作的特点来确定，既要保证对员工表现的及时评估，又要减少评估过程的繁琐和耗时。
六、评估结果的应用评估结果是绩效评估的核心，它不仅要用于对员工个人的评价，也应该作为决策的参考依据。
通过评估结果，企业可以了解到员工的优势和短板，在岗位调整、晋升、培训等方面提供有针对性的决策支持。
七、与激励机制的结合岗位职责的绩效评估体系应该与激励机制相结合，即通过评估结果激励员工在岗位上的表现。
例如，对于绩效优秀的员工可以给予晋升、奖金、培训机会等激励措施，从而提高员工的工作积极性和满意度。
八、持续改进和优化岗位职责的绩效评估体系需要不断进行改进和优化，结合企业的实际情况进行调整和改进。
===美世国际职位评估体系(International-Position-Evaluation)
L-1
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L-3
L-3
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在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
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通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
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最 终 用 户
原 料
半 成 品
成 品
批 发
顾 客
销 售 网 络
方 案
应 用
包 装
系 统
概 念
构 思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值
国际岗位评估体系(IPE3.1)岗位评估手册
在定义集团业务单元或组织的经营策略时，作出显著贡献
在定义集团业务单元或组织的经营策略时起决定性权威作用，主要受组织远景的制约和影响
远见性
领导集团内的一个独立组
领导集团内的一个独立组
领导集团内的一个独立组
领导一个独立的组织，或
最后确定应用知识的区域。
团队角色
12
3
知识层次符合岗位
要求
的最低知
识水
平
团队成员独立工作，没有领导他人的直接责任
团队领导领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作
多团队经
理指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色
1
有限的工
作知
识掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任
沟通性质对于组织
内外
，岗位的
沟通
职
责
内部共享在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿
外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿
内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致
外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致
1
传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传
在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划
说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划
5
战略性谈
判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟
通
在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有略重要性的协议
美世岗位评估体系mercer
美世岗位评估体系mercer美世岗位评估体系是一个由美国Mercer公司推出的一种综合性职位评估方法，它可以帮助企业客户和个人员工更加准确地了解岗位内容和要求，并为提供有竞争力的薪资体系提供依据和支持。
本文将介绍美世岗位评估体系的基本原理和使用步骤，以及其在人力资源管理、薪酬体系设计和组织建设等方面的优势和应用案例。
基本原理美世岗位评估体系是一种基于职业价值评估的方法，它通过对各职位要素进行详细分解和评价，以确定职位的等级和工资范围。
具体来说，它主要包括以下几个构成要素：1. 岗位职责和任务：通过分析岗位的职责、任务以及需要具备的技能、知识和经验等，获得岗位价值的主要依据；2. 岗位要素：包括知识、技能、经验、智力要求以及对周围工作环境的适应能力等，它们的内容和重要性因岗位的不同而异；3. 岗位等级：通过对各项要素的综合评价来确定岗位的等级，这是评估体系的核心内容；4. 员工薪酬：按照岗位等级划分工资范围，使员工工资与职位价值相匹配。
使用步骤美世岗位评估体系的使用步骤主要分为以下几个阶段：1. 岗位分析：对所有职位进行调查和分析，以确定职位的职责、任务、技能、知识和经验等要素。
2. 职位评估：将每个要素进行评估，赋予其相应的权重，以确定职位的等级。
3. 岗位描述：根据分析结果编写岗位描述书，以汇总职责、要求、工作内容和其他细节，帮助企业和员工获得准确的信息。
4. 薪酬调整：根据评估结果确定岗位的工资范围，并基于其等级制定薪酬方案，以确保与市场趋势和企业内部相适应。
优势和应用美世岗位评估体系具有以下几个主要优势和应用价值：1. 客观性和公正性：作为一种标准的评估方法，美世岗位评估体系可以避免主观因素和歧视性的影响，确保评估结果尽可能公正和客观。
2. 有效的薪酬管理：该评估体系不仅可以提供职位等级和工资范围，还可以为薪酬管理提供有价值的信息和指南，有助于保持薪酬公平和竞争力。
3. 组织建设和规划：美世岗位评估体系可以帮助企业建立清晰的组织结构和职位架构，规划员工的职业发展和晋升路径，提高员工满意度。
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密级：机密
编号：点因素法岗位评估体系
岗 位 评 估 要 素
➢ 职责大小
1 对组织的影响
2 管理
➢
职责范围
3 职责范围
4 沟通
➢ 工作复杂性
5任职资格 6 问题解决 7环境条件
业务知识
内、外部联系
组织规模表（人民币000，000）
组织规模核对表
对组织的影响（1）
影响力的定义对组织的贡献*
有限主要是协调性质小于10%
一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20%
重要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30%
主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%
•该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
对组织的影响(2)
对组织的影响(3)
管理
程度业务知识加分
1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识15
4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识25
5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40
沟通
沟通能力沟通频率组织框架
普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔: 一月几次内部: 沟通主要在组织内进行
经常: 有规律但非每天重要 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部: 客户、消费者、当局
与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
（注：在同组织内的内部机构及其他业务
极重要: 对整个组织极重要的谈判和决定
单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）
任职资格
问题解决
环境条件
环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况
风险政策风险和工伤的风险
岗位评估转换表
岗位评估表
评估签名（签名）：日期：。