医院科室领导方法和艺术

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5 抓管理与管理者自身素质提高的关系

管理是一门新兴的学科，有一套完整的科学理论和行之有效 的管理办法。管理对一个单位工作的好坏起决定性作用。全面提 高科主任自身素质、增强管理能力，是改善科主任工作质量、提 高科室工作效率巫待解决的问题。科主任不但要熟练掌握科学知 识与技术，更要学习领导科学相关学科知识，努力提高自身素质 才能担负起科室管理的重任。
占总工作 时间的 60%~80%。
占总工作 1． 最 重 要 ，具 有 重 点 管 理 本质上的重要性。 数量的 1．必须做好 20%~30%，2． 最 迫 切 ，具 有 每天1—3 时间上的迫切性。 2．必须现在 件 做好 3.有后果
3. 亲自做好
B 类
占总工作 1.重要 数量的 30%~40 2.迫切 3.无大的后果 %。
标与小目标 使组织目标成为下属 自己的目标 灵活调整控制目标 不断学习，终身学习， 提高规划能力。
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领导理念
人生的一切活动的过程， 包括领 导活动，都是一系列 目标的实现、调整或失败的 过程；科室领导的规划能力 与部门的发展意义重大。
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驾驭危机的能力
每个组织都会遇到危机， 稳定局面是危机处
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领导理念
在处理棘手问题进退两难时， 有远见的领导心中有一个不变 的尺度：组织目标高于一切
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二、科室领导的职能
(一)医院科室领导的八项职能 制订部门目标，精心组织实施，实现目标统领 建全部门组织，制定部门规范，贯彻法规治理 实行科学决策，谋划科室明天，着眼有序发展 坚持用人育人，提高下属素质，实施人才战略 不断指导控制，经常监督检查，形成质量规范 强化科研意识，提升技术含量，推举科技引导 注重财务管理，防止技术腐败，保持勤俭清廉 营造良好环境，改善医患关系，促进人际和谐
关键词：
组织目标 领导理念 领导方法
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上层领导只 做后天的事？
领导理念
上层领导主要是做后天事情的人
什么是 “后天的 事？”
科室领导主要是做明天事情的人 一般人员主要是做今天事情的人
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（二）领导的要素
领导者：领导活动的主 在需要，群体的共识，
体、关键因素；个人或 领导的意愿，领导活动 的动力，领导者的根本 集体、广义和狭义 职责，检验领导活动的 被领导者：领导者所辖 标尺 的个人和群体，是领导 客观环境：宏观条件， 活动的客体 微观条件 组织目标：领导活动的 方式方法：领导活动所 导向，贯穿领导活动的 采取的具体措施和手段 全过程，组织存在的内 的总和
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医院科室领导的岗位的重要和工作性质
决定了科室领导工作的压力是客观存在 的。 但无论如何，工作总是要做的 研究科室领导的方法和艺术就成为我们 提高科室领导水平的一个重要途径。
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一、领导概念和要素
（一）领导的内涵 “什么是领导？” “怎样才是好的领导？” “领导的本质是什么？”
科室领导的能力
科室领导的权力
科室领导的成长
善于激励和批评下属
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导论

科室是组成医院的基本单位，是发 挥医院整体功能的基本要素。 科室管理是医院管理的核心和主体， 它直接影响和体现了医院的实力和水平。 科室主任是医院业务流程中的关键 岗位，在医院管理结构中处于承上启下 的中间环节， 肩负着科室和医院发展的 重大责任。
远见 领导方 法 专业水 平 高层 中层 基层
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十五种重要的领导能力








锐 意 进 取 的 能 力
不 断 创 新 的 能 力
驾 御 危 机 的 能 力
树 立 权 威 的 能 力
规 范 行 为 的 能 力
组 织 协 调 的 能 力
交 流 合 作 的 能 力
智 慧 用 人 的 能 力
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领导理念
危机到来的时候，正是 展现领导能力和水平的时候
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提高效率的能力
善于管理时间
重视发挥长处
职责明确
机构精简
精力集中于少数 目标驱动 主要领域 优化体制 合理分工
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一定量的大石头、小石头和沙子， 按照怎样的顺序装瓶，可以装得最多？
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分类 比较 A 类
特征
管理要点 时间分配
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我国医院科室管理 与发达国家医院科室管理的比较
管理理念（发达国家） 以病人为中心的观念 管理理念（我国） 以病人为中心的观念
市场竞争的观念
全面治疗管理的观念 民主参与的观念
市场竞争的观念
全面治疗管理的观念 民主参与的观念
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管理手段（发达国家）
管理手段（我国）
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（二）医院科室领导须处理好的十项关系
1人的管理与业务管理的关系

绝大多数科主任是业务技术干部。一段时间以来，存在着一种 错误认识:业务部门只管业务；或者是业务是硬的必须管，人的问 题是软的，可管可不管，也不好管，管不好。 最活跃、最能动、最起决定作用的是人的要素。人的管理是科 室领导的基本任务，其中提高员工的素质是一项艰苦的长期的管理 工作，是医院管理的根本。
江苏省中医院的 专家、领导
早上好
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医院科室领导的 方法与艺术
院 南京医科大学医政学
刘 虹
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本讲的主要内容
导论
领导概念和要素 科室领导的职能 科室领导人际关系
科室领导和上级的关系
科室领导与同事的关系
正职和副职的关系 科室领导与下属的关系 如何认识下级的基本理论 帕雷斯20/80法则 培养团队精神
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科室主任具有相当的工作压力
医院科室主任感觉到
易产生冲突者占68%；
工作时间紧张者占 认为担任科主任职务 96%； 会影响自己的业务水 平者占42%；影响较 觉得工作负荷偏重者 占85%； 大者占16%； 在工作中经常会有不 多数(80%)的科主任 愉快的感觉者占80%； 认为执业风险大。 疲于应付杂事和形式 主义的工作者占92%；

医疗质量管理是综合目标管理的一部分。综合目标管理的重 点是抓质量管理，主要指医疗技术服务的管理。 单纯的医疗服务不能全面反映医疗质量。医疗质量贯穿于病 人就医的全过程，渗透到医院的每一环节。提高医疗质量，必须 进行综合目标管理。 贯彻综合目标管理，就必须克服“只抓医疗、不顾其余”的 思想。科主任要在科室的设置、功能、人员结构、技术水平、医 疗质量、服务态度，工作环境以及科室设备、设施诸方面下功夫， 使科室的综合能力全面提高，以保证医疗质量的真正提高。
时刻保持危机感；建立 理的第一原则 评估潜在危机的模型； 维护组织目标和组 做好预案； 织公众形象是危机 预案针对不同性质的危 处理的成功标志 机，就处理危机的人力、 物力、才力等要素做好 周密安排。
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评估潜在危机模型（示意图）
X（危机影响值） 10
（1）
5 （2）
（3）
0 50% 100% Y（发生概率）
6 人文形象与经济利益的关系

非营利医院，国有医院由于国家政策问题，出现以医疗为手 段，以经济利益为驱动，谋求经济利益而牺牲社会效益的现状， 是不正常的、转型时期的历史现象。 科主任在这个问题上要有远见和主见，处理问题注意分寸和 尺度，注重医院和科室在公众心目中的人文形象。 科主任应该注重相关法律的学习，并用以教育部门的工作人 员，使每一位科室成员都懂得“医生的职业底线就是法律义务”的
一般管理 占总工作 1.最好自己做 时间的 2.亦可授权别 40%~20%。 人去办理
C 类

占总工作 数量的 40%~50 %。
1 ． 无 关 紧 要 不管理 2．不迫切 可以忽略 3.影 响 小 或无 后 果
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不断创新的能力
创新能力是领导能力中最重要、最宝贵，
层次最高的一种能力。它包含着多方面 的因素，其核心因素是创新思维能力。 创新思维能力的养成，一是思维定势的 突破，二是思维疆域的拓展。
10 医疗、护理、医技、后勤等不同科室之间的关系

医院里的每一项工作的成功，都是组织系统相互配合的结果。一个 合理的医院系统，没有不重要的部门。 哪个部门或哪个群体会是医院里最不安全的因素？治疗小组？医技 科室还是食堂？
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三、科室领导的能力
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
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3 医疗、教学、科研三者之间的关系


科主任在管理实践中，应以医疗为中心、教学为重点、科 研为先导，使医、教、研密切配合，相辅相成，共同发展。
4 科主任责任制与业务职能机构的关系

科主任责任制与业务职能机构的设置都是实现医院总体目标 的需要，本质上是统一的。不同的是在各自职责、任务和权限方 面有所区别。 职能科室代表院长的意志，对业务科室实行垂直领导，负责 全院医疗工作的计划、组织、协调和控制。 科主任在院长领导下，对本科室医疗业务、行政工作实行集 中指挥，统一组织实施。科主任应主动向职能部门通报本科工作 情况，以获得职能部门的指导和帮助。使科室工作能站在全院医 疗工作高度得以更好地发展。
8人际关系与业务发展的关系

现代人类生存的生态环境中，人际关系是最重要的环节。一 个科室的工作能不能有条不紊地开展，有赖于良好的人际生态环 境，科室与上级的关系，科室内部人员的关系，科室与其他科室 的关系，科室与学界的关系，医患关系等等。在当前的形势下， 科室领导的人际关系能力相当重要。
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9 医疗质量管理与综合目标管理的关系
书 面 表 达 的 能 力
自 信 心 与 意 志 力
提 高 效 率 的 能 力
支 配 时 间 的 能 力