继任者计划项目计划书
继任者计划方案
继任者计划方案第1篇继任者计划方案一、前言随着组织发展及人才流动的常态化，建立健全的继任者计划已成为确保组织持续稳定发展的关键举措。
本方案旨在规范继任者选拔流程，提高人才培养效率，确保组织在关键岗位出现空缺时能够迅速找到合适人选，降低人才流失对组织的影响。
二、继任者计划目标1. 构建完善的岗位继任者人才库，提高组织人才储备水平；2. 规范继任者选拔与培养流程，提升人才选拔的科学性和公平性；3. 强化组织内部人才梯队建设，促进人才合理流动与优化配置；4. 提高关键岗位人才的综合素质和能力，确保组织战略目标的实现。
三、继任者选拔范围及标准1. 选拔范围：本组织全体员工；2. 选拔标准：a) 政治立场坚定，道德品质优良，无违法违纪行为；b) 具备岗位所需的专业技能、工作经验和业绩表现；c) 具有较强的学习能力和团队合作精神；d) 身体健康，能够胜任岗位要求。
四、继任者选拔流程1. 发布选拔公告：根据组织发展需要，定期或不定期发布关键岗位继任者选拔公告；2. 自荐与推荐：员工可自行报名或由部门负责人推荐；3. 资格审查：由人力资源部门对报名人员进行资格审查，确定候选人名单；4. 面试与评估：组织专业面试和综合评估，评估候选人岗位胜任能力；5. 确定人选：根据面试和评估结果，确定岗位继任者名单；6. 公示与反馈：对拟任人选进行公示，广泛征求组织内部意见，确保选拔公平公正；7. 任命：对公示无异议的继任者进行正式任命。
五、继任者培养措施1. 制定培养计划：针对不同岗位的继任者，制定个性化的培养计划；2. 岗位轮训：安排继任者进行岗位轮训，提高其综合素质和能力；3. 导师辅导：为继任者指定经验丰富的导师，进行一对一辅导；4. 培训与学习：提供各类培训和学习机会，提升继任者的专业技能和知识水平；5. 评估与反馈：定期对继任者的培养效果进行评估，及时调整培养措施。
六、继任者计划实施保障1. 组织保障：成立继任者计划工作小组，负责计划的组织与实施；2. 制度保障：建立健全相关制度，确保继任者计划的顺利推进；3. 资源保障：提供必要的资源支持，包括培训、导师、经费等；4. 激励保障：对表现优秀的继任者给予适当奖励，激发其积极性和主动性；5. 监督保障：加强对继任者选拔与培养过程的监督，确保计划实施公平公正。
继任者计划——精选推荐
继任者计划集团关键岗位继任者计划⼀、⽬的1、形成企业关键岗位⼈才储备库，满⾜集团战略发展与基业长青的⼈⼒需求；2、保证企业关键岗位⼈员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“⼈才发展跟不上公司发展”“⽆⼈可⽤”、“揠苗助长”等⽤⼈问题；3、提升整体管理⽔平，为职业经理⼈搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的⼯作绩效。
⼆、继任者计划体系（⼀）关键岗位体系1、集团部室总监（负责⼈）；2、项⽬总经理；3 各职能部门负责⼈；4、项⽬部门经理（负责⼈）。
（⼆）能⼒模型/能⼒测评体系1、明确继任计划涉及职位的能⼒要求；2、评估现任者和继任候选⼈的能⼒现状和潜能。
（三）培养体系1、为继任候选⼈缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实⾏导师制度，帮助继任候选⼈成长。
（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。
（五）关键⼈才管控体系防⽌关键岗位⼈员及其继任者的流失，减少企业损失。
三、实施办法（⼀）企业战略发展⼈才需求预测按照集团战略统⼀部署，到2017年底，公司项⽬将扩张到20个。
平均每个项⽬所需⼈员按1名项⽬总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（⼈⼒⾏政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责⼈）计算，所需⼈员如下表所⽰：（⼆）企业现有⼈员盘点公司现有总助及以上⼈员（不含集团领导班⼦）共计62⼈，其中集团部室24⼈，各⼆级公司38⼈：（三）关键岗位胜任⼒模型建⽴集团⼈⼒资源部组织，各相关部室共同参与，建⽴关键岗位胜任⼒模型。
附件：胜任⼒模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进⾏评估； 2、胜任⼒模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任⼒模型评价表》对现任者进⾏评价，测算匹配度；（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进⾏分类，进⾏不同的发展规划：（六）选拔继任者候选⼈1、培养对象上报汇总项⽬领导班⼦成员、集团及部门负责⼈每⼈选定1-3位培养对象作为“接班⼈”，集团⼈⼒资源部进⾏⼈员汇总。
公司关键岗位继任者计划范文三篇
公司关键岗位继任者计划范文三篇规划、管理学术语言、分解“计划”来自两个汉字“ldquo计算业务员晚上下班后，要养成对自己白天所联系的客户进行分析的习惯，可以结合公司推出的《客户分析表》，只有对客户进行准确分析定位，才能找到与客户进行更好沟通的技巧和突破点。
第二天早上，要将客户分析的内容与设计师或主管进行沟通7、晚上要列出当天名单(客户、人际关系)希望你每天都能在自己的名单上增加新的人员，将客户信息和新结将近朋友的信息，完整地进行登记，每天增长的名单，就是你业绩持续增长的法门。
1、分析装饰公司根据南京装饰行业客户信息将装饰公司分为高中低档三类公司，以科勒洁具作为敲门砖，重点发展中高档装饰公司!2、准备好资料和名片在已经对目标公司初步了解的基础上，进行上门拜访，找到关键负责人例如材料部经理，洽谈合作的可能性!对于无法合作的装饰公司，主要精力放在设计师身上!3、对已经有的设计师名单，进行地毯式的电话、短信、QQ、飞信和微信等拜访，确定有意向与科勒合作的设计师!4、对于设计师进行差别化分析：个性，爱好，设计和接单能力等，筛选有能力的设计师，再根据不同的特点，有针对性的与其接触，尽快的建立起合作关系!5、通过已经其他品类的建材业务员介绍他们认识和熟悉的设计6、将设计师进行分类：1、注重返点;2、注重设计效果;3、以上两者兼顾的!7、在合作中，与设计师深入沟通，及时报备客户信息，避免因为一些主观原因而照成伤害设计师推单的积极性。
8、优化单点结算机制，缩短返点申请的时间，迅速、及时的将返点结算到位，这样可以保证那些注重返点的设计师，在以后还是重点推荐我们的产品9、对于注重设计效果的设计师，在上门拜访以及后期沟通过程中，重点放在我们产品的文化，设计理念、风格等，确保他们在推荐产品时优先考虑我们!10、针对现在的小区了解南京小区的交付情况，针对重点的中高端小区，设法联系版主，通过带礼品拜访等，争取组织团购11、与所有店面沟通好，在零售中发现中高端小区，以及对应的领袖人物，这一点在小区团购中非常重要(在服务好前几户业主之后，对于发展该小区后期团购活动非常有帮助)12、装饰公司有自己的小区开发团队，可以在跑家装的时候，顺带了解装饰。
组织发展与继任计划方案
2-职业发展序列Career Development
职级1
职级band
职级10
职级9
职级8
职级7
职级6
职级5
职级4
职级3
职级2
岗位序列
差异化薪酬配套
领导力
专业力
绩效
3-领导力发展Leadership Development
管理力
专业力
在岗锻炼
行动学习
自我管理
人员管理
业务管理
1
培训发展序列主管
奖惩具体结果
工作绩效
能力评估
资格组
资格条目
资格等级
岗位标准资格组
岗位标准资格
岗位资格等级
差异
未达到要求
达到要求
超出要求
1
2
4
5
3
继任候选人明确后，建立相应的人才发展信息档案，同时跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。
5-TOP项目-能力发展计划
岗位锻炼公司内训跨职能轮岗/调岗行动学习挂职（代理某高级职位）导师制度360°度反馈参加MBA课程 / 公开课程
A/1
徐**
B/2
备选岗位：**主管
***经理
姚*
C/2
王*
A/1
陈*
B/1
备选岗位：**主管
通过绘制关键职位的继任计划图，并实时更新，使组织内的高层对关键职位的继任计划更清晰，围绕计划做好发展准备。
4-TOP项目-候选人追踪图
人才发展信息表
培训经历
周期
培训项目名称
培训方式
培训内容
1-人才梯队TOP项目
高管继任者计划（Succession planning)中层储备干部计划（Talents reserve program）管理培训生（Management Trainee Program）项目
人才梯队继任计划建设实施计划方案(珍贵)
人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
人力资源 H继任者计划项目计划书
六、 项目项目组成员及职贵
• 项目顾间团 ：倪振年总经理
丁世杰 甫务副总、杨剑副总 余锋副总 萤涛副总
项目总指挥
「
项目扰行经
1
项目兽理毋
执行组职责
• 后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施 的支持与协助；
• 协助组织与培训发展部对甄选的继任者进行人才测评； • 工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备人
项目推进计划表
选甄
馈反
培 养 杳检
曰
具体事项（关键事项）
品后完成时限
1 编制继任计划推进表
7月31日
2 起草讨论及签核继任计划项目计划书
8月20日
3 成立项目组并召开第—次项目成员会议
1 各中心／部门甄选继任者（合自评及提交评鉴报告
）
8 月2 5日 9月10日
2 对各中心／部门提报的继任者进行个性测试
想法
1 0月30日 1 0月30日
长期（考察期—年） 长期（考察期—年）
顶目管理组 助目管理组
项目组 项目组
3 定期对继任者进行评估，实行能上能下的原则
炉-
冷沁
七、 项目推进计划及关键事项
一梯队、A库
继任者梯 队
公司各中心／部门总 监（合副）及以上职位 的在职人员为—梯队人
才 ；凡是有 潜力在 1 -3
面进行阐述
继任者测评 对各梯队人才的甄选按以上的选拔标准编
制了相应的测评表，测评项主要从知识、技能、 态度和行为方面进行评估，具体评估项目请参
• 负贲各种项目需求资源联络，顶目会议的准备、纪要整理与 通报等工作，
• 负责各继任者培训需 求的了解、收栗、传递与落实及计划的 制定，
继任者计划规划方案
继任者计划人材继任计划是指在本岗位任职者正常任职的状况下，由公司着力发现并培育本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的贮备干部，并不是取而代之。
公司在发现并确认继任者的状况下，联合公司人材发展与培育计划，赐予后备人选更多的业务指导、要点管理交流和培训时机，使后备人选获得更大的提高，进而具备担当上一级岗位的资质和能力。
人材继任计划实行的直接成就是形成公司人材梯队，即公司不一样层级现任岗位的后备人选名单，保证了公司人材队伍的连续性，知足公司业务连续发展的需求。
一、人材继任计划的实行流程第一步成立人材继任计划实行机构：人材发展与评鉴委员会人材继任计划波及公司各个业务单元和不一样层级人员的评论与发展，应成立规范的人材继任实行机构负责这些活动的展开。
一般来说，能够成立人材发展与评鉴委员会。
人材发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们有关人员构成，人数为单数。
第二步确立公司要点岗位层级图依据公司核心价值与要点业务流程，联合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确立公司要点岗位。
一般来说，公司要点岗位包含经营班子、中层经理和其余要点岗位，其余要点岗位确实定可采纳联合其余同行业公司要点岗位设置情况，经过公司内部管理层综合评审和外面专家评审来确立，最后形成公司要点岗位层级图。
需要指出的是，公司要点岗位确立后其实不是千篇一律的，应依据公司战略方向、目标和经营环境的变化不停从头审察和更新要点岗位层级图。
第三步人材清点与发展力评估要点岗位层级图确立后，针对这些要点岗位层级图确立详细任职的要点人才，对这些人员进行清点和发展力评估。
对要点人材的发展力评估主要从两个方面来观察：绩效和潜能。
绩效是职工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，依据员工绩效表现和潜能评估的结VII VIII IX果确立其在九III V VI方格的详细位I II IV置。
继任者计划方案
继任者计划方案一、背景。
公司在不断发展壮大的过程中，高层管理层需要思考如何合理安排继任者计划，确保公司的可持续发展。
因此，本文档旨在提出一套继任者计划方案，以确保公司在高层管理人员变动时能够顺利过渡，保持稳定的经营状态。
二、目标。
1. 确保公司高层管理人员的平稳过渡，避免因人员变动带来的管理混乱和不确定性。
2. 培养和选拔具备潜力的员工，为公司未来的发展储备人才。
三、方案内容。
1. 制定继任者计划。
公司应当建立一套完善的继任者计划，明确各级管理岗位的继任者候选人，制定相关的培训和选拔机制。
同时，对于关键岗位的继任者计划应当特别重视，确保公司核心职能的连续性和稳定性。
2. 培训和发展。
公司应当加强对潜在继任者的培训和发展，包括但不限于领导力、沟通能力、团队合作能力等方面的培养。
针对不同级别的管理人员，制定相应的培训计划，确保其具备胜任相应职位的能力和素质。
3. 选拔和评估。
公司应当建立科学的选拔和评估机制，通过内部竞聘、评定等方式选拔合适的继任者候选人。
同时，对继任者候选人进行全面的能力评估，确保其胜任相应职位。
4. 职位交接和过渡。
在高层管理人员变动时，公司应当制定详细的职位交接和过渡计划，确保新任管理人员能够尽快适应新的职责和工作环境，避免因管理过渡带来的影响。
四、实施步骤。
1. 确定继任者计划的制定责任人和执行团队，明确各项工作的时间节点和目标。
2. 制定继任者计划的具体内容和实施方案，包括培训、选拔、评估等环节。
3. 开展潜在继任者的培训和发展工作，确保其具备胜任相应职位的能力和素质。
4. 建立选拔和评估机制，确定继任者候选人，并进行全面的能力评估。
5. 在高层管理人员变动时，按照职位交接和过渡计划进行组织实施，确保管理过渡的顺利进行。
五、风险控制。
1. 继任者计划的执行可能会受到外部环境、市场变化等因素的影响，公司应当及时调整计划，确保其适应公司发展的需要。
2. 继任者计划的执行需要耗费大量的人力、物力和财力，公司应当合理安排资源，确保计划的顺利进行。
继任计划方案
继任计划方案第1篇继任计划方案一、前言为保障组织在关键岗位人才更迭时的稳定性和持续性，确保业务经营的连续性，本方案旨在建立一套系统化、规范化的继任计划体系，为组织培养和储备关键岗位人才。
二、目标与原则1. 目标：- 确保组织在关键岗位人才流失时，能迅速找到合适的继任者；- 提高组织内部人才梯队的整体素质和能力；- 促进组织可持续发展。
2. 原则：- 公平公正：确保继任计划过程的公开、公平、公正；- 能力导向：以能力和潜力为选拔标准，注重人才的综合素质；- 动态管理：定期对继任计划进行调整，以适应组织战略发展需求。
三、继任计划实施步骤1. 岗位梳理：- 确定关键岗位，分析岗位特点，明确岗位任职资格；- 对关键岗位进行风险评估，确定岗位优先级。
2. 人才储备：- 开展内部人才盘点，建立人才库；- 制定人才选拔标准，包括能力、经验、潜力等方面；- 通过内部选拔、培养、外部引进等方式，充实人才库。
3. 人才培养：- 制定个性化培养计划，提升人才能力；- 实施导师制，发挥优秀人才的传帮带作用；- 开展跨部门、跨岗位的交流学习，拓宽人才视野。
4. 人才评价：- 建立科学的人才评价体系，包括业绩评价、能力评估等；- 定期对人才进行评价，了解人才成长情况；- 根据评价结果，调整人才培养计划。
5. 继任者选拔：- 根据岗位需求和人才评价结果，确定继任者名单；- 通过面试、竞聘等方式，选拔合适的继任者；- 对继任者进行岗位适应性评估，确保其能迅速胜任岗位。
6. 继任者培养与跟踪：- 对继任者进行有针对性的培养，提升其岗位胜任能力；- 定期了解继任者在岗位上的表现，及时发现问题并解决；- 建立继任者成长档案，为组织人才梯队建设提供数据支持。
四、组织保障1. 成立专项小组：- 成立由人力资源部门主导，相关部门参与的专项小组；- 明确小组成员职责，确保继任计划的顺利实施。
2. 制定相关政策：- 制定继任计划相关政策和流程，确保计划的合规性；- 明确继任者选拔、培养、评价等方面的具体要求。
继任者计划项目计划书
继任者计划项目计划书一、项目背景随着人口老龄化的不断加重，企业面临的继任者问题越来越突出。
传统的老板退休后没有合适的继任者接班，使得企业的发展前景受到了威胁。
为了解决这一问题，我们制定了继任者计划项目，旨在培养和选拔合格的继任者，为企业的可持续发展提供保障。
二、项目目标1. 建立完善的继任者选拔机制，确保继任者的素质和能力符合企业要求；2. 制定全面的培训计划，提升继任者的专业技能和领导能力；3. 打造团队合作和沟通机制，促进继任者与团队成员之间的良好关系；4. 激励继任者的工作动力，提高其对企业的忠诚度和归属感。
三、项目实施步骤1. 确定继任者选拔标准根据企业的发展需求和岗位要求，制定继任者选拔标准，包括学历、工作经验、综合素质等方面的要求。
2. 开展继任者选拔通过内部选拔或外部招聘的方式，选拔具备潜力的继任者候选人，并进行能力测评和面试等环节，最终确定继任者人选。
3. 制定培训计划根据继任者的实际情况和发展需求，制定个性化的培训计划，包括专业知识学习、领导力培养、团队合作训练等多方面内容。
4. 开展培训工作组织培训师团队进行培训工作，授课内容包括理论知识传授、案例分析、角色扮演等形式，以提高继任者的综合素质。
5. 实施团队建设通过团队建设活动，促进继任者之间的相互了解和信任，建立良好的团队合作和沟通机制，提升整个团队的综合素质。
6. 设计激励机制制定激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、岗位责任等多方面内容，激励继任者积极工作，提高其对企业的忠诚度和归属感。
四、项目效果评估1. 根据继任者的岗位表现和团队合作情况，进行定期的评估和考核，及时发现问题并采取有效的改进措施。
2. 定期组织继任者交流会议，听取他们的意见和建议，促进项目的持续改进和优化。
五、项目预算1. 人力资源费用：XX万元2. 培训费用：XX万元3. 团队建设费用：XX万元4. 激励机制费用：XX万元5. 其他费用：XX万元总预算：XX万元六、项目风险及对策1. 继任者的选拔标准不够严格，导致继任者能力匹配问题；对策：加强选拔标准的制定，拓宽选拔渠道，提高选拔的成功率。
继任者计划方案
继任者计划方案继任者计划是一种针对组织内部高层管理人员的人力资源战略，旨在培养和选拔潜在的继任者，以确保组织在高层管理层面的持续发展和稳定性。
本文将探讨继任者计划的重要性、设计原则以及实施步骤。
一、继任者计划的重要性继任者计划对于组织的长期发展至关重要。
在高层管理层面，人才储备是维持组织稳定和可持续发展的关键。
通过继任者计划，组织可以：1. 避免高层管理层的空缺和混乱：当高层管理人员离职或退休时，有一个备选的继任者可以迅速接替，避免因管理层空缺而导致的组织不稳定和业绩下滑。
2. 提升组织的竞争力：通过培养和选拔潜在的继任者，组织可以保持管理层的高水平，提高组织的竞争力和适应性，应对日益复杂的市场环境和业务挑战。
3. 增强员工激励和留存：继任者计划可以为员工提供晋升和发展的机会，增强员工的工作动力和归属感，从而提高员工满意度和留存率。
二、继任者计划的设计原则1. 前瞻性规划：继任者计划应该是一个长远的规划，早早地开始，持续进行。
组织需要提前识别和培养潜在的继任者，使其在合适的时间接替高层管理职位。
2. 多元化培养渠道：继任者计划应该通过多种方式培养和选拔潜在的继任者，包括内部培训、外部招聘、跨部门轮岗等。
这样可以确保继任者的背景和能力多样化，提高组织的适应性和创新能力。
3. 个性化发展计划：每个潜在的继任者都有不同的背景和能力，因此，继任者计划应该根据个人的特点和潜力制定个性化的发展计划，包括培训、挑战性任务和导师指导等。
三、继任者计划的实施步骤1. 确定需求和目标：组织需要明确高层管理职位的继任者需求和目标，包括职位描述、背景要求和能力要求等。
2. 识别潜在的继任者：通过绩效评估、能力评估和潜力评估等手段，识别和评估潜在的继任者。
同时，这也可以为员工的职业发展提供指导和支持。
3. 制定个性化发展计划：根据潜在继任者的特点和发展需求，制定个性化的发展计划，包括培训安排、挑战性任务和导师指导等。
4. 实施培养措施：根据发展计划，组织开展培训项目、轮岗任务、导师指导和外部学习等活动，培养继任者的能力和领导潜力。
XX公司关键岗位继任者计划(2020年)
公司“关键岗位继任者”管理制度（2020 年）1、目的1.1形成公司关縫岗位人才储备库，满足公司战略与长期发展的人力需求；1.2保证公司关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关縫岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“据苗助长”等用人问題；1.3提升整体管理水平，为公司“核心及关键人才”搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
2、“关键岗位”释义2.1现阶段公司的关縫岗位分为两大类：管理序列的关縫岗位及业务序列关縫岗位；2.2管理序列的关键岗位构成2.2.1公司高层管理岗位；2.2.2公司职能部门负贵人岗位；2.2.3公司下属单位及外部机构负贵人岗位2.3业务序列关縫岗位指公司各项冃负贵人岗位；3、“关键岗位继任者”释义3.1关键岗位继任者：指各序列内经过初步选定，通过一定周期（不少于一年时间）的培养（培训、见习），经综合评估可胜任序列内相应岗位的公司正式在职员工；3.2“管理序列关键岗位继任者”之“一岗一继”原则“管理序列关键岗位继任者”工作依据“一岗一继”的原则开展：即依据已有或耒来需要设置的关縫岗位，确定各岗位的继任者，包括以下2种情况：321现有关键岗位有现任者，需提前规划、培养继任者；3.2.2现有或未来需要设置的关縫岗位没有现任者，需进一步谋划、培养胜任者；3.3“业务序列关键岗位继任者”之“一人一继”原则“业务序列关键岗位继任者”工作闵项冃的周期长短、规模天小不同；具体项冃负贵人（项冃总监）岗位设置的时间长短、现任项冃负贵人的能力差异、项冃人员构成差异化的不同，依据“一人一继”的原则开展：即在公司现有的项目负责人范围内，评估确定优秀的项冃负贵人，为每个优秀的项冃负贵人确定继任者。
4、“关键岗位继任者”需求管理根据公司的发展需要，结合公司的既定冃标，公司人力资源部于每年笫四季度的次月，组织各相关部门、单位对公司“关键岗位继任者”工作进行系统的评估，包括但不限于以下工作：4.1各关縫岗位岗位职贵、能力要求及任职条件的梳理及更新；4.2各关縫岗位现任者的综合评估（能力、素质及任职情况）；4.3各关键岗位继任者（如有）的培养工作的评估、总结及下一步的管理需求（包括但不限于继任者的增补、退出、能力提升冃标、是否进入“岗位预见习期”等）；4.4各关縫岗位继任者（如无）的下一步的管理需求5、“岗位预见习期”释义岗位预见习期指经过对继任者的知识、能力的培训后，在确定正式的“岗位接任时间”前的一定周期（不少于半年），通过以下方式的“岗位预见习”的实践，进一步提高继任者的实际工作能力，为后期正式接任关縫岗位真定实践基砒：5.1管理序列关縫岗位的“岗位预见习期”5.1」高层管理岗位继任者预见习期高层管理岗位继任者的“预见习期”通过参与一个职能部门（不少于一个季度）及一个外部机构（不少于一个季度）的管理，与现有分管领导、职能部门、外部机构的负贵人共同参与（包括但不限于）以下范畴的工作事项：1）所在机构当期的工作目标的制订；2）所在机构定期的工作会议（月度及率度工作会议）；3）所在机构重大事项的了解、协助或具体的处理；通过具体角色的体会、具体事项的实践，为进一步胜任拟继任岗位进行实践锻炼;5.1.2职能部门负贵人岗位继任者预见习期职能部门负贵人岗位继任者的“预见习期”通过参与本部门（不少于一个季度）及-1- 一个下厲单位（不少于一个季度）的管理，与现有职能部门、下属单位的负贵人共同参与（包括但不限于）以下范畴的工作事项：1）所在机构当期的工作冃标的制订；2）所在机构定期的工作会议（月度及季度工作会议）；3）所在机构重大事项的了解、协助或具体的处理；通过具体角色的体会、具体事项的实践，为进一步胜任拟继任岗位进行实践锻炼; 5.1.3下属单位庾外部机构负贵人岗位继任者预见习期下厲单位及外部机构负贵人岗位继任者的“预见习期”通过参与所在单位/机构（不少于一个季度）及其他单位/机构（不少于一个季度）的管理，与现有单位/机构的负贵人共同参与（包括但不限于）以下范畴的工作事项：1）所在单位/机构当期的工作冃标的制订；2）所在单位/机构定期的工作会议（月度及季度工作会议）；3）所在单位/机构重大事项的了解、协助或具体的处理；通过具体角色的体会、具体事项的实践，为进一步胜任拟继任岗位进行实践锻炼; 5.1.4各关键岗位继任者“预见习期”所参与的具体部门、下属单位及外部机构由公司人力资源部根据公司需要，具体统筹，提出初步建议报公司总经理办公会议定后实施；5.2业务序列关縫岗位的“岗位预见习期”5.2.1业务序列关键岗位继任者的预见习期指通过参与本单位或其他单位1-2个项目（不少于一个季度）的管理，与现有项目负贵人共同参与（包括但不限于）以下范畴的工作事项：1）所在项目当期的工作目标的制订；2）所在项冃定期的工作会议（月度及季度工作会议）；3）所在项冃重大事项的了解、协助或具体的处理；通过具体角色的体会、具体事项的实践，为进一步胜任拟继任岗位进行实践锻炼; 522业务序列关縫岗位继任者“预见习期”所参与的具体项冃由公司人力资源部根据公司需要，具体统筹，提出初步建议报公司总经理办会议定后实施；6、“关键岗位继任者”工作实施流程6.1“关键岗位继任者”需求的确定具体流程及方法见本制度笫4条“关馋岗位继任者”需求管理”的相关规定；6.2“关縫岗位继任者候选人”的产生621管理序列“关键岗位继任者候选人”的产生原则上由各关键岗位现任职人推荐1-3位培养对象作为“继任人”候选人选，报公司人力资源部进行汇总；岗位无合适人选推荐者可暂时空缺，另行议定；622业务序列“关键岗位继任者候选人”的产生1）人力资源部初步确定公司现有业务序列关键岗位（项冃负贵人）的优秀人选（具体人员和数量）；报公司总经理办公会审议确定；2）各下属单位/外部机构负贵人根据本单位/机构现有优秀项目负贵人的数量，按每个现有优秀项冃负贵人推荐1-3名培养对象作为“继任者”候选人选，报公司人力资源部进行汇总；本单位/机构无合适人选推荐者可暂时空缺，另行议定；623管理序列关縫岗位暂无现任人选或无继任者的合适培养对象时，可进一步考虑外部引进；下厲单位/外部机构业务序列关键岗位暂无现任优秀任职者或继任者的培养对象时，亦可考虑外部引进；具体事宜由公司人力资源部统筹需求，报分管领导审核，经总经理办公会议定后实施。
继任者计划方案
继任者计划方案简介继任者计划是指在组织中为重要职位的离职或突发情况做好应对准备的计划。
该计划旨在确保组织的正常运营，并保证顺利过渡到新的领导者。
本文档旨在说明一个有效的继任者计划方案应包含的要素和步骤。
目标•确保组织在关键职位上的连续性和稳定性；•保证顺利过渡到新的领导者；•提高组织的灵活性和适应能力；•减少领导离职或突发情况对组织运营的负面影响。
步骤1. 确定关键职位首先，组织需要确定哪些职位被认为是关键职位。
这些职位通常是对组织业务的核心进行管理和决策的职位。
这些职位包括高级管理职位、重要项目的负责人等。
确定关键职位是制定继任者计划的基础。
2. 识别潜在继任者一旦关键职位被确定，组织需要识别潜在的继任者。
这些人可能是内部员工，拥有适当的技能和经验，能够胜任关键职位。
在识别潜在继任者时，组织应考虑以下因素： - 技能和知识：潜在继任者是否具备必要的技能和知识来胜任关键职位？- 经验：潜在继任者是否在相关领域有丰富的经验？ - 领导能力：潜在继任者是否有领导能力和管理能力？ - 潜力：潜在继任者是否有成长和晋升的潜力？3. 发展继任者一旦潜在继任者被确定，组织应制定发展计划来提高他们的能力和准备他们接任关键职位。
这些发展计划可以包括以下方面： - 培训和培养计划：提供培训和培养机会，帮助潜在继任者获得必要的技能和知识。
- 指导和辅导：为潜在继任者提供指导和辅导，帮助他们发展领导和管理能力。
- 外部资源：组织可以考虑使用外部资源，如专业顾问或教练，来帮助潜在继任者提高能力。
4. 制定过渡计划在关键职位的离职或突发情况发生时，组织需要有一个明确的过渡计划，以确保顺利过渡到新的领导者。
这个过渡计划应包括以下要素： - 交接事项：明确关键职位的职责和任务，并确保潜在继任者完全了解和熟悉。
- 时间安排：确定过渡的时间表和期限，确保准备充分并顺利过渡给新的领导者。
- 沟通计划：制定沟通计划，确保组织内外的相关人员对过渡计划和变化有清晰的了解。
培训项目规划——之接班人继任培训计划
2011培训项目规划之——“基业常青“继任引擎计划Succession Planning一、目的和意义继任者计划是企业识别关键人才，充实优质人才建设，保持核心竞争力的重要举措，是企业从短期战略向长期发展与人才保留战略的转变，有效的平衡了紧急替换与储备人才的稳定供应，同时也符合尚能三分之二人才内部开发的人才观，是人才管理的持续过程，因此，公司创造并鼓励继任者思维理念，实施继任者计划。
二、适用对象1、未来“领袖”接班人，即可以锁定为副总、分公司领导人的高潜质力量；2、每位高管发展的一名继任者团队；三、继任者评选1、通过组织分析，确认核心岗位，不超过20%；2、公司的高管层要指定发展培养一名继任者；3、通过年度战略沟通会议，作为重要议题评选出继任者名单；四、继任者评价标准1、多维业绩测量：工作业绩、执行力、规划性、沟通力表达力、职业素养、思考力、领导力2、性格动机：人际敏感和谐度、领导力五、评价流程1、通过年度绩效评估工作的开展，评估出潜力领导人，或高管推荐或公司指定继任者候选人；2、通过测评体系开展评估和测评诊断进行潜力评估；3、通过高层决策会议，确认继任者名单或退出者名单；4、进行个性化的培养机制进入培养阶段；六、人才培养方式关于潜力接班人的培养计划，是整个继任计划的重点，首先须根据能力素质模型和价值驱动指标，对潜力接班人进行诊断，建立个性化的培养机制有利于加速潜力接班人的成长速度，进行优势拉伸和短板的完善，同时树立和企业共同的价值观和愿景，基本培养方式如下：1、价值观培养2、职务轮换法3、项目参与；4、继续教育；5、系统的培训课程设计；6、考察跟踪七、退出机制继任计划并非是晋升事实，长效的退出机制有利于保持对继任者队伍的持续激励和竞争力，根据继任者的评价标准，每年实施对继任者的评估回顾评估，对于已经不符合继任者标准的人员，实行退出机制。
副总经理继任计划方案【模板范本】
副总经理继任计划方案【模板范本】一、背景和目的本继任计划方案的目的是确保在副总经理离职后能够顺利进行继任，并保证新任副总经理能够快速适应新的岗位角色和职责，并对现有业务负责。
二、继任计划流程1. 确定继任人选由于副总经理岗位的重要性，需要通过内部选拔或者外部招聘等方式找到合适的继任人选。
继任人选的选择应考虑其经验、专业知识、领导才能等因素。
2. 继任人选培训为确保继任人选能够快速适应新的岗位角色和职责，需要进行系统的培训。
培训内容可以包括公司战略、业务流程、组织架构、团队合作等方面，以帮助继任人选全面了解业务并能够有效地完成工作。
3. 顶岗实为了进一步提升继任人选的能力和熟悉业务，可以安排继任人选在副总经理离职前进行顶岗实。
在实期间，继任人选将全面接触和参与副总经理工作，通过实践来巩固培训所学，并逐渐独立完成工作。
4. 过渡期安排在副总经理离职后，为保证业务的连续性，可以安排副总经理和继任人选一起合作一段时间，共同完成工作过程中的交接，确保继任人选对相关业务的了解和掌握，并逐步完成工作的独立承担。
5. 持续监督和支持在继任人选正式上任后，在一段时间内，应设立专门的监督和支持机制，定期进行工作评估和反馈，帮助继任人选不断提升工作能力，适应新的岗位角色和职责。
三、预期效果通过本继任计划方案的执行，我们预期可以实现以下效果：1. 顺利进行副总经理的离职和继任，保证业务的连续性；2. 继任人选能够快速适应新的岗位角色和职责，高效完成工作；3. 继任人选成为优秀副总经理的潜力人选，为公司的发展做出重要贡献。
四、总结副总经理的继任计划方案对于公司的稳定运营和发展至关重要。
只有确保良好的继任过程和继任人选的有效培养和适应，我们才能更好地应对变革和挑战，并达到持续发展的目标。
以上是一份副总经理继任计划方案的模板范本，根据实际情况和需求，可以适当调整和完善。
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9月30日
9月30日 10月5日 10月30日 10月30日 长期（考察期一年） 长期（考察期一年）
丁申举
项目管理组 项目管理组 项目管理组 项目管理组 项目组论培养计划关实施培养
绘制继任者及后备人才梯队模型 不定期的与各继任者进行沟通，了解真实想法 定期对继任者进行评估，实行能上能下的原则
项目执行组
项目管理组
负责各种项目需求资源联络，项目会议的准备、纪要整理与 通报等工作；
负责各继任者培训需求的了解、收集、传递与落实及计划的 制定； 协助制定和收集本项目的计划、文件等资料（项目计划书、 流程制度、来往文件、培训课件等），并整理归档；
七、项目推进计划及关键事项
项目推进计划表
2
3 4 1 2 3 1
对各中心/部门提报的继任者进行个性测试
召集项目成员对各中心/部门提报的继任者进行评估 根据各中心/部门提报的继任者编制继任者人才库 将评估结果与各中心/部门负责人进行反馈 与各继任进行沟通并将个性测试结果反馈给继任者 对继任者的培训需求进行汇总 根据各继任者的培训需求制定培养计划
通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以 及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与开发计划，合理地 挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司的人才梯队， 为公司长期可持续发展提供人才智力资本支持；
储备“后备继任人才”
为公司未来2-3年的发展储备“后备继任人才”，滿足公 司经营业务发展对管理人才及稀缺不可替代人才的需求；
继任者计划项目计划书
1. 、项目名称
项目计划书提纲
2. 、项目目的 3. 、项目原则 4. 、项目目标 5. 、项目范围 6. 、项目组成员及其职责 7. 、项目推进计划及关键事项
8. 、项目风险管理计划
1. 、项目名称
XX体育人才培养与人才继任计划项目
二、项目目的
建立和完善乔丹体育人才培养机制
9月30日
9月30日 10月5日 10月30日 10月30日 长期（考察期一年） 长期（考察期一年）
丁申举
项目管理组 项目管理组 项目管理组 项目管理组 项目组 项目组
2
1 2 3
召集项目成员讨论培养计划关实施培养
绘制继任者及后备人才梯队模型 不定期的与各继任者进行沟通，了解真实想法 定期对继任者进行评估，实行能上能下的原则
计 划
甄 选 反 馈 培 养 检 查
NO 1 2 3 1 具体事项（关键事项） 编制继任计划推进表 起草、讨论及签核继任计划项目计划书 成立项目组并召开第一次项目成员会议 各中心/部门甄选继任者（含自评及提交评鉴报告） 最后完成时限 7月31日 8月20日 8月25日 9月10日 9月15日 9月20日 9月22日 9月25日 责任人 丁申举 项目组 丁申举 项目执行组 丁申举 项目组 丁申举 项目组
七、项目推进计划及关键事项
项目推进计划表
计 划
甄 选 反 馈 培 养 检 查
NO 1 2 3 1 具体事项（关键事项） 编制继任计划推进表 起草、讨论及签核继任计划项目计划书 成立项目组并召开第一次项目成员会议 各中心/部门甄选继任者（含自评及提交评鉴报告） 最后完成时限 7月31日 8月20日 8月25日 9月10日 9月15日 9月20日 9月22日 9月25日 责任人 丁申举 项目组 丁申举 项目执行组 丁申举 项目组 丁申举 项目组
部门各中心/部门的管理培训生。
六、项目组成员及职责
项目顾问团：倪振年总经理、丁世杰常务副总、杨剑副总、余锋副总、黄涛副总 项目总指挥 总指挥职责
项目立项、项目预算及项目计划书的审批并为项目提 供资源配置； 负责项目实施中重大事项的决策； 负责对项目班子成员的任命及其在项目工作中的绩效 考核；
“内部培养为主，外部引进为辅” 项目原则
坚持以“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采 取“滚动进出”的方式进行循环培养；
“核心能力标准”
坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养满足公司发展 战略要求，具备各岗位胜任能力素质的人才。
五、项目目标
公司人才培养目标始终坚持
2011年度初步建立公司的人
“专业培养和综合培养同步进行” 的人才培养政策，即公司培养专 家型的技术人才和综合型的管理 人才。
才梯队，所有经理级、总监级必须 有1-2个代理人，设定重点培养对
象；同时建立核心人才的培养档案，
为公司进行人员调配提供依据。
项目目标
五、项目范围
XX体育股份有限公司五缘湾运营总部总 监层级、经理层级（只限管理职）及各中心/
2
3 4 1 2 3 1
对各中心/部门提报的继任者进行个性测试
召集项目成员对各中心/部门提报的继任者进行评估 根据各中心/部门提报的继任者编制继任者人才库 将评估结果与各中心/部门负责人进行反馈 与各继任进行沟通并将个性测试结果反馈给继任者 对继任者的培训需求进行汇总 根据各继任者的培训需求制定培养计划
六、项目项目组成员及职责
项目顾问团：倪振年总经理、丁世杰常务副总、杨剑副总、余锋副总、黄涛副总 项目总指挥 管理组职责
负责牵头制定项目计划，并进行费用与工作的总体控制和推 进协调，达成项目目标 负责做好项目推进情况与有关数据的记录、统计与分析，拟 制和发出项目进展情况通报，以及相关信息的传递等；
项目目的
培养并提升公司现有骨干员工
培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素 质，提供个人职业发展机会，保留并激励骨干员工，使其树 立长期服务的决心。
三、项目原则
坚持“系统管理”的实施原则
坚持“系统管理”的实施原则，将继任者培养和人才梯队建 设与人力资源规划、人才培训与开发、职业发展、绩效管理、 晋升与淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升；
项目执行组
项目管理组
六、项目项目组成员及职责
项目顾问团：倪振年总经理、丁世杰常务副总、杨剑副总、余锋副总、黄涛副总 项目总指挥 执行组职责
后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施 的支持与协助； 协助组织与培训发展部对甄选的继任者进行人才测评；
项目执行组
项目管理组
工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备人 队的管理和业务知识的日常指导；