岗位价值评估体系介绍
岗位评估体系
岗位评估体系
岗位评估体系是指对企业中的各个岗位进行评估和排名的一种体系。通过对岗
位的评估，可以确定岗位的价值和重要性，从而为企业的人力资源管理提供依据。
岗位评估体系一般包括以下几个要素：
1. 岗位描述：明确岗位的职责、权限和工作内容，以及所需的技能和知识。
2. 岗位要求：确定岗位所需的教育背景、工作经验、专业技能等要求。
3. 岗位评分：根据一定的评分标准，对岗位进行评分，评估岗位的价值和重要性。
4. 岗位等级：根据岗位评分的结果，将岗位划分为不同的等级，以便于薪酬和
晋升的管理。
5. 岗位薪酬：根据岗位的等级和市场薪酬水平，确定岗位的薪酬水平。
岗位评估体系的好处是可以帮助企业合理分配人力资源，确定岗位的薪酬水平，提高员工的工作满意度和工作积极性。同时，岗位评估体系也可以为企业的晋升和培训提供依据，促进员工的职业发展。
岗位价值评估模型
岗位价值评估模型
摘要:
岗位价值评估模型是指通过对岗位进行全面、客观的评估，确定该岗位的价值和合理的薪酬水平。岗位价值评估模型可以帮助企业更科学地确定岗位的薪酬策略，提高员工的满意度和激励性。本文将介绍岗位价值评估模型的概念、目的、原理和应用。
关键词:岗位价值评估模型、薪酬水平、满意度、激励性、应用
一、引言
随着市场经济的发展和竞争的加剧，企业对于岗位价值评估的需求越来越迫切。岗位价值评估模型是企业进行岗位薪酬管理的重要工具，可以帮助企业合理确定薪酬水平，提高员工的满意度和激励性。
二、岗位价值评估模型的概念
三、岗位价值评估模型的目的
岗位价值评估模型的目的是帮助企业更科学地确定岗位的薪酬策略。通过对岗位进行评估，可以确定岗位的价值，合理确定岗位的薪酬水平。岗位价值评估模型还可以提供员工的参考标准，帮助企业建立公平、公正的薪酬制度。
四、岗位价值评估模型的原理
岗位价值评估模型的原理是通过对岗位进行分析和评估，确定岗位的价值。岗位价值评估模型的评估方法一般包括定性评估和定量评估。定性评估主要通过对岗位的工作内容、责任、要求等方面进行评估，确定岗位
的重要性。定量评估主要通过对岗位的关键指标进行评估，确定岗位的贡献度。定性评估和定量评估可以结合使用，综合评估岗位的价值。
五、岗位价值评估模型的应用
岗位价值评估模型可以广泛应用于企业的人力资源管理。它可以帮助企业确定薪酬水平，提高员工的满意度和激励性。岗位价值评估模型还可以帮助企业评估组织结构的合理性，优化岗位设置和流程，提高企业的效率和竞争力。
六、结论
岗位价值评估体系介绍
三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
维度1—解决问题的难度：问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元，是
否有可参考的解决方案，问题解决需要的思考深度和时间长短，处理结果是否 有明确的评判标准等。
评估时应以岗位职责范围内经常碰到或主要解决的“典型”问题分析，不考虑
特殊情况。
解决问题的难度
外部竞争性：匹配市场位置
相同岗位与与外部同行业相比竞争力如何，需要借助调查机构的薪 酬数据库进行匹配，确定公司各岗位薪酬水平在市场中所处位置， 从而为制定下一步薪酬策略提供依据。
组织结构及岗位职责再设置
4
二、评估方法
1、排序法
根据经验认识和主观判断，对岗位的相对价值进行整体的比较，并加以 排序。适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
6 集团
由1个核心企业（母公司/控股公司）、3个以上有独立法人资格的成员企业（子公司、参
股公司）组成的多层次组织；有若干个分支机构的大型企业
10
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
维度2—影响程度：反映岗位在常规职责范围内，完成职责目标对 企业整体经营结果的影响深度及时间跨度。
影响程度
评估参考
1 既定/明确
问题相同且已被清楚界定；解决方案显而易见，简单选择就能找到合适方法
2 流程化/相似
岗位价值评估
岗位价值评估
岗位价值评估，或称为：岗位评估、岗位测评、工作评估等。是在岗位描述、工作分析（岗位说明书）的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位之间相对价值（或相对重要性）的过程。其结果是形成某一岗位与其他岗位的相对价值，最终形成企业内部的岗位相对价值体系，反映各岗位对企业贡献的相对比率。
岗位价值是相对性的、判断性的、结构化的，是针对岗位而言的。而非绝对性，完备的，非精准的，也不是以人为中心展开。
对现代企业人力资源管理而言，岗位价值评估特殊意义在于：
1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据。岗位价值评估中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。
2.容易被理解和受欢迎。岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
3.有利于改善劳动关系。岗位价值评估为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个相对准确和值得信赖的基础。
4.有利于实现“同工同酬”。以各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。
现代企业人力资源管理中，员工的薪酬是基于其岗位、员工个人、绩效表现构成，即员工薪酬3P模型。其中基于岗位的基础工资，即根据该岗位评估价值而得。
岗位价值评估
岗位价值评估
什么是岗位价值评估?
岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估的特点
岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。
（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。
（2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。
（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优
化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用岗位排序法、岗位归级法（岗位分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。
公司岗位价值评估报告
公司岗位价值评估报告
一、背景介绍
公司岗位价值评估是指对公司现有岗位进行评估，确定岗位的重要性
和价值，有助于公司优化组织结构、提升员工激励机制、合理配置人力资
源等。通过岗位价值评估，公司可以更好地了解不同岗位的重要性，调整
岗位职责和薪酬体系，提高员工的工作满意度和积极性。
二、目的和意义
1.确定不同岗位的重要性和价值，为公司决策提供参考依据。
2.分析不同岗位的特点和职责，为员工提供明确的工作目标和职业发
展方向。
3.评估岗位的薪酬水平是否合理，避免过高或过低造成的不公平情况。
4.促进公司内部协调和流程优化，提高整体工作效率。
三、评估方法
岗位价值评估可以采用定性和定量相结合的方法进行，具体步骤如下：
1.收集岗位相关信息，包括岗位职责、任务要求、工作流程等。
2.利用定性方法，分析岗位特点和对公司的贡献程度。考虑的因素包
括岗位的技能要求、决策权、责任范围、工作环境等。
3.利用定量方法，进行薪酬水平的测算。可以采用薪酬调查、市场行
情分析等方法，确定岗位薪酬的合理范围。
4.综合定性和定量的结果，形成岗位价值评估报告。
四、评估结果
评估结果应以岗位价值评估报告的形式呈现，包括以下内容：
1.岗位的重要性和对公司的贡献程度。
2.岗位的特点和职责，以及对应的技能要求和工作环境。
3.岗位薪酬水平的合理范围。
4.岗位与其他岗位之间存在的关联和依赖关系。
5.岗位职责和工作流程的优化建议。
五、应用建议
基于岗位价值评估结果
1.优化组织结构，合理划分岗位职责和权限，减少重复和冗余工作。
2.调整岗位薪酬体系，确保薪酬与岗位价值相匹配，激发员工的工作
岗位价值评估系统要素说明及定义
岗位价值评估系统要素说明及定义
以下是岗位价值模型的具体说明及定义：
一、对公司的影响(权重20％,20 分）：
指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，包括对企业的生存影响和对企业发展的影响两方面的二级要素.
1. 生存影响(50%,10 分）：
包括收入、成本、质量三方面的影响.共分为6级,公司领导为最高级6级,分数为9。0-10分，总监级为8-9分。
工人为最低级，0—1分.
2。发展影响(50％，10 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为六级，最高6级,6-10分，最低工人0-1分。
二、工作难度（权重20％，20分）：
指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即:复杂性和创造性。
1，复杂性(50%,10分）：
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。可分为五级：
1级-问题已经确定：
工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等.
2级—问题需要一定的方法判断：
工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。
3级—问题需要深入研究确定：
工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立地完成。即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析、讨论后判断，例如：市场策划、技术研发。
如何进行岗位价值评估
如何进行岗位价值评估
岗位价值评估是指通过对岗位的职责、能力要求、职业发展前景等因
素进行分析和评估，判断岗位的价值和重要性。岗位价值评估对于企业的
人力资源管理和员工的职业发展规划都具有重要的指导意义。下面将详细
介绍如何进行岗位价值评估。
一、确定评估指标
岗位价值评估需要从多个维度进行考量，具体的评估指标可以包括以
下几个方面：
1.职责和任务：分析岗位的具体职责和任务，包括工作内容、工作量等。
2.能力要求：评估岗位对于员工的专业知识、技能和素质的要求。
3.薪酬水平：考虑岗位的薪酬水平和相对于其他岗位的相应薪酬差异。
4.职位影响力：评估岗位对于企业运营和决策的影响力。
5.职业发展前景：判断岗位在企业中的职业发展前景和晋升机会。
二、收集信息
了解岗位的职责和任务，可以通过面试、工作描述、职责清单等途径
进行收集。在进行能力要求的评估时，可以参考专业能力模型、岗位能力
要求清单等工具。此外，还可以通过参观工作现场、与岗位相关的员工进
行访谈等方式获取更全面的信息。
三、评估岗位价值
1.对收集到的信息进行整理和归纳，确定各个指标的权重。可以根据
企业的战略目标和价值观进行权重设置，也可以参考现有的评估指标体系
进行设置。
2.对每个评估指标进行定量或定性的评分，可以采用五分制、十分制
等方式进行评分。定量的评分可以根据指标的具体要求进行，如工作量评
分可以采用任务数量、完成时间等指标进行评估。
3.根据各个评估指标的评分，计算出总评分，从而评估岗位的价值。
可以根据评分的高低进行分类，将岗位分为高、中、低三个等级。
四、评估结果的应用
基于岗位价值评估的薪酬绩效体系
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岗位价值评估评分(DOC)
岗位价值评估评分
什么是岗位价值评估
岗位价值评估是用来确定一个岗位对企业的价值的一种方法。通过对岗位所需
技能、知识、责任和工作环境等因素进行评估，可以确定一个岗位的相对价值和在薪酬体系中的位置。
岗位价值评估可以帮助企业建立有效的薪酬体系和合理的员工聘用方案，同时
也可以评估岗位的需求，为招聘和员工发展提供方向。
如何进行岗位价值评估评分
岗位价值评估评分通常涉及以下步骤：
1. 确定评估标准
评估标准决定了岗位评估的基础。评估标准应该包括技能、知识、责任、经验、领导能力和个人特征等方面。通过评估标准，我们可以明确岗位在职能上的价值，便于之后进行细致的评估。
2. 评估工作内容
根据设定好的评估标准，对每个岗位的工作内容进行评估。通过考虑员工的职责、技能、经验、岗位贡献度、工作条件等方面，为岗位进行细致评估，比如通过问卷调查或专业人士来对每个员工填写分析表。
3. 对分值进行定量化
通过对评估结果进行加权平均，可以得出每个岗位的得分结果。然后将得分和
对应的级别进行匹配，并将结果整合到薪酬体系中。
岗位价值评估的好处
岗位价值评估评分凭借其客观、科学、合理的方法吸引了许多企业的关注。以
下是岗位价值评估所能带来的好处：
1. 增加员工满意度
通过岗位价值评估，员工可以了解他们的工作是如何决定的，并可以为他们的
贡献量得到相应的薪酬报酬。这可以增强员工的参与度，提高员工的满意度。
2. 创建更公正的薪酬体系
岗位价值评估评分可以帮助企业创建更公正的薪酬体系，将员工的薪酬与他们的贡献相匹配，能够鼓励员工工作得更好。
3. 帮助企业建立清晰的招聘和员工发展计划
岗位评估方案
岗位价值评估方案
对岗位评价的数据处理结果进行讨论、分析,对某些岗位打分差异较大或明显不合理的岗位,由岗位评价值价成员重新打分,修改、完善岗位评价结果；
第十条：岗位价值评估流程
位评价工作;
2013年7月30日
岗位价值评价模型
附件三: 岗位价值评估模型
以下是岗位价值评估模型的具体说明及定义
一、工作环境条件：是指包括生理和自然以及人际环境在内的要素的总称。
1
2
级别级别内容相应分值
3
4、自然环境——指岗位人员工作所处的自然环境是否存在不舒适和危险性，如高温、高空、粉尘、有毒有害（含高温液体）、油垢、局部振动及露天井下作业等；
5
二、知识与资历要求：是指岗位对人员的学历、工作经验、所具备的知识以及综合能力方面的要求。
1
2
3、知识的广度——指岗位工作所需要的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：
①
4
三、解决问题的程度：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，即影响岗位问题解决难度的要素。1、工作的复
杂性——指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度；
动态。系统的吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的要素难以把握、判断本质的难度
大、无一定的规律可循，具有较大风险性。
四、管理与监督：指该岗位必须指导、培养人员开展工作，并对其进行管理、考核的责任。
五、沟通与交流：是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程和问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。1、沟通的内容——需要沟通的信息的繁简、重要程度；
级别级别内容相应分值
2
六、对企业的影响：指本岗位工作结果给企业带来的影响程度。
岗位价值评估体系
编号：HX-----000
附则八．岗位价值评估体系
1．总则：
1.1目的：确定岗位的相对价值，保证薪酬支付的公平性，竞争性，经济性。
1.2原则：公平，公正，公开的原则；科学，客观的原则。
1.3范围：组织所有岗位。
1.4定义：
1.4.1岗位价值评估：设计岗位价值评估模型，包括岗位评估指标体系和岗位评估标准，根据岗位的贡献大小进行评估，按价值高低排序并确定岗位薪酬等级区间。
1.4.2岗位价值评估模型：基于组织各岗位的共性要素建立的评估工具。
1.5依据:岗位说明书,工作分解,组织架构等.
2.岗位价值评估的程序
2.1成立评估小组:由绩效薪酬考核委员会或分会核定评估小组成员，包括组织中的高级管理人员、各部门负责人、人力资源专家等。小组中的最高领导担任评估组长。
2.2设计岗位价值评估模型
2.3岗位价值评估前的准备工作：
2.3.1评估小组成员熟悉评估模型。
2.3.2评估小组熟悉岗位说明书。
2.4评估训练：随机选择岗位评估，熟练操作评估模型并分析评估过程中出现的问题，获得应对的措施。
2.5正式评估：运用模型，根据评价因素、权重对岗位进行评价。
2.6分析评估结果：发现评估结果与岗位事实误差明显，须重新评估，确保客观，公正。
2.7统计评估结果：对岗位价值评估结果排序形成汇总表，并编写评估报告。
3.岗位价值评估模型：
第 1 页共22 页
编号：HX-----000
第 2 页 共 22 页
3.1评价因素及权重表：评价因素一责任，权重400%；评价因素二知识技能，权重300%；评价因素三努力程度，权重200%；评价因素四工作环境，权重100%。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全(附案例)
企业管理中，薪酬设计是非常重要的内容之一。薪酬设计对企业薪酬体系的合理性和竞争力影响很大，因此影响着企业薪酬管理的成败。每个企业老板都希望能够完美的做好薪酬设计工作。
在薪酬设计中，岗位评价是首先需要完成的工作。岗位评价是实现内部公平的根本前提和依据。没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也很难被实现。岗位评价是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
在薪酬设计中，不同类型的岗位需要采用不同的激励方式。比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。薪酬体系设计的工作步骤包括岗位价值评估、岗位分类、薪酬结构设计、薪酬方案实施等。岗位价值评估的目的是确定岗位之间的相对价值。现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值。
岗位价值评估需要依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。岗位价值评估是开展薪酬体系设计的基础，能够更好地激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力。
岗位价值评估体系
程度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
程 度 独立性
多样性
相同或 重复工
作
多数同 类工作
一些同 类工作
一个职能 领域内的 不同工作
不同职 能的工
作
领导一个 领导一个 职能部门 或多个职 /业务单 能部门/业
位 务单位
组织首脑，领 导其中一个部 门的主要工作
组织首脑，领 导其中至少两 个部门的主要
工作
组织首脑，全 面领导组织的
沟通技巧评分标准
程度
程度 1 2 3
沟通频率 偶尔 经常 持续
程度
1
普通
10
30
20
40
30
50
内部
外部
1
2
2
沟通能力 重要
30
50
40
60
50
70
内部
外部
组织框架（内、外部性质）
1
2
3
极重要
50
70
60
80
70
90
内部
外部
1
2
因素五：任职资格
•学历
• 机构要求的最低学历 • 接受最少九至十年的义务教育
• 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。
• 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体 的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。
美世岗位评估体系mercer
美世岗位评估体系mercer
美世岗位评估体系是一个由美国Mercer公司推出的一种综合性职位评估方法，它可以帮助企业客户和个人员工更加准确地了解岗位内容和要求，并为提供有竞争力的薪资体系提供依据和支持。本文将介绍美世岗位评估体系的基本原理和使用步骤，以及其在人力资源管理、薪酬体系设计和组织建设等方面的优势和应用案例。
基本原理
美世岗位评估体系是一种基于职业价值评估的方法，它通过对各职位要素进行详细分解和评价，以确定职位的等级和工资范围。具体来说，它主要包括以下几个构成要素：
1. 岗位职责和任务：通过分析岗位的职责、任务以及需要具备的技能、知识和经验等，获得岗位价值的主要依据；
2. 岗位要素：包括知识、技能、经验、智力要求以及对周围工作环境的适应能力等，它们的内容和重要性因岗位的不同而异；
3. 岗位等级：通过对各项要素的综合评价来确定岗位的等级，这是评估体系的核心内容；
4. 员工薪酬：按照岗位等级划分工资范围，使员工工资与职位价值相匹配。
使用步骤
美世岗位评估体系的使用步骤主要分为以下几个阶段：
1. 岗位分析：对所有职位进行调查和分析，以确定职位
的职责、任务、技能、知识和经验等要素。
2. 职位评估：将每个要素进行评估，赋予其相应的权重，以确定职位的等级。
3. 岗位描述：根据分析结果编写岗位描述书，以汇总职责、要求、工作内容和其他细节，帮助企业和员工获得准确的信息。
4. 薪酬调整：根据评估结果确定岗位的工资范围，并基
于其等级制定薪酬方案，以确保与市场趋势和企业内部相适应。
优势和应用
美世岗位评估体系具有以下几个主要优势和应用价值：
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、评估方法
要素计分法：5个要素，11个维度，每个维度4~7个层级
每个要素赋予不同权重，按照岗位职责/任职要求与要素的各个层 级标准比较，得出每个岗位各要素的分数，加总得到岗位价值总分， 最后在“分数与等级对照表”中确定其相应职级。
影响 解决问题 合作 知识 工作条件
组织规模 影响范围 影响程度
外部竞争性：匹配市场位置
相同岗位与与外部同行业相比竞争力如何，需要借助调查机构的薪 酬数据库进行匹配，确定公司各岗位薪酬水平在市场中所处位置， 从而为制定下一步薪酬策略提供依据。
组织结构及岗位职责再设置
二、评估方法
1、排序法
根据经验认识和主观判断，对岗位的相对价值进行整体的比较，并加以 排序。适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度1—知识的深度与广度：反映完成岗位实际工作中所必备的知识、技
2、分类法
根据工作内容、任职资格等，划分不同的类别，一般分为管理类、技术 类、营销类等，给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗 位进ห้องสมุดไป่ตู้排列。快速地对大量岗位进行评价。
3、因素计分法
选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行重要性的比较与排序，对全部岗位进 行统一标准的比较。
4、要素计分法
以工作内容为基础，按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干要素，然 后将这些要素量化或等级化，最后综合转化为分值，从而确定岗位价值。较为精 确、客观，操作过程较复杂，通常需要专业性的咨询公司协助完成。
海氏评估系统（HAY）、美世国际职位评估系统（IPE）、翰威特职位评估体系 （Job Link）、韬睿惠悦全球职等系统（GGS）
217 252 300
不同规模企业间的岗位差异性主要体现也是在影响要素。在得分对 照表基础上考虑组织规模维度，从而得到影响要素最终得分。
三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
评判岗位应具有的知识、技能和经验水平。 评判重点：分析岗位达成绩效目标需要什么样深度与广度的知识/
技能/经验，对这些知识/技能/经验应用程度的要求怎样。 维度：知识深度与广度、应用要求。
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
得分计算：影响等级得分对照表
影响程度
A
有限
B
一些
C
直接
D
较重要
E
重要
F
首要
1 本职位
48 49 50
2 相关职位
49 50 62 75
影响范围
3
4
团队
部门
62
75
99
87
112
99
124
112
136
160
5 公司
136 160 183 217
6 集团
对照表》得到该岗位得分，在此基础上考虑组织规模维度，从而得 到影响要素最终得分。
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
维度1—影响范围：反映岗位影响力在公司内部覆盖到的范围，可 参考岗位在公司的行政级别进行评判。
影响范围 1 本职位
评估参考 需在他人的密切监督/指令/授权下按时按质按量完成自己的具体工作任务
D
较重要
负责某个职能模块的目标完成，对经营策略有很大的建议权和发言权但不具有最终决策权； 对企业生存/发展有重要战略意义的核心团队的管理
E 重要
控制公司某些领域的重要资源并在该领域有决策权；设计/建议经营策略，政策/方针的制定、 实施；领域有关键作用的专家 ，影响中长期目标的实现
F 首要
制定战略规划或战略调整，全面控制影响范围内的所有资源，决策影响整体目标方向，对长 期目标的实现和持续发展有广泛影响
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
评判岗位在企业经营、业绩增长过程中对公司的价值。 评判重点：分析岗位工作成果在企业中影响的范围大小，在这些范
围中产生怎样的影响效果，以及在什么样规模的企业内产生影响。 维度：影响范围、影响程度、组织规模。 得分计算：对影响范围和影响程度维度评估后参照《影响等级得分
评估参考
A 有限
按照具体操作指示/说明完成工作，通常只涉及到工作任务的部分环节
B 一些
独立完成有明确目标的工作任务，可自行调整其工作进程来达成目标；有时对他人工作进行 指导/帮助
C 直接
制定工作标准/细则/流程并指导/监督/评价他人工作；工作成果对企业短期业绩有直接影响， 如销售额的增加、关键技术/核心产品的开发等
6 集团
由1个核心企业（母公司/控股公司）、3个以上有独立法人资格的成员企业（子公司、参 股公司）组成的多层次组织；有若干个分支机构的大型企业
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
维度2—影响程度：反映岗位在常规职责范围内，完成职责目标对 企业整体经营结果的影响深度及时间跨度。
影响程度
3、准备评估资料
组织结构图、岗位职责说明书、上年度财务规模和员工规模数据
三、具体操作过程—具体指标
1、组织规模：6级
不同层级岗位对于不同规模企业存在差异性，设计1-12级换算系数。 评估时一般先从最高领导开始，做好定位，逐步向下。 不同规模对中高层岗位较小，可以结合实际岗位要求进行评估。
问题难度 问题方式
合作界面
深度与 广度
合作方式 应用要求
环境与 体力
频率
三、具体操作过程—前期准备
1、评估对象
关键岗位和典型岗位，需要覆盖到每个层级（行政级别）和每个职 能（功能模块），所评估岗位数量不低于所有岗位数量的30%。
2、组建评估小组
HR 部门及核心部门的部门负责人，熟悉公司业务流程、被评估岗 位的主要工作职责与任职要求。
岗位价值评估工具介绍
人力资源中心 2015.04
主要内容
一、背景及意义 二、评估方法介绍 三、具体操作过程 四、交流时间
一、背景及意义
岗位评估是以岗位为中心，根据一定的标准与程序来判定不 同岗位对企业的价值大小，并依此建立岗位价值序列。
内部公平性：衡量岗位之间的相对价值
建立内部岗位价值地图。
2 相关职位 独立完成某项工作或担任某项专门职务
3 团队 4 部门
为完成特定领域工作或承担特定任务由两个或者两个以上相互协作的成员组成的正式群 体
单一企业内管辖一个或多个领域事务以实现某一职能的机构；集团企业职能中心/业务单 元内管辖某一特定领域事务的机构
5 公司
单一企业（非集团企业）或集团企业内的职能中心/业务单元