波士顿咨询组织架构与绩效设置经典咨询案

发现员工所需的新能力 岗位与责任的重新定位
行为与结果
下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题
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议程
综述
主要发现
概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
项目建议 实施计划
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组织结构
主要发现：组织结构
现象 ...这是某公司当前发展状况 的自然产物... ...但可能会成为问题
• 关键绩效考核指标 • 激励机制 • 招聘 • 培训
人事管理
信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
行为与结果
（1） 未包括在本项目范围中 -6-
双重挑战：改进当前的组织结构 与为今后的业务发展作准备
业务增长战略
挑战一: 发现并解决当前组织结构 的问题 例如: 员工当前的能力差距 激励体系的问题 关键流程中的不协调合作
结构
• 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述
流程
• 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 工作团队 • 设计团队 • 委员会
挑战二: 调整组织架构为未来业务 发展做好准备 例如:
关键绩效指标// 激励机制
• 关键绩效考核 指标 • 激励机制
人事管理
• 招聘 • 培训
信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
• 关键绩效指标 -
- 考核结果与奖励系统不明确相关 • 人事管理 - 能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能
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总结(二)
• 流程 -
自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈 仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等 不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性 在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析
•
信息系统 - 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台
项目管理 - 缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求
•
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总结(三)
为了保证某公司的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，某公司应 采取若干行动 • 关键绩效指标管理系统 - 为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造 的驱动因素紧密连接 - 在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系 • 组织结构重组 - 组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能 - 强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位
实例：新工厂的快速建立
新的业务不断在增加…… ... 导致了一系列的问题
• 中层管理人员频繁的周转来满足不断出现 新工厂的需要 “大多数工厂的现任总经理都已不是最初 任命的人选……所有最初任命的经理 都已经被调至更新的工厂的筹建中” • 高层管理人员较多地参与到新工厂的操作 性运营决策中 • 缺少新工厂/项目经理进行经验交流和技 能强化的平台
整体组织 的参与
• 一个整合的流程 X
• 在组织的多级水平上发展和 管理
• 清晰地沟通和长期的跟踪 • 简单，可衡量，易实施，相 互关连 • 激发责任感，个人自主性和 有意义的角色 • 建立与绩效相联系的奖励 3 3 对评估者的期望没有能清 楚地表达和与其沟通
对拥护友好
极高的激励效果
3 X
没有体现自我管理 在表现和奖励之间没有明 确的联系
过于频繁的职能部门变化 - 例如：财务部,培训部
某公司在成长和成熟过程中 正在调整摸索合适的组织结 构
不利于能力的快速培养, 而且 具体工作的责任权限难以落实
岗位和职责不对称 - 例如 人力资源总监
考虑到中国果汁行业发展历 史较短，相关人才较为短缺
难以分配权利和相应职责 各部门之间合作不协调
未能专设业务发展部 - 当前专设业务发展职能不 太健全
世界级的关键 绩效指标体系 • 清晰的交流和定期 追踪 • 简单，可衡量，易 实施，相互关连
• 激发责任感，个人自 主性和有意义的角色
• 建立与绩效相联系的 薪资/奖金制度
4 极高的激 励效果
3 对用户 友好
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关键绩效指标
某公司总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善
描述
• 基于对关键价值驱动因素的 理解
考核流程
领导表率
被评估人 评估
计划组织
关键绩效 指标负责人
建立/改进指标 评估报告 和建议 审核
管理培训
工作计划差， 组织实施不好
工作计划周到,并能 有效组织部门人员 按计划完成好工作
人力资源 经理 总裁
批准
批准
资料来源：某公司
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关键绩效指标
世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分
• 基于对关键价值驱 动因素的理解 • 自上而下的绩效考 核体系 • 协调发展多个目标 以达到价值的完全 实现 1 创造效益 2 整体组织 的参与 • 一个整合的流程 • 在企业组织的多个层 面进行发展和管理
副总裁 销售总部 总经理 市场总监 销售总监 各级销售 公司 大区 经理(1)
一种职能分散于几个不 同地方 • 如，财务、采购 区域内的生产和采购向 销售大区报告
党委办
人力资源
财务管理
监察审计
国际业务
总裁助理
市场
工厂 销售管理 六大区
办公室
工会
法务
会计核算 各地区 财务主管 各厂财务 经理
产品开发
供应
组织结构
专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向， 资源分配和目标设定的作用
通过领导和建议关键投资决策
角色 • 充当管理委员会的独立顾问，帮助评估并发展新的业务机会 • 充当业务拓展规划的中心协调人 责任 • 对外部建议和内部建议的初步审核 • 进行可行性研究并制定业务规划 • 监督试点计划 • 协助专职项目小组制定实施方案 • 以一定的标准评估和审计新实施的业务
当前的某公司
X X 3
评论
目前指标不是基于关键价 值驱动，而且过于笼统 未能建立自上而下的绩效 考核体系
创造价值
• 自上而下的绩效考核体系 • 协调发展多个目标以达到价 值的完全实现
虽然有多重目标,但它们并 没有体现一个完整的价值
X 人力资源部在关键绩效指 标起重要作用,但是没有和 组织的其他部分紧密连接 起来
2001年12月 • 在人力资源部内重设培训分部
2001年11月 • 重新成立设备部
“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了 ……”
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组织结构
额外的任务导致对核心责任的关注不够
角色和任务
• 负责人力资源分配 • 监督培训规划和协调及其有 效性等
例如： 人力资源总 监
• 人力资源负责人是第一位将局域网概念引入某 公司的人 • “人力资源负责人有食品行业数年的工作经验， 最主要的是他英语流利”
当前的重点
组织架构
某公司的组织结构中存在一系列的问题
目前某公司的组织架构
总裁
存在的问题
汇报线较多 • 有些情况下多达8条
副总裁 总务
副总裁 对外协作 财务总监 战略发展 研发中心
设置该项职责的原因
常规的 角色
• 监督人员招聘 • 负责高级管理人员的招聘
2%
• 人力资源总监通常的角色和责任
5%
• 人力资源总监人是某公司内部为数不多的知道 如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之 一
“额外的 任务”
• 负责信息部 • 婴儿食品合资企业项目经理
40% 50-55% (时间分配)
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议程
综述
主要发现
概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
项目建议 实施计划
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组织结构/管理体系的关键组成部分
业务发展战略
结构
• 组织架构 • 岗位与责任 • 职位描述 • 战略规划 • 投资决策
流程
项目团队
• 任务小组 • 设计项目组 • 委员会
关键绩效指标/激励机制
业务发展部员工 进行可行性研究 进行潜在新业务机会的财务评估 建立财务模型，敏感性分析和评估 平台 参与市场调查
• •
资格/所需的能力
• • • •
MBA或相应学历 财务专业尤佳 业务发展和/或咨询方面的丰富经验 战略规划和购并分析经验 管理和执行战略规划的经验
• • • •
MBA或相应学历 财务专业尤佳 业务发展和/或咨询方面的丰富经验 突出的领导和人际沟通能力 具有管理跨部门项目的经验
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关键绩效指标 备份
考核结果和报酬之间的联系并不明确
例如： 中层管理人员的评估
评估结果
评估打分标准 项目 1-2 群众威信 3-4 5-6 7-8 9-10 权重 分数
报酬
固定部分 (x%)
状态
评价
“报酬与评估结果并
不相关……奖金由 最高管理人员决定
总报酬
职务知识
基于业绩 的收入 (y%) “通常，没有将考核
某公司未来业务发展战略、 市场运营及组织改进计划
组织结构与关键绩效考核指标
议程
综述
主要发现
项目建议
实施计划
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总结(一)
某公司目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中 • 组织结构 汇报线较多 一种职能分散于几个不同地方 区域内的生产和采购向销售大区报告 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 多数关键绩效指标只是定性的指标 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系
某公司最近1-2年的新业务显 著增长
缺乏人才培养的平台以满足快 速增长的业务发展需要
有必要加强对高级经理的授 权
公司处于快速发展阶段时需 要快速决策
在进行决策时，总是依赖于最 高层管理者