组织变革与组织文化案例图文
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周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
创新与发展的需要
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
第9章 组织变革与组织文化(案例,图文)
（打破原有的行为模式）（实施变革） （强化、支持新的行为模式）
解冻阶段（这是改革前的心理准备阶段）
中心任务
改变员工原有的观念和态度 通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
变革阶段（这是变革过程中的行为转换阶段）
组织上下己对变革做好了充分的准备
要把激发起来的改革热情转化为改革行为，
2. 压力的起因及特征
3. 管理压力
25
潜在的压力源 环境因素 经济的不确定性 政治的不确定性 技术的变革 组织因素 任务要求 角色要求 人际要求 组织结构 组织领导 组织生命周期
个体差异 认知 工作经验 社会支持 控制点观念 自我效能感 敌意 体验到压力
结果 生理症状 头痛 高血压 心脏病
教育和沟通 参与 克 服 变 革 阻 力 支持与承诺 发展积极的关系 公正地实施变革 操纵和收买 选择接受变革的人 强制 变 革 的 政 治 活 动
理想 状态 抑制力 现状 推动力 时间
解冻现状
科特的八步骤计划
创建迫切需要变革的理由，建立紧迫感 形成足够的权力联盟 建立新的愿景，并制定实现该愿景的战略 在整个组织中进行愿景沟通 解冻
李华刚的变革经历
第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭。
正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复； 他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓 慢。 李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司
减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成 为全体员工的共同事业。
组织文化与组织变革案例
组织文化与组织变革案例案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。
随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。
该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。
仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。
1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。
与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。
随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。
为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。
一、公司组织结构变革的原因经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。
周三多管理学第八章 组织变革与组织文化
组织变革是一个破旧立新的过程，必然会 遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织 变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行 为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻 力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有 来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的 、即时的，也可以是潜在的、延后的。
14
1.个体阻力
3
变革过程的两种观点
• 风平浪静观（The Calm Waters Metaphor） ： 变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看 作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰 乱了它的秩序。
• 急流险滩观（White-Water Rapids Metaphor） ： 变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不 断出现的，近乎无序的变革。
变革时期
5
2.组织变革的现实意义
企业组织变革是不以人的意志为转 移的客观必然过程，变革的目标就是要 提高组织的效能和环境适应能力。
流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门 人才流动与组织的吐故纳新
6
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
26
案例二：成功的组织变革
•
现状：B公司（与A公司是同行业）是某
国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加
剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利
等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公
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1.个体阻力
3
变革过程的两种观点
• 风平浪静观（The Calm Waters Metaphor） ： 变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看 作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰 乱了它的秩序。
• 急流险滩观（White-Water Rapids Metaphor） ： 变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不 断出现的，近乎无序的变革。
变革时期
5
2.组织变革的现实意义
企业组织变革是不以人的意志为转 移的客观必然过程，变革的目标就是要 提高组织的效能和环境适应能力。
流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门 人才流动与组织的吐故纳新
6
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
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案例二：成功的组织变革
•
现状：B公司（与A公司是同行业）是某
国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加
剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利
等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公
组织变革与组织文化 (2)
以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织将走向衰亡。 在“ 快鱼吃慢鱼”的时代，充满活力、快速反应是企业
取得竞争优势的武器。
10.1 组织变革概述
1、组织变革的动因
组织变革是一种全面的自我更新，包括管理理念、组织文 化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面 的彻底改变与革新。
是那些力量在推动变革 是那些力量在推动变革呢？
11
可编辑ppt
10.1 组织变革概述
(1)外部环境因素
组织的外部环境由政治法律环境、经济环境、人文社会环 境、科技环境、自然环境等组成。
宏观环境的任何一个因素的变化都会引起组织内部深层次 的调整和变革，如政治、经济政策的调整，经济体制的变 化以及市场需求的变化，科技进步的影响，知识经济的社 会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方 法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
• 组织变革的类型和目标 • 组织变革的内容和程序 • 组织变革的趋势
2 企业流程再造
• 企业运作中的基本流程
• 企业流程再造BRP的意义与关键
3 组织文化及其发展
• 组织文化的概念
• 组织文化的结构与功能
• 组织文化的塑造途径
9
可编辑ppt
主动变革与创新使组织充满活力
变革与创新是组织适应外部环境变化、进行自我调整的 行为，也是组织保持动态平衡的要求。
变革，必然会有压力，会有阻力，会有冲突。 因为只要是变革，就： 肯定会有反对或不支持 肯定会发生内部冲突和矛盾 肯定会放弃一些短期利益 肯定会让所有人难受一阵子 肯定会重新分配资源
19
可编辑ppt
10.1 组织变革概述
5、组织变革的关键
(1)领导班子的强势作风和紧盯不懈 (2)一切配套措施都要迎合变革，即便是制度 (3)变革事前沟通，事中观察，事后修正 (4)遇到障碍、阻力，立刻解决调整，如果不行，立马叫停 (5)注意打靶原理和海豚哲学 (6)变革效果的检测：①是否留住、增加了客户？
取得竞争优势的武器。
10.1 组织变革概述
1、组织变革的动因
组织变革是一种全面的自我更新，包括管理理念、组织文 化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面 的彻底改变与革新。
是那些力量在推动变革 是那些力量在推动变革呢？
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10.1 组织变革概述
(1)外部环境因素
组织的外部环境由政治法律环境、经济环境、人文社会环 境、科技环境、自然环境等组成。
宏观环境的任何一个因素的变化都会引起组织内部深层次 的调整和变革，如政治、经济政策的调整，经济体制的变 化以及市场需求的变化，科技进步的影响，知识经济的社 会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方 法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
• 组织变革的类型和目标 • 组织变革的内容和程序 • 组织变革的趋势
2 企业流程再造
• 企业运作中的基本流程
• 企业流程再造BRP的意义与关键
3 组织文化及其发展
• 组织文化的概念
• 组织文化的结构与功能
• 组织文化的塑造途径
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主动变革与创新使组织充满活力
变革与创新是组织适应外部环境变化、进行自我调整的 行为，也是组织保持动态平衡的要求。
变革，必然会有压力，会有阻力，会有冲突。 因为只要是变革，就： 肯定会有反对或不支持 肯定会发生内部冲突和矛盾 肯定会放弃一些短期利益 肯定会让所有人难受一阵子 肯定会重新分配资源
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10.1 组织变革概述
5、组织变革的关键
(1)领导班子的强势作风和紧盯不懈 (2)一切配套措施都要迎合变革，即便是制度 (3)变革事前沟通，事中观察，事后修正 (4)遇到障碍、阻力，立刻解决调整，如果不行，立马叫停 (5)注意打靶原理和海豚哲学 (6)变革效果的检测：①是否留住、增加了客户？
周三多管理学 组织变革与组织文化PPT课件
第36页/共49页
三、组织文化的功能与塑 造
（一）组织文化的功能
1、整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同
感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依 存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与 整个组织有机地整合在一起。
2、适应功能：组织文化能从根本上改变员工的旧
有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应外部环 境的变化要求。
是指组织成员从组织利益角第28页共49页三组织冲突的类型1正式组织与非正式组织之间的冲突2直线与参谋之间的冲突组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的现实中这两类人员之间的矛盾往往是组织缺乏效率的重要原3委员会成员之间的冲突第29页共49页三组织冲突的避免避免组织冲突有许多方法首先需要强调组织整体目标的一致性同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系特别是要注意信息的反馈
1、超个体的独特性 2、相对稳定性 3、融合继承性 4、发展性
第34页/共49页
二、组织文化的结构与内 容
浅层次的精神层，是广大员工 共同而潜在的意识形态
核心
表层 显现层
制度层，包括规章制度、道德 规范和员工行为准则
物质层，是凝聚着组织文化抽象 内容的物质体的外在显现
第35页/共49页
（二）组织文化的核心内容
第32页/共49页
一、组织文化的概念及其特征
文化具有民族性、相对性、多样性、 沉淀性和整体性的特点。
组织文化是组织在长期的实践活动中 所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循 的具有本组织特色的价值观念、团体意识、 工作作风、行为规范和思维方式的总和。
第33页/共49页
一、组织文化的概念及其特征
（二）组织文化的主要特征
一、组织变革的过程与程序
三、组织文化的功能与塑 造
（一）组织文化的功能
1、整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同
感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依 存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与 整个组织有机地整合在一起。
2、适应功能：组织文化能从根本上改变员工的旧
有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应外部环 境的变化要求。
是指组织成员从组织利益角第28页共49页三组织冲突的类型1正式组织与非正式组织之间的冲突2直线与参谋之间的冲突组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的现实中这两类人员之间的矛盾往往是组织缺乏效率的重要原3委员会成员之间的冲突第29页共49页三组织冲突的避免避免组织冲突有许多方法首先需要强调组织整体目标的一致性同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系特别是要注意信息的反馈
1、超个体的独特性 2、相对稳定性 3、融合继承性 4、发展性
第34页/共49页
二、组织文化的结构与内 容
浅层次的精神层，是广大员工 共同而潜在的意识形态
核心
表层 显现层
制度层，包括规章制度、道德 规范和员工行为准则
物质层，是凝聚着组织文化抽象 内容的物质体的外在显现
第35页/共49页
（二）组织文化的核心内容
第32页/共49页
一、组织文化的概念及其特征
文化具有民族性、相对性、多样性、 沉淀性和整体性的特点。
组织文化是组织在长期的实践活动中 所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循 的具有本组织特色的价值观念、团体意识、 工作作风、行为规范和思维方式的总和。
第33页/共49页
一、组织文化的概念及其特征
（二）组织文化的主要特征
一、组织变革的过程与程序
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第9章 组织变革与组织文化
组织变革概述 组织变革的管理 组织文化及发展
组织变革概述 ✓ 定义 ✓ 变革的动因 ✓ 类型及内容
组织变革的定义
组织变革： 组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变 革，以适应未来组织发展的要求
组织变革概述 ✓ 定义 ✓ 变革的动因 ✓ 类型及内容
组织变革的动因
Title
外部环境
经济环境、科技进步、资源变化、竞争观念的改变
内部环境
组织机构适时调整 保障信息畅通 克服组织低效率 快速决策 提高组织整体管理水平的要求
组织变革概述 ✓ 定义 ✓ 变革的动因 ✓ 类型及内容
组织变革的类型及内容
Title 类型
• 战略性变革 • 结构性变革 • 流程主导性变革
能彻底改变。 改革实施后，还应进行不断地巩固和强化。 否则，稍遇挫折，便会反复。
组织变革的管理
组织变革的过程与程序 变革的阻力及其管理 变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理
组织变革阻力
个人阻力：
➢利益上的影响
➢心理上的影响
团体阻力：
➢组织结构变革 的影响 ➢人际关系调整 的影响
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个人阻力：
组织变革概述 组织变革的管理 组织文化及发展
组织变革的管理
组织变革的过程与程序
变革的阻力及其管理
变革中的压力及其管理
解冻
变革
再冻结
组织冲突及其管理
（打破原有的行为模式）（实施变革） （强化、支持新的行为模式）
解冻阶段（这是改革前的心理准备阶段）
中心任务
改变员工原有的观念和态度 通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
组织阻力
组织结构变动的影响
打破过去固有的 管理层级和职能 机构
对责权利重新 安排
触及某些团体 的利益和权力
抵制和不合作， 以维持原状
关系结构改变， 组织成员关系随 之调整
非正式团体的存 在加长新旧关系 的调整过程
一旦利益冲突就 会对变革产生怀 疑和动刚的第二次变革 1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。
公司当时的情况：
组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重 叠和浪费；
没有一套合理的生产运作程序； 高中层干部素质低下，公司管理无章可循； 生产定单50%无法按时出货； 产品有10%因质量不合格被退回； 工厂几乎面临倒闭。
人际关系调整的影响
消除组织变革阻力的管理对策
变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使 变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。
教育和沟通
参与
支持与承诺
克
变
服
发展积极的关系
变
革 的 政
革
公正地实施变革
治
阻
活
力
操纵和收买
动
选择接受变革的人
强制
理想 状态
抑制力
现状
推动力 时间
解冻现状
科特的八步骤计划
创建迫切需要变革的理由，建立紧迫感 形成足够的权力联盟 建立新的愿景，并制定实现该愿景的战略 在整个组织中进行愿景沟通 扫除障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工
授权，让他们为愿景采取行动 创造和奖励近期成果，让成果推动组织向新的愿景迈进 巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的变革 通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革
(1)利益上的影响。
机构的撤并、管理层级的扁平造成压力和紧张感，可能会使员工面临着失去权力的威胁 熟悉的职业变革,要求调整知识结构、工作方式等。
(2) 心理上的影响。（原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式）
变革意味着一定的风险。 （对未来不确定性的担忧、惧怕失败、恐慌绩效差距拉大、担忧公平竞争环境） 平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等阻碍变革。
外部境
• 以人为中心的变革（培训、教育，使他们能够在观念、态度和行为方 面与组织保持一致）
内容
对人员的变革（态度，技能、期望、认知和行为上的改变） 对技术与任务的变革（作业流程与方法，更换机器设备，新工艺、新技术） 对结构的变革（权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计）
第9章 组织变革与组织文化
第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下 来。
第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘 素质高的干部。
第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理， 由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。
第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%。 第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。
解冻 变革 再冻结
李华刚的变革经历
李华刚的第一次失败变革 李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产
副厂长，年仅26岁。 当时情况：工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气
低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、 销售计划和采购计划都没有。
李华刚的变革经历
第一，建立一整套生产系统运作程序；
第二，改进落后的生产线工艺流程；
第三，建立一整套生产车间管理制度；
第四，从小事做起，强化最基础的管理；
第五，建立计件工资制，打破大锅饭。
正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复； 他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓 慢。
李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司
变革阶段（这是变革过程中的行为转换阶段）
组织上下己对变革做好了充分的准备 要把激发起来的改革热情转化为改革行为， 减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成
为全体员工的共同事业。
再冻结阶段（变革后的行为强化阶段）
目的平衡变革驱动力和约束力，使新组织状态保持稳定。 人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征非一次变革所
让有关人员参与变革计划； 设法使变革方案得到高层管理者的支持； 使参与变革者认为变革将减少他们的负担； 使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解； 使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣； 使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁；
让变革者参与组织诊断； 让参与变革者一对一地决定变革计划； 使变革者与反对者增进交流； 做好变革的宣传与解释工作； 使参与变革者之间相互接受和信任； 公开地讨论变革计划。
组织变革概述 组织变革的管理 组织文化及发展
组织变革概述 ✓ 定义 ✓ 变革的动因 ✓ 类型及内容
组织变革的定义
组织变革： 组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变 革，以适应未来组织发展的要求
组织变革概述 ✓ 定义 ✓ 变革的动因 ✓ 类型及内容
组织变革的动因
Title
外部环境
经济环境、科技进步、资源变化、竞争观念的改变
内部环境
组织机构适时调整 保障信息畅通 克服组织低效率 快速决策 提高组织整体管理水平的要求
组织变革概述 ✓ 定义 ✓ 变革的动因 ✓ 类型及内容
组织变革的类型及内容
Title 类型
• 战略性变革 • 结构性变革 • 流程主导性变革
能彻底改变。 改革实施后，还应进行不断地巩固和强化。 否则，稍遇挫折，便会反复。
组织变革的管理
组织变革的过程与程序 变革的阻力及其管理 变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理
组织变革阻力
个人阻力：
➢利益上的影响
➢心理上的影响
团体阻力：
➢组织结构变革 的影响 ➢人际关系调整 的影响
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个人阻力：
组织变革概述 组织变革的管理 组织文化及发展
组织变革的管理
组织变革的过程与程序
变革的阻力及其管理
变革中的压力及其管理
解冻
变革
再冻结
组织冲突及其管理
（打破原有的行为模式）（实施变革） （强化、支持新的行为模式）
解冻阶段（这是改革前的心理准备阶段）
中心任务
改变员工原有的观念和态度 通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
组织阻力
组织结构变动的影响
打破过去固有的 管理层级和职能 机构
对责权利重新 安排
触及某些团体 的利益和权力
抵制和不合作， 以维持原状
关系结构改变， 组织成员关系随 之调整
非正式团体的存 在加长新旧关系 的调整过程
一旦利益冲突就 会对变革产生怀 疑和动刚的第二次变革 1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。
公司当时的情况：
组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重 叠和浪费；
没有一套合理的生产运作程序； 高中层干部素质低下，公司管理无章可循； 生产定单50%无法按时出货； 产品有10%因质量不合格被退回； 工厂几乎面临倒闭。
人际关系调整的影响
消除组织变革阻力的管理对策
变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使 变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。
教育和沟通
参与
支持与承诺
克
变
服
发展积极的关系
变
革 的 政
革
公正地实施变革
治
阻
活
力
操纵和收买
动
选择接受变革的人
强制
理想 状态
抑制力
现状
推动力 时间
解冻现状
科特的八步骤计划
创建迫切需要变革的理由，建立紧迫感 形成足够的权力联盟 建立新的愿景，并制定实现该愿景的战略 在整个组织中进行愿景沟通 扫除障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工
授权，让他们为愿景采取行动 创造和奖励近期成果，让成果推动组织向新的愿景迈进 巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的变革 通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革
(1)利益上的影响。
机构的撤并、管理层级的扁平造成压力和紧张感，可能会使员工面临着失去权力的威胁 熟悉的职业变革,要求调整知识结构、工作方式等。
(2) 心理上的影响。（原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式）
变革意味着一定的风险。 （对未来不确定性的担忧、惧怕失败、恐慌绩效差距拉大、担忧公平竞争环境） 平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等阻碍变革。
外部境
• 以人为中心的变革（培训、教育，使他们能够在观念、态度和行为方 面与组织保持一致）
内容
对人员的变革（态度，技能、期望、认知和行为上的改变） 对技术与任务的变革（作业流程与方法，更换机器设备，新工艺、新技术） 对结构的变革（权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计）
第9章 组织变革与组织文化
第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下 来。
第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘 素质高的干部。
第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理， 由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。
第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%。 第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。
解冻 变革 再冻结
李华刚的变革经历
李华刚的第一次失败变革 李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产
副厂长，年仅26岁。 当时情况：工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气
低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、 销售计划和采购计划都没有。
李华刚的变革经历
第一，建立一整套生产系统运作程序；
第二，改进落后的生产线工艺流程；
第三，建立一整套生产车间管理制度；
第四，从小事做起，强化最基础的管理；
第五，建立计件工资制，打破大锅饭。
正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复； 他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓 慢。
李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司
变革阶段（这是变革过程中的行为转换阶段）
组织上下己对变革做好了充分的准备 要把激发起来的改革热情转化为改革行为， 减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成
为全体员工的共同事业。
再冻结阶段（变革后的行为强化阶段）
目的平衡变革驱动力和约束力，使新组织状态保持稳定。 人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征非一次变革所
让有关人员参与变革计划； 设法使变革方案得到高层管理者的支持； 使参与变革者认为变革将减少他们的负担； 使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解； 使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣； 使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁；
让变革者参与组织诊断； 让参与变革者一对一地决定变革计划； 使变革者与反对者增进交流； 做好变革的宣传与解释工作； 使参与变革者之间相互接受和信任； 公开地讨论变革计划。