岗位价值评估体系介绍
岗位价值评估方案
岗位价值评估方案为建立以“岗位管理”为核心的薪酬体系，合理划分岗位等级，拟对公司各岗位进行价值评估。
具体评估方案如下：一、评估原则坚持“客观性（对岗不对人）、一致可比、独立性（不串联、不协商）、保密性、客观调整”原则。
二、评估范围本次岗位价值评估覆盖范围：部长及以下岗位。
三、评估依据：岗位核心职责四、评估机构评估小组是岗位评估工作的主体，成员直接参与岗位评估的打分，决定各岗位的价值等级。
（一）评估小组1、组长：2、成员：3、评估对象：各部门部长及以下人员。
（二）协调小组负责评估工作的准备、组织、协调、评估数据收集与传递工作，由行政人事部负责。
五、工作程序（一）评估岗位梳理：协调小组根据岗位设置情况及需要，明确需评估岗位，制作《评估岗位清单》及《岗位说明书》。
（二）评估小组组建：组建评估小组，作为岗位评估打分人。
（三）评估资料准备：由协调小组负责整理好岗位评估所需的岗位说明书、岗位清单、岗位评分系统等材料，统一分发给评估小组人员。
（四）正式评估、数据收集与处理：评估小组人员根据岗位职责，依据评分系统规则，独立完成评估对象的岗位评估。
（五）数据收集:评分人员评估完成统一将数据交协调小组收集。
（六）数据处理：针对评分结果与现实偏差较大的部分岗位，协调小组根据是否符合战略发展方向、岗位可替代程度的高低、是否处于关键管控节点、管控核心资源等要素，提出岗级调整建议。
（七）形成评价结果：协调小组汇总岗位评估结果，报总部人事中心。
六、评估截止时间：2023年6月25日编制：日期：批准：日期：。
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位价值评估体系介绍
6 多领域 掌握多个不相近领域的知识/技能/经验
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三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度2—应用要求：岗位要求以何种方式应用知识，以及应用程度怎样。
应用要求 A 了解 B 熟悉
评估参考 要求对工作内容/流程/方法有一定的认识和记忆，按照规范方式或指令操作，不能自己做 调整
完成工作目标的方式方法灵活，但必须在特定的制度/规范限制下
2 一般
了解特定业务知识/技能/制度，或者需要熟练某种操作技巧，往往需要专科以上教育背景
3
单一专业
熟知某个专业多方面的理论/方法/政策，或掌握一项特别的技术，往往在高等学历教育的 基础上还需要3年以上实践经验
4 多专业 掌握某领域内多个子领域的知识/技能/经验
5
单一领域
在某个特定领域的专家/权威，掌握该领域内全面的知识/技能，往往在具备高等学历教育 的基础上5年以上实践经验
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三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
维度1—解决问题的难度：问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元，是
否有可参考的解决方案，问题解决需要的思考深度和时间长短，处理结果是否 有明确的评判标准等。
评估时应以岗位职责范围内经常碰到或主要解决的“典型”问题分析，不考虑
特殊情况。
解决问题的难度
C 修改
问了解决出现的故障/问题，经过分析诊断，在明确规定的框架下，对已有方案/ 流程/体系进行局部改善
D 改进
为了避免出现可预见性的问题，使整个流程/系统/体系得以提升，在一定的原则 基础上，进行大幅度改善
E 创新
为解决新问题或显著提高效率，经过调研/评估，设计新的解决方案或建立出一 套新的流程/方法/技术
工作岗位分析和评价体系
工作岗位分析和评价体系介绍工作岗位分析和评价体系是指通过对工作岗位进行深入分析，确定工作岗位的职责、要求和价值，然后根据分析结果进行评价，以评价体系为基础进行岗位的设计和管理。
这一体系可以帮助组织更好地理解和管理各个岗位，提高组织的工作效率和员工的满意度。
工作岗位分析工作岗位分析是指对工作岗位要素进行系统研究和分析的过程，主要包括以下几个方面：1.岗位描述：对岗位的职责、任务和活动进行详细描述，包括岗位的主要职责和工作时间安排。
2.岗位要求：对岗位的技能、知识和能力要求进行具体说明，包括专业技能、沟通能力、团队合作能力等。
3.岗位价值：对岗位的价值进行评估和量化，包括岗位的重要性、贡献度以及岗位对组织目标的支持程度。
通过工作岗位分析，可以帮助组织更好地了解各个岗位的工作内容和要求，进而进行合理的岗位设定、招聘和人员配置。
评价体系评价体系是指根据工作岗位分析的结果，制定相应的评价标准和方法，对岗位进行全面的评价。
评价体系可以根据不同的岗位类型和组织需求进行定制，一般包括以下几个方面：1.工作绩效评价：通过评估员工在岗位上的绩效表现，进行评价和排名，以激励员工积极工作，同时为工资晋升和奖惩等方面提供依据。
2.职业生涯发展评价：根据员工在岗位上的表现和发展潜力，评估其职业生涯发展的方向和机会，并提供相关的培训和发展计划。
3.工作满意度评价：通过员工满意度调查和反馈机制，了解员工对岗位的满意度和需求，以优化岗位设计和提高员工的工作满意度。
评价体系可以帮助组织建立公正、客观的评价标准，激励员工实现工作目标，提高员工的工作动力和整体绩效。
工作岗位分析与评价体系的优势工作岗位分析和评价体系具有以下优势：1.有效管理人才：通过对岗位的深入分析，组织可以更好地了解各个岗位的职责和要求，从而更好地管理和配置人才，提高工作效率。
2.确定合适的薪酬体系：通过岗位的价值评估，可以为制定合适的薪酬体系提供依据，公平地对待不同岗位的员工，提高员工满意度。
岗位评估方案(DOC)
岗位评估方案(DOC)岗位价值评估方案为了实现科学规范的人力资源管理，明确不同岗位间的价值区别与用人区别，特制定本岗位价值评估方案。
本方案通过对公司所有岗位的相对价值进行公正合理的分析、客观真实的判断与衡量，为公司岗位等级划分和薪酬体系设计奠定科学的依据，并为公司员工招聘、考核、晋升、奖惩等建立统一的尺度和标准。
第一节总则第一条：岗位价值评估的概述岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在岗位工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
第二条：岗位价值评估的目的1、岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列的比较，可以明确各岗位针对公司战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值；2、通过价值评估建立连续的岗位等级，并将评价结果作为确定员工薪酬定位、激励方式定位的一个有效的支持性工具，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展；第三条：岗位价值评估的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：1、对岗不对人原则：岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
2、一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
3、完备性原则：岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
4、独立性原则：参加对岗位进行评价的评估组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，评估组的成员之间不能互相串联，协商打分。
第四条：岗位价值评估的作用岗位评估的具体作用有以下几点：1．帮助公司建立岗位价值级别的统一标准，通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系，更好的解决了员工的薪酬公平问题。
岗位价值评估
岗位价值评估岗位价值评估，或称为：岗位评估、岗位测评、工作评估等。
是在岗位描述、工作分析（岗位说明书）的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位之间相对价值（或相对重要性）的过程。
其结果是形成某一岗位与其他岗位的相对价值，最终形成企业内部的岗位相对价值体系，反映各岗位对企业贡献的相对比率。
岗位价值是相对性的、判断性的、结构化的，是针对岗位而言的。
而非绝对性，完备的，非精准的，也不是以人为中心展开。
对现代企业人力资源管理而言，岗位价值评估特殊意义在于：1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据。
岗位价值评估中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。
2.容易被理解和受欢迎。
岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
3.有利于改善劳动关系。
岗位价值评估为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个相对准确和值得信赖的基础。
4.有利于实现“同工同酬”。
以各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。
现代企业人力资源管理中，员工的薪酬是基于其岗位、员工个人、绩效表现构成，即员工薪酬3P模型。
其中基于岗位的基础工资，即根据该岗位评估价值而得。
员工的实际薪酬需要综合考虑四种付酬因素，即人、岗、绩和市场行情。
以岗位为基础的薪酬：其高低取决于所在岗位在企业岗位体系中的相对价值。
这一薪酬对岗不对人，不同员工在同样的岗位具有相同的薪酬；同一个员工在不同的岗位就有不同的薪酬。
岗位价值评估原则如下：1.对事不对人。
只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。
岗位评价体系
岗位评价体系
岗位评价体系是一种用于衡量和评估岗位工作绩效的体系。
它包括了多个评价指标和准则，用于评估岗位的责任、要求、业绩和能力等方面。
岗位评价体系通常被用于确定岗位的工资、晋升、培训和发展等方面的决策。
岗位评价体系的主要目的是确保岗位的公正和公平性，使组织能够根据岗位的重要性和难度来确定合适的薪酬水平，并为员工提供明确的职业发展路径。
岗位评价体系可以根据不同的组织需求和特点进行定制，但通常包括以下几个方面的评估：
1. 岗位职责和责任：评估岗位所需的职责和责任，包括工作内容、目标和结果等。
2. 岗位要求和能力：评估岗位所需的技能、知识和能力，以及对工作经验和学历的要求等。
3. 岗位绩效和评估指标：评估岗位的绩效表现和目标达成情况，评估指标可以包括工作量、质量、效率、创新等。
4. 岗位价值和重要性：评估岗位对组织运营的重要性和价值，包括对组织目标的贡献和对其他员工的影响等。
岗位评价体系的实施需要组织与员工共同参与，通过定期的评估和反馈来不断完善和优化。
同时，岗位评价体系也需要与其他人力资源管理体系和政策相配合，以确保岗位评价的有效性和可操作性。
岗位价值评估7维度16因素
岗位价值评估7维度16因素全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着社会的不断发展，人们对于岗位价值评估的需求也越来越高。
岗位价值评估是指通过一系列维度和因素来评价一个岗位在组织中的重要性和贡献度。
在现代企业管理中，岗位价值评估已经成为了一项重要的工具，可以帮助企业更好地管理人才，优化岗位设置，提高员工的工作效率和工作满意度。
根据专家的研究和实践经验，岗位价值评估可以从7个维度和16个因素来进行评估，这些因素包括：工作内容、工作责任、工作环境、工作条件、薪酬福利、晋升机会和学习发展。
下面就让我们一起来了解一下这些维度和因素吧。
一、工作内容工作内容是评价一个岗位价值的重要维度之一。
工作内容主要体现了一个岗位的工作任务、工作职责、工作目标等。
一般而言，如果一个岗位的工作内容复杂、多样，需要较高的专业知识和技能，那么这个岗位的价值就会更高。
工作内容是否具有挑战性、创新性，是否能够为组织带来价值，也是评估岗位价值的重要因素。
二、工作责任工作责任是评价一个岗位价值的另一个重要维度。
工作责任主要体现了一个岗位所承担的责任和义务。
一个岗位的责任越大，所承担的风险和压力就会越高，因此这个岗位的价值也会相对较高。
工作责任还包括了对其他员工和组织所承担的监督、协调、管理等职责，这也会影响岗位的价值。
三、工作环境工作环境是评价一个岗位价值的第三个重要维度。
工作环境主要包括了一个岗位所处的工作环境和氛围。
一个舒适、和谐的工作环境可以有利于员工的工作效率和工作质量，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高岗位的价值。
相反，一个恶劣的工作环境会降低员工的工作积极性和工作质量，影响岗位的价值。
五、薪酬福利薪酬福利是评价一个岗位价值的第五个重要维度。
薪酬福利主要包括了一个岗位的薪酬水平、福利待遇和奖励机制。
薪酬水平可以反映一个岗位在组织中的地位和价值，高薪酬的岗位一般意味着比较高的价值。
福利待遇和奖励机制则可以激励员工努力工作，提高岗位的价值。
如何进行岗位价值评估
如何进行岗位价值评估岗位价值评估是指通过对岗位的职责、能力要求、职业发展前景等因素进行分析和评估，判断岗位的价值和重要性。
岗位价值评估对于企业的人力资源管理和员工的职业发展规划都具有重要的指导意义。
下面将详细介绍如何进行岗位价值评估。
一、确定评估指标岗位价值评估需要从多个维度进行考量，具体的评估指标可以包括以下几个方面：1.职责和任务：分析岗位的具体职责和任务，包括工作内容、工作量等。
2.能力要求：评估岗位对于员工的专业知识、技能和素质的要求。
3.薪酬水平：考虑岗位的薪酬水平和相对于其他岗位的相应薪酬差异。
4.职位影响力：评估岗位对于企业运营和决策的影响力。
5.职业发展前景：判断岗位在企业中的职业发展前景和晋升机会。
二、收集信息了解岗位的职责和任务，可以通过面试、工作描述、职责清单等途径进行收集。
在进行能力要求的评估时，可以参考专业能力模型、岗位能力要求清单等工具。
此外，还可以通过参观工作现场、与岗位相关的员工进行访谈等方式获取更全面的信息。
三、评估岗位价值1.对收集到的信息进行整理和归纳，确定各个指标的权重。
可以根据企业的战略目标和价值观进行权重设置，也可以参考现有的评估指标体系进行设置。
2.对每个评估指标进行定量或定性的评分，可以采用五分制、十分制等方式进行评分。
定量的评分可以根据指标的具体要求进行，如工作量评分可以采用任务数量、完成时间等指标进行评估。
3.根据各个评估指标的评分，计算出总评分，从而评估岗位的价值。
可以根据评分的高低进行分类，将岗位分为高、中、低三个等级。
四、评估结果的应用1.人力资源管理：评估结果可以作为岗位薪酬设计和员工绩效评估的依据，根据评估结果合理设计岗位薪酬水平，激励员工工作动力，并建立绩效激励机制。
2.职业发展规划：评估结果可以作为员工职业发展规划的参考，根据岗位的价值和重要性，为员工提供相应的培训和晋升机会。
3.组织架构调整：评估结果可以为企业的组织架构调整提供依据，当岗位的价值评估结果低于期望值时，可以考虑调整或优化岗位设置，提高企业整体的绩效。
岗位价值评估方法
岗位价值评估方法岗位价值评估方法是指通过一系列的评估指标和工具，对一些岗位的价值进行量化和评估的过程。
岗位价值评估是组织管理中的关键环节，它可以帮助组织合理设置岗位薪酬体系、制定员工绩效考核标准、确定晋升和培训发展的方向等。
下面将介绍几种常用的岗位价值评估方法。
一、工作分析法工作分析法是评估岗位价值的传统方法之一，它通过对岗位所需知识、技能、责任和工作环境等方面进行详细的描述和分析来确定岗位的价值。
其基本流程包括收集岗位信息、制定岗位描述和岗位规范、制定岗位评价标准等。
二、职位评分法职位评分法是一种定性和定量相结合的岗位价值评估方法。
它通过评估岗位在各项评价指标上的得分来确定岗位的价值。
评价指标可以包括工作条件、职责要求、技能要求、决策与创新等方面。
可以采用问卷调查或专家评审的方式进行评分。
三、职位比较法职位比较法是通过将各个岗位进行比较，来确定其价值差异的方法。
它可以通过对各个岗位的职责、技能、知识和工作条件等方面进行比较，来判断岗位的相对价值。
通常采用因素相对权重法和岗位排序法两种方法进行评估。
四、市场调研法市场调研法是根据市场供需状况和同行业岗位的薪酬水平进行评估的方法。
通过调查同行业企业的岗位职责和薪酬水平，可以了解市场上类似岗位的价值，并进行对比。
这种方法可以帮助组织确定薪酬水平的合理范围。
五、绩效评估法绩效评估法是通过对员工绩效进行评估，来确定岗位的价值。
绩效评估可以通过定期考核、360度评价、任务完成情况等指标进行。
绩效评估法可以更直观地反映岗位的实际贡献和成果，从而确定岗位的价值。
岗位价值评估方案
岗位价值评估方案1. 概述岗位价值评估是指通过对企业内部不同岗位的任务、能力、贡献以及对外部市场环境的影响等多个方面进行系统评估的过程。
通过这样的评估，能够为企业提供科学的依据来实现不同岗位的合理分工，达到适度专业化，最终实现岗位之间的协调配合，提高企业的整体运营效率。
2. 进行岗位价值评估的必要性岗位价值评估有以下几个必要性：2.1 合理制定薪酬水平岗位价值评估能够通过比较不同岗位之间的工作内容、职责、任务和要求等来为企业制定合理的薪酬水平，从而保证员工的薪酬待遇更加公平，员工的积极性、满意度也能够得到提高，从而减少员工的流失。
2.2 员工职业发展规划通过岗位价值评估可以为员工提供职业发展规划，通过评估成果为员工提供发展方向和机会，使员工感受公司给予的尊重，从而提高员工的忠诚度和满意度。
2.3 企业战略决策的基础岗位价值评估可以为企业制定战略决策提供有力的依据，包括组织发展、员工培训和发展、招聘计划等方面的决策。
3. 岗位价值评估的流程3.1 制定评估标准制定岗位价值评估的标准是岗位价值评估的前提，标准既要满足评估的客观性，也要满足标准的全面性和准确性。
标准的制定需要结合企业的战略规划、组织架构以及工作流程，考虑到企业整体环境、资源配置取向、岗位工作特征以及组织的需求特征等。
3.2 了解各岗位的背景和内容岗位价值评估需要对每个岗位的背景和内容有充分的了解，包括岗位的目的、职责、工作内容的重心和涉及的技能等，一定要全面了解岗位的技术要求和人员素质要求。
3.3 分析岗位特点，并进行评价在确定岗位的特点后，需要针对岗位的职责、任务和要求等方面进行评价，并且按照评估标准进行量化评估。
3.4 评估结果的反馈和确认将评估结果反馈给评估对象，并听取意见并进行修正和更正，实现评估结果的客观性和准确性。
4. 岗位价值评估的注意事项•岗位价值评估不能完全以量化为主，要抓住量化和非量化两个方面的结合。
•在评估过程中要坚持公正、公平、透明的原则，避免主观臆断和偏见的产生。
岗位价值评估培训
5
错误
•任职者 •绝对价值 •一成不变 •非重要职责 •长远考虑
一、理论基础 结果应用一：明确区分岗位等级关系
评估前
评估后
总经理
总经理
职级 17
部门经理A
部门经理B
部门经理A
主 主主 管 管管 A BC
主主 主 管管 管 ⅠⅡ Ⅲ
目录
一、岗位价值评估理论基础 二、岗位价值评估组织实施 三、岗位价值评估工具介绍
2
岗位价值评估概述
• 源于20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家。是通过对岗位系统进行 考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。最初的方法， 它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化（人－机－环境）， 使岗位之间具有可比性。现在，岗位越加丰富，岗位系统化变为（输入-过 程处理-输出）。
释义：岗位职责所导向的结果，能够根据公司战略，进行战术分解，规划设计本部门工作， 制定中短期运作计划，建立、优化工作部门工作流程，参与经营管理建议 权限：职责权限能够领导公司中某一功能模块，该模块一般由若干功能相同或相近的团队组 成，比如人力资源部（下设薪酬绩效团队、招聘培训团队、员工关系团队等）
释义：岗位职责所导向的结果，能够根据既定的规则、标准、规范、流程进行工作并交付成 果，或在既定的目标下独立完成某各细分模块的工作 权限：职责权限能够执行具体的工作任务，或领导部门内小型工作组
15
三、岗评工具 岗位价值评估系统因素介绍与案例展示——因素一：影响力度
影响程度
首要影响 重要影响＋ 重要影响 直接影响＋ 直接影响 部分影响＋ 部分影响 极少影响＋ 极少影响
最详细的岗位价值评估(附案例)
最详细的岗位价值评估(附案例)史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
尽人皆知，人材对于企业的发展至关重要，目前企业之间的合作大多都体现在人材之间的合作，毕竟没有人材也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不成能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
可是要想吸引人材加盟就必须从薪酬福利作为切入点，明显较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。
中智“Talent”岗位价值评估体系介绍
通过深入了解岗位职责、工作 关系、技能要求等，为评估提
供基础数据。
02
价值因素评估
运用科学的评估工具和方法， 对岗位的价值因素进行量化评
估。
03
岗位价值排序
根据价值因素评估结果，对企 业内部岗位进行价值排序，形
成岗位价值图谱。
02
中智“Talent”评估体系 特点
全面性
综合考虑多个维度
中智“Talent”评估体系在评估岗位价值时，综合考虑了岗位的工作内容、技能要求、工作环境、市场供需等多 个维度，确保评估结果全面、客观。
05
岗位价值评估的挑战与对 策
主观因素影响
评估者个人偏见
评估者可能受到个人经验、喜好等因素的影 响，对岗位价值产生主观判断。
评估标准不一致
不同观赋分不准确
评估者在赋分时可能受到主观感受的影响， 使得分数与岗位实际价值不符。
数据收集与处理难度
结果反馈与调整机制不完善
反馈不及时
评估结果未能及时反馈给相关人 员，可能导致员工对岗位价值认 知不清，影响工作积极性。
调整机制缺失
对于评估结果存在的争议或不合 理之处，缺乏有效的调整机制进 行修正和完善。
结果运用不足
未能将评估结果与薪酬、晋升等 人力资源管理措施相结合，降低 了评估结果的实际应用价值。
薪酬体系设计与优化
市场薪酬调研
收集和分析市场薪酬数据，了解同 行业和同地区企业的薪酬水平。
企业薪酬诊断
评估企业现有薪酬体系的合理性和 激励性，找出存在的问题。
薪酬体系设计
根据岗位价值评估结果和市场薪酬 数据，设计符合企业战略和员工需 求的薪酬体系。
薪酬优化调整
定期对薪酬体系进行调整和优化， 确保其与市场和企业发展保持同步 。
岗位价值评估管理制度
岗位价值评估管理制度一、前言岗位价值评估管理制度是企业管理体系中的重要组成部分，通过对各个岗位的价值进行评估，可以帮助企业更好地规范、激励和管理员工，提高企业的绩效和竞争力。
本文将就岗位价值评估管理的概念、原则、流程、方法、工具等方面进行详细的介绍，以期为企业建立和完善岗位价值评估管理制度提供参考。
二、岗位价值评估管理的定义岗位价值评估管理是指根据岗位的性质、职责、权限、技能、知识等方面的要求，对岗位进行综合评估，确定其相对价值和地位，并据此制定相应的薪酬、晋升、奖励等政策，实现员工的公平、合理和激励管理。
岗位价值评估管理的核心是确定岗位的价值，并将这种价值反映在员工的薪酬待遇和职业发展上，从而激励员工发挥更大的工作动力和创造力。
三、岗位价值评估管理的原则1. 公平性原则：岗位价值评估管理应当体现公开、公正、公平的原则，避免主观性和歧视性的评价，确保各个岗位的价值评估都是客观的、科学的和合理的。
2. 透明度原则：岗位价值评估管理的标准、流程、方法和结果应当向员工公开和透明，让员工了解岗位价值评估的依据和过程，提高员工对评价结果的认可和接受度。
3. 动态性原则：岗位价值评估管理应当具有一定的灵活性和适应性，随着企业的发展和环境的变化，对岗位的评估标准和内容进行动态调整和更新，以确保评估的有效性和时效性。
4. 综合性原则：岗位价值评估管理应当从多个方面对岗位进行全面评估，包括岗位的职责、权限、复杂度、技能要求、业绩标准等方面，以确保评估结果的全面性和真实性。
四、岗位价值评估管理的流程1. 岗位价值评估计划：企业应当制定完善的岗位价值评估计划，明确评估的目的、范围、时间表、责任人、程序和方法等，以确保评估工作的有序进行和有效实施。
2. 岗位信息收集：评估人员应当通过各种途径和方法，收集与岗位相关的信息和数据，包括岗位描述、职责要求、业绩标准、薪酬水平等，以便对岗位进行全面评估。
3. 岗位价值评估分析：评估人员应当根据收集到的岗位信息和数据，对岗位的各个方面进行综合分析和评估，确定岗位的相对价值和地位，并形成评估报告和结论。
岗位价值评估体系
对企业的影响
程度
1-
组织的首脑
（A-级职位）
对整个组织有影响
（B-级职位）
对职能部门/业务单位 有影响
（C-级职位）
对工作领域有影响
（D-级职位及以下）
-
-
- 极小的可以忽略的影响 -
专家影响
程度
1
234567-
8-
9-
10 -
-
-
-有限影响
-一些影响
- 有限影响 - 一些影响
-重要影响
10
10
6
解决问题难度
7
环境条件
影响
人数
独立性
频率
学历
创造性
风险
广度
规模
类别
技考
经验
复杂性
环境
内外用处
知识面
职责规模
职责范围
工作复杂程度
职位评估系统七个因素的比重
解决问题难度
Problem
Solving
11%
环镜条件
Environment
Conditions
3%
任职资格
Qualification
16%
因素三：责任范围-多样性
级别划分
8 领导机构 7 领导几个功能组别 6 领导一个功能组别 5 在不同功能组别内,担任不同的工作 4 在同一功能组别内,担任不同的工作 3 在同一功能组别内,担任几个相似的工作 2 在同一功能组别内,担任相似的工作 1 在同一功能组别内,担任重复性的工作
功能组别
责任范围 职位 职位 职位 职位
岗位价值评估的方法
要素计点法
要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋 予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每 个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。
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根据工作内容、任职资格等，划分不同的类别，一般分为管理类、技术 类、营销类等，给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗 位进行排列。快速地对大量岗位进行评价。
3、因素计分法
选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行重要性的比较与排序，对全部岗位进 行统一标准的比较。
4、要素计分法
D
较重要
负责某个职能模块的目标完成，对经营策略有很大的建议权和发言权但不具有最终决策权； 对企业生存/发展有重要战略意义的核心团队的管理
E 重要
பைடு நூலகம்
控制公司某些领域的重要资源并在该领域有决策权；设计/建议经营策略，政策/方针的制定、 实施；领域有关键作用的专家 ，影响中长期目标的实现
F 首要
制定战略规划或战略调整，全面控制影响范围内的所有资源，决策影响整体目标方向，对长 期目标的实现和持续发展有广泛影响
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
评判岗位在企业经营、业绩增长过程中对公司的价值。 评判重点：分析岗位工作成果在企业中影响的范围大小，在这些范
围中产生怎样的影响效果，以及在什么样规模的企业内产生影响。 维度：影响范围、影响程度、组织规模。 得分计算：对影响范围和影响程度维度评估后参照《影响等级得分
岗位价值评估工具介绍
人力资源中心 2015.04
主要内容
一、背景及意义 二、评估方法介绍 三、具体操作过程 四、交流时间
一、背景及意义
岗位评估是以岗位为中心，根据一定的标准与程序来判定不 同岗位对企业的价值大小，并依此建立岗位价值序列。
内部公平性：衡量岗位之间的相对价值
建立内部岗位价值地图。
评估参考
A 有限
按照具体操作指示/说明完成工作，通常只涉及到工作任务的部分环节
B 一些
独立完成有明确目标的工作任务，可自行调整其工作进程来达成目标；有时对他人工作进行 指导/帮助
C 直接
制定工作标准/细则/流程并指导/监督/评价他人工作；工作成果对企业短期业绩有直接影响， 如销售额的增加、关键技术/核心产品的开发等
2 相关职位 独立完成某项工作或担任某项专门职务
3 团队 4 部门
为完成特定领域工作或承担特定任务由两个或者两个以上相互协作的成员组成的正式群 体
单一企业内管辖一个或多个领域事务以实现某一职能的机构；集团企业职能中心/业务单 元内管辖某一特定领域事务的机构
5 公司
单一企业（非集团企业）或集团企业内的职能中心/业务单元
3、准备评估资料
组织结构图、岗位职责说明书、上年度财务规模和员工规模数据
三、具体操作过程—具体指标
1、组织规模：6级
不同层级岗位对于不同规模企业存在差异性，设计1-12级换算系数。 评估时一般先从最高领导开始，做好定位，逐步向下。 不同规模对中高层岗位较小，可以结合实际岗位要求进行评估。
问题难度 问题方式
合作界面
深度与 广度
合作方式 应用要求
环境与 体力
频率
三、具体操作过程—前期准备
1、评估对象
关键岗位和典型岗位，需要覆盖到每个层级（行政级别）和每个职 能（功能模块），所评估岗位数量不低于所有岗位数量的30%。
2、组建评估小组
HR 部门及核心部门的部门负责人，熟悉公司业务流程、被评估岗 位的主要工作职责与任职要求。
以工作内容为基础，按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干要素，然 后将这些要素量化或等级化，最后综合转化为分值，从而确定岗位价值。较为精 确、客观，操作过程较复杂，通常需要专业性的咨询公司协助完成。
海氏评估系统（HAY）、美世国际职位评估系统（IPE）、翰威特职位评估体系 （Job Link）、韬睿惠悦全球职等系统（GGS）
二、评估方法
要素计分法：5个要素，11个维度，每个维度4~7个层级
每个要素赋予不同权重，按照岗位职责/任职要求与要素的各个层 级标准比较，得出每个岗位各要素的分数，加总得到岗位价值总分， 最后在“分数与等级对照表”中确定其相应职级。
影响 解决问题 合作 知识 工作条件
组织规模 影响范围 影响程度
217 252 300
不同规模企业间的岗位差异性主要体现也是在影响要素。在得分对 照表基础上考虑组织规模维度，从而得到影响要素最终得分。
三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
评判岗位应具有的知识、技能和经验水平。 评判重点：分析岗位达成绩效目标需要什么样深度与广度的知识/
技能/经验，对这些知识/技能/经验应用程度的要求怎样。 维度：知识深度与广度、应用要求。
对照表》得到该岗位得分，在此基础上考虑组织规模维度，从而得 到影响要素最终得分。
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
维度1—影响范围：反映岗位影响力在公司内部覆盖到的范围，可 参考岗位在公司的行政级别进行评判。
影响范围 1 本职位
评估参考 需在他人的密切监督/指令/授权下按时按质按量完成自己的具体工作任务
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
得分计算：影响等级得分对照表
影响程度
A
有限
B
一些
C
直接
D
较重要
E
重要
F
首要
1 本职位
48 49 50
2 相关职位
49 50 62 75
影响范围
3
4
团队
部门
62
75
99
87
112
99
124
112
136
160
5 公司
136 160 183 217
6 集团
外部竞争性：匹配市场位置
相同岗位与与外部同行业相比竞争力如何，需要借助调查机构的薪 酬数据库进行匹配，确定公司各岗位薪酬水平在市场中所处位置， 从而为制定下一步薪酬策略提供依据。
组织结构及岗位职责再设置
二、评估方法
1、排序法
根据经验认识和主观判断，对岗位的相对价值进行整体的比较，并加以 排序。适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
6 集团
由1个核心企业（母公司/控股公司）、3个以上有独立法人资格的成员企业（子公司、参 股公司）组成的多层次组织；有若干个分支机构的大型企业
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
维度2—影响程度：反映岗位在常规职责范围内，完成职责目标对 企业整体经营结果的影响深度及时间跨度。
影响程度
三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度1—知识的深度与广度：反映完成岗位实际工作中所必备的知识、技