销售学习曲线

销售学习曲线

从新品上市到产品成熟，组织需要一个学习过程。

公司可以根据销售学习曲线，合理配置销售资源。

■马克·莱斯利（Mark Leslie）查尔斯·霍洛韦（Charles A.Holloway）当公司推出新产品时，都有一种冲动，想赶快组建一支销售团队，以最快的速度赢得客户。但是，以我们25年来在新创企业和新产品推介方面的经验看来，过快地组建一支庞大的销售队伍往往得不偿失，会导致公司很快烧光现金，收入却达不到预期。事实上，要提高销售效率，公司上下首先应该掌握“销售学习曲线”，即了解客户是如何获得并使用产品的。

在制造行业，学习曲线的概念深入人心。员工们在生产线与采购、制造、工程、规划及运营各个部门之间互相交流知识和经验。随着时间的推移，整套流程的效率就会提高：因为流程重复的次数越多，其效率就越高，成本则越低。

事实上，新产业的创办和老企业新产品的投放，也遵循着一条与制造学习曲线相类似的销售学习曲线，只不过这条曲线是以公司与客户之间的双向交流来呈现的。在客户接受和使用产品的同时，公司对产品配置和有关产品制造、销售的流程都在进行修正。(参见副栏“制造和销售的学习过程”)一支庞大的销售队伍只会给公司攀爬学习曲线拖后腿。所以说，企业应摈弃传统的销售理念，先要对组织进行自我改造，以更好地了解客户并对客户需求及时做出回应。

值得注意的是，组织的销售学习曲线不能与销售员个人的学习曲线混为一谈。多数公司都期望自己的销售代表能在上岗的头几个月里，随着对产品、客户、市场和竞争形势的了解加深，立马从新员工变成老练的销售明星。本文描述的销售学习曲线完全不同于个人学习曲线，它涉及营销、销售、产品支持和产品开发等所有与客户打交道的部门。这一组织学习流程可提高公司每位销售人员的平均销售收益(sales yield)，进而影响所有的销售代表，不仅仅是新手也包括经验丰富的老手。

本文把销售学习曲线看做一个框架，用它来帮助公司管理者和投资者制定周详的新产品上市战略，准确地规划资源配置，设定合理的预期，避免灾难性的现金短缺，缩减取得赢利所需投入的时间和资金。不过，首先让我们来考虑一下新创企业和老企业在投放新产品时会碰到的一些意外问题。事实上，如果人们把销售职能视为一个学习过程，这些问题原本都是可以预见的。

新产品销售挑战

25年前，创办一家公司或推出一件新产品的最大风险在于技术上是否可行。管理人员相信：“只要产品能搞出来，顾客就会来买。”如今，由于产品组件的模块化和开发工具功能

的增强，产品开发周期变得更加容易预测。也正因为如此，大部分公司面临的最大风险已经

从“如何把产品做出来”变成“如何把它们卖出去”。企业家们必须问自己这样一个问题：“产品搞出来后，顾客会来买吗?”

不过，如果公司在新产品投放时，为了尽快打开市场而按照传统的销售理念迅速增加销售人手，其结果往往适得其反：收入增长令人失望，现金出现严重短缺(参见副栏“销售队伍该有多大?”)。这是因为，传统的销售理念解决不了新产品打开市场过程中将遇到的一系列挑战：让客户了解新产品需要时间；公司了解客户如何使用新产品也需要时间；要为客户提供一款充分满足其需求的理想产品，少不了要对产品设计进行修正；服务问题有待确认和解决；需要开发可重复的销售模式；选择恰当的市场定位；设计有效的销售激励机制，等等。下面就有一个相关的例子。

销售队伍该有多大?

新创公司在产品成功通过用户测试后，通常会背负上很高的固定成本．这其中包括工程技术人员和一般行政管理人员的成本。为尽快抵消这些成本并取得现金盈余．它们希望迅速地提高销售额。按照传统观念，推动销售的唯一方式是尽早招募销售代表。为了计算出究竟需要多少销售代表，又在何时进行招募．大部分销售领导会使用能力规划模型(capacity-planning model)。

计算达到盈亏平衡点到底需要多少销售人员．有一个基本公式：用固定成本总额除以销售代表的人均贡献毛利(marginal contribution，即销售收入减销售成本再减每位销售代表的总成本)。第一步是计算每位销售代表的总成本。

假设一家软件公司每年支付给销售代表人均200,000美元的底薪加佣金，销售代表每年产生50,000美元的人均差旅社交费和80,000美元的行政管理及运营费用。合计算来，每位销售代表的直接成本是330,000美元。在此基础上加上间接成本(诸如销售支

持和管理层人员的费用)．通常是直接成本的50％，在本例中是165,000美元，则每位销售代表每年的总成本为495,000美元。

第二步．也是最具挑战性的一步，是计算每位销售代表开足马力所能产生的年销售收入(即标准定额)。在这点上，大部分销售领导会根据他们以往的经验或销售类似产品的其他销售人员的经验做出判断。如果销售的是成熟产品，这种方法很管用。比方说，上述软件公司从一家位列《财富》100强的软件企业招募了一名明星级销售副总裁。根据以往的经验．他会期望一位精明强干的销售代表能创造250万美元的年销售收入．因此一开始他就把250万设为标准定额。

接下来．考虑到销售代表的人员流失和业绩差异，他审慎地把每位销售代表创造的年销售收入期望值降低了20％，变为200万美元。该软件公司的边际毛利率(incremental margin)高达90％，这样每位销售代表每年可为公司带来180万美元。因此，用该期望收益减去每位销售代表的总成本495,000美元，该销售副总裁得出结论，每位销售代表的年贡献毛利约为130万美元。

该软件公司的固定成本(工程技术和一般行政管理成本)每年大约为1,200万美元。所以这位销售领导得出结论，要达到盈亏平衡点需要9到10名销售代表。他打算尽快将这些人召至麾下，并向高管层许诺，他们会在6到12个月内达到盈亏平衡。众所周知，6到12个月正是培训和部署新销售代表通常所需的时间。

但假定该公司是一家新成立的企业，销售副总裁考虑到这是将全新产品投放到新市场，为稳妥起见，他将标准定额从250万美元削减为150万美元，从而把每位销售代表的贡献毛利也降至585,000美元。这样一来，他需要的人手就比刚才多得多了．他需要21名销售代表。

这个公式看起来简单明了，但是，如果把上述方法应用于新创公司或新产品投放就会出现问题，因为它没有考虑到销售学习曲线。起步之初，产品还有待改进，入市战略