波士顿咨询集团方法
波士顿BCG咨询PPt模板
消费者需求变化
分析消费者需求、偏好及购买 行为的变化，预测行业发展趋
势。
竞争对手概况及优劣势评估
主要竞争对手介绍
梳理主要竞争对手的基本情况 ，包括企业规模、市场份额等
。
竞争对手优劣势分析
从产品、品牌、渠道、成本等 方面分析竞争对手的优劣势。
竞争策略差异
比较不同竞争对手的竞争策略 ，分析其差异及效果。
变革管理策略部署
分析变革影响
评估项目实施对企业内部和外部环境 的影响，制定相应的应对策略。
制定变革计划
明确变革的目标、步骤和时间表，确 保变革的顺利进行。
加强变革宣传
通过内部宣传和培训，提高员工对变 革的认知和接受度。
建立反馈机制
建立有效的反馈渠道，及时收集员工 意见和建议，对变革方案进行调整和 优化。
制定针对不同客户群体的产品组 合和定制化方案，满足客户的多
元化需求。
通过品牌塑造和营销推广，提升 产品在目标客户心中的认知度和
美誉度。
价格策略制定原则和方法探讨
根据产品成本、市场需求和竞争 状况，制定合理的价格水平。
运用价格歧视和动态定价等策略， 实现收益最大化和市场份额的拓
展。
通过价格促销和捆绑销售等手段， 提升产品的市场吸引力和销售量。
用于制定企业业务组合策略和营销策略
GSM矩阵的优缺点
优点在于直观易懂，易于操作；缺点在于过于注重市场份额，可能 忽略其他重要因素
经验曲线概念及实践意义
经验曲线的定义
随着经验的积累，单位成本呈现下降的趋势
经验曲线的实践意义
鼓励企业通过不断学习和积累经验来提高生产效率，降低成本， 提升竞争力
经验曲线的应用条件
加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度， 加大营销推广力度。
波士顿咨询公司模型
波士顿咨询公司模型在商业领域中，波士顿咨询公司模型（Boston Consulting Group Model，简称BCG模型）是一种经典的战略分析工具，它被广泛用于评估公司业务组合的竞争地位和潜在增长机会。
BCG模型通过将业务组合中的各个产品或业务划分到不同的象限中，帮助企业识别并重点管理不同业务单元的投资和资源分配。
BCG模型的核心是以产品市场占有率（Market Share）和市场增长率（Market Growth）为基准，将公司的业务单元分为四个象限：明星（Stars）、问题子弹（Question Marks）、现金奶牛（Cash Cows）和狗（Dogs）。
通过这种划分，企业可以获得对各个业务单元的全面了解，并制定相应的战略。
首先来看明星象限，这些业务单元通常有高市场增长率和高市场份额。
明星象限代表着公司的快速增长领域，这些业务既能够带来高收益，又需要大量的资本投入来维持增长。
在这一象限中，企业应该继续投入更多资源，以保持市场份额的增长，并推动业务的持续发展。
其次是问题子弹象限，这些业务单元通常有高市场增长率，但市场份额相对较低。
问题子弹象限代表着具有潜力但存在风险的业务领域，需要更多的市场调研和投资才能实现持续增长。
企业在这一象限中应该进行进一步的研究和分析，以确定如何最大化这些业务的增长潜力，并决策是否继续投入资源。
第三个象限是现金奶牛象限，这些业务单元通常有低市场增长率，但市场份额较高。
现金奶牛象限代表着公司的稳定现金流来源，这些业务单元可能已经进入到成熟阶段，并不需要大量的资本投入。
在这一象限中，企业可以通过降低成本、提高效率和推出增值服务等方式来最大化利润。
最后是狗象限，这些业务单元通常有低市场增长率和低市场份额。
狗象限代表着公司的低增长领域，这些业务可能已经失去竞争力或者没有明确的发展前景。
企业在这一象限中可以考虑退出或转型，以释放资源并集中精力发展其他更有前景的业务。
波士顿咨询公司模型的优势在于它简单易懂且易于实施。
波士顿矩阵(BCGMATRIX)
波士顿矩阵（BCGMatriR）意义波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
制定公司层战略最流行的方法之一就是 BCG巨阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Bost on Co nsult in gGroup,BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUS标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
具体类型（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波斯顿矩阵和SWOT分析
3、波斯顿矩阵波斯顿矩阵（又称四象限分析法、产品系列结构管理法、波士顿咨询集团法等），是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
它主要的意思就是在一个企业内，通过研究产品的市场占有率和产品市场增长率，把企业现有产品划分为不同的四种类型（明星，金牛，问题，瘦狗）。
通过研究自己的产品，对公司内部进行规划，对产品进行策划，将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，使企业在激烈竞争中取胜。
波士斯矩阵的分析前提是了解企业的相对竞争地位（以相对市场份额指标表示）和业务增长率（以市场增长率指标表示），并分析决定企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略以下是一个波斯顿矩阵，如图：波斯顿矩阵图一共有四种业务类型，按照市场增长率和相对市场占有率来划分的，市场增长率以10%为基准点，市场占有率以1.0X 为基准点。
四种业务分析如下： 1、问题业务，该业务是高增长/低市场占有的，就是指增长率很快，但是市场占有率不高，得到的利润有限，这类业务通常处于最差的现金流量状态。
一方面，新创业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。
因此，企业在对于“问题业务”的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星业务”所需要的投资量分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题，要是无法投资的，应该放弃该类业务了。
2、明星业务，高增长/高市场占有率，就是指增长率很快，市场占有率也很高，得到的利润较好，就像明星一样，发展前途很好，这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务当中，“明星业务”在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资，为保护或扩展“明星业务”在增长的市场中占主导地位，企业一般应对此类业务进行保护，在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。
波士顿咨询集团法和通用电气公司法
波士顿咨询集团法和通用电气公司法1.波士顿咨询集团法（BCGApproach）。
波士顿咨询集团法是用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类的评价。
图2-1波士顿咨询集团法矩阵图中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场的增长率。
假设以10%为分界线，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率。
矩阵图中横坐标代表相对市场占有率。
（1）问号类。
这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位。
（2）明星类。
这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。
（3）金牛类。
明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入金牛类。
这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。
（4）瘦狗类。
这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损。
可供选择的战略有四种：（1）发展。
提高战略业务单位的相对市场占有率。
（2）保持。
维持战略业务单位的相对市场占有率。
（3）收割。
这种战略特别适用于弱小的金年，也可以用于问号类和瘦狗类单位。
（4）放弃。
欲获取完整版请——QQ：67460666 TEL137 **** ****索取2.通用电气公司法（GEApproach）。
通用电气公司法用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。
图2-2通用电气公司法（1）左一角地带（又叫做“绿色地带”，这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”）。
这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”，采取增加投资和发展的战略。
（2）从左下角到右上角的对角线地带（又叫做“黄色地带”，这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”）。
这个地带的行业吸引力和战略业务单位的业务力量总的说来是“中中”。
因此，企业对这个地带的战略业务单位要“亮黄灯”，采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。
（3）右下角地带（又叫做“红色地带”，这个地带的三个小格是“小弱、”“小中”、“中弱”）。
波士顿咨询成功之道
16 中国期货CHINA FUTURES 2011年第3期/总第21期
主论坛
Main forum
波士顿咨询成功之道
黄河
波士顿咨询公司合伙人
兼董事总经理
之所以客户愿意向波士顿支付成百上
千万美元的咨询费用，是因为我们为客
户创造了高于业界平均值、实实在在的能用
货币衡量、能看得见的价值。
密切的交流和合作。
在工作过程中，
我们不能假设客户什么都不懂，自视自己是这个领域的专家而固
执己见，而是要与客户进行密切的交流与合作，倾听客户的意见。
第六点，形成工作流程。
一方面要抽离出各类项目的共性特征，构
建出适用于各类项目的一般性流程，以控制项目的运营；
据每个项目的特定要求制定可行的工作计划，保证投资咨询服务工作的顺
利实施。
第七点，构建全球性的数据库，至少要构建一个全国性的数据库。
这
将确保研究人员和咨询顾问便捷地查找到关键数据。
在一个项目中，我们往往为包括合伙人、董事、专家合伙人、
咨询经理等每一个层级的员工安排工作任务，使其发挥专长，
有效地展开服务。
同时，自招聘环节开始，我们就关注人员
的选聘，确保相应岗位的人员具备履行特定职责的能力。
本文根据作者的演讲纪录整理，略有删改，未经作者本人审阅。
波士顿咨询集团矩阵分析法(BCG矩阵分析法)
仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能 是不充分的。
经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密 的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观
五、BCG矩阵的局限性及优点
优点： 直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
明星
问号
市场增长率
现金牛
瘦狗
低
大
相对市场份额
小
二、建立BCG矩阵的基本步骤
1、核算企业各种产品销售增长率和市场占有率
销售增长率=本企业的产品销售额或销售量增长率 时间是1年或是3年或更长时间
市场占有率=市场相对占有率或是绝对占有率 本企业某种产品绝对占有率=该产品本企业销售量/ 该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场 占有率/该产品市场占有份额最大者的市场占有率
自行车公司的增长-份额矩阵
市
高
场
增
长
率
低
相对市场份额
高
低
明星
问号
山地
玩
具
现金牛 普通
狗
资源配置的基本思路
相对市场份额
高
低
明星
问号
市
高
场
增
长
率
低
现金牛
瘦狗
五、BCG矩阵的局限性及优点
缺点：
把企业经营领域分为四类过于简单
矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资 机会
无法反映出企业尚未涉足的领域
0.1ห้องสมุดไป่ตู้
三、BCG矩阵产品类型及战略
选择性投资 发展战略
关于波士顿矩阵——产品组合分析方法
波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
学术研究中的波士顿矩阵分析方法
学术研究中的波士顿矩阵分析方法摘要：波士顿矩阵分析方法是一种广泛应用于企业战略管理领域的分析工具，它通过评估企业的市场增长率和相对市场份额，为企业提供了一种有效的资源配置和战略决策方法。
本文旨在介绍波士顿矩阵分析方法的基本原理、应用步骤和优缺点，并结合实际案例进行分析。
一、波士顿矩阵分析方法概述波士顿矩阵分析方法是由波士顿咨询集团（BCG）在20世纪50年代提出的一种企业战略规划工具。
该方法根据企业的销售增长率和相对市场份额，将市场细分为“明星”、“金牛”、“问题”和“瘦狗”四个类型，为企业提供了一种全面的战略规划框架。
二、波士顿矩阵分析方法的应用步骤1.确定市场增长率：根据市场总体规模和增长率，确定每个细分市场的增长趋势。
2.评估相对市场份额：对每个细分市场的竞争格局进行分析，评估企业的相对市场份额。
3.划分市场类型：根据市场增长率和相对市场份额，将市场划分为不同的类型。
4.制定战略：根据市场类型和企业的资源能力，制定相应的战略。
三、波士顿矩阵分析方法的优缺点优点：1.有效资源配置：通过波士顿矩阵分析方法，企业可以清晰地了解各细分市场的竞争格局和潜在机会，从而进行有效的资源配置。
2.制定战略决策：波士顿矩阵分析方法为企业提供了一种系统性的战略规划框架，帮助企业制定合适的战略决策。
3.灵活适应市场变化：波士顿矩阵分析方法强调了市场变化的重要性，为企业提供了灵活适应市场变化的工具。
缺点：1.主观性较强：波士顿矩阵分析方法的主观性较强，对市场增长率和相对市场份额的评估可能受到不同分析师的影响。
2.忽视内部因素：波士顿矩阵分析方法主要关注外部市场环境，而忽视企业内部资源能力的分析。
3.可能忽略创新机会：过于依赖市场增长率和相对市场份额的评估，可能会忽略某些具有颠覆性创新潜力的细分市场。
四、实际案例分析以某家电企业为例，该企业面临多个细分市场，包括智能家居、空调、冰箱等。
通过对这些细分市场的增长率和相对市场份额进行分析，该企业将市场划分为“明星”、“金牛”、“问题”和“瘦狗”四个类型。
波士顿战略方法论 -回复
波士顿战略方法论-回复波士顿战略方法论（Boston Consulting Group, BCG Strategy Methodology）是一种经典的战略分析框架，由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）提出。
这种方法论以业务单元的增长率和市场份额为基础，帮助公司在不同业务环境下进行战略规划和决策。
本文将详细介绍波士顿战略方法论，并逐步回答相关问题。
第一部分：波士顿战略方法论的基本概念和原理（300-500字）波士顿战略方法论以业务单元增长率和市场份额为分析维度，将业务单元划分为四个象限：明星（Star）、金牛（Cash Cow）、问题标志（Question Mark）和垃圾桶（Dogs）。
明星象限代表市场份额高且增长率快的业务单元，应该持续投资以发展潜力；金牛象限则代表市场份额高但增长率低的业务单元，可以稳定创造收益；问题标志象限代表市场份额低但增长率快的业务单元，需要进一步研究和投资；垃圾桶象限则代表市场份额低且增长率低的业务单元，需要进行决策，是否退出或调整。
在波士顿战略方法论中，明星象限的业务单元具有高增长和高市场份额的特点，是公司未来的利润增长引擎。
这些业务单元需要持续投资以保持其竞争力，并实现进一步增长。
金牛象限的业务单元市场份额非常高，但增长率相对较低，这些业务单元为公司带来了稳定的收益。
问题标志象限的业务单元市场份额较低，但增长率快速，需要深入了解市场和竞争环境，以确定是否继续投资。
垃圾桶象限的业务单元市场份额和增长率都相对较低，通常需要重新考虑其存在的价值。
第二部分：如何应用波士顿战略方法论进行战略规划（500-800字）应用波士顿战略方法论进行战略规划可以帮助公司确定重点发展的业务领域，并相应地配置资源。
以下是一步一步的方法：1. 数据收集和分析：收集业务单元的销售额、市场份额和增长率等数据，将其整理成一张矩阵。
根据数据，将业务单元放置在对应的象限中。
《企业经营管理工具之波士顿矩阵》
波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析物流一班：王美琪王跃燃波士顿矩阵分析一、简介波士顿矩阵又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种规划企业产品组合的方法。
波士顿矩阵是由两个象限约定出来的，纵轴是市场增长率，也称行业增长率或市场吸引力，都是讲这个行业的增长所带来的吸引能力。
横轴是相对市场占有率，是讲企业的市场占有率和市场上最大的竞争对手的市场占有率之比，比值可能是大于1，也可能小于1。
这样，就把市场增长率和相对市场占有率的高低划为四个象限。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业的竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品★）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品？）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品＄）。
（1）明星产品：它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
波士顿矩阵法
波士顿矩阵法多数公司同时经营多项业务，其中昨日黄花，也有明日之星。
为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。
在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。
一．方法介绍波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，他们在1970年创立并推广了市场成长率--相对市场份额矩阵的投资组合分析法。
如图所示。
20% 明星业务STAR问题业务QUESTION 现金牛业务CASHCOW瘦狗业务DOG 相对市场份额波士顿咨询公司的市场成长率--相对市场份额矩阵图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。
用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。
需注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。
矩阵图中的八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
问题非常帖切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标，企业具有资源优势，能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。
波士顿咨询公司模型
波士顿咨询公司模型Boston Consulting Group,BCG又叫做“增长—份额矩阵”见图;8个圆圈代表8项业务,它们的目前规模和市场位置;每个业务的金额与圆圈大小成比例;每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额;纵坐标上的市场增长率market growth rate代表这项业务所在市场的年销售增长率;数字从0—20％,当然还可列入较大的幅度;大于10％的增长率被认为是高的;横坐标上的相对市场份额relative market share表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比;0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者,并且是占市场第二位的公司销售量的10倍;以1．0为分界线,相对市场份额分为高份额和低份额;相对市场份额是用对数尺度绘于图上,所以,同等距离表示相同的比率增加;图：增长—份额矩阵growth-share matrix增长—份额矩阵分成四格,每格代表一类业务：1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务;大多数业务都从问题类开始,问题类业务要求投入大量现金,因为公司必须添置厂房、设备和人员,以跟上迅速增长的市场需要,此外,它还要赶超领导者;公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来;如图所示,该公司经营三项问题类业务,这似乎太多了些;2．明星类：如果在问题类业务上经营成功,就变成明星;明星类业务能给公司带来大量现金;公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻;明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者;在图中,公司有两个明星类业务;3．金牛类：当市场的年增长率下降到10％以下时,如果它继续保持较大的市场份额,明星类业务就成了金牛类业务;这类业务为公司带来大量的现金收入;由于市场增长率低,公司不必大量投资；同时,因为该业务是市场领导者,它还享有规模经济和较高利润率优势;公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务;在图中,该公司只有一种金牛类业务,故其地位是很脆弱的;这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额;4．瘦狗类：狗类业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务;在图中,公司有两个狗类业务,这就显得太多了些;公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由如市场增长率会回升,或者有新机会成为市场领导者;二怎样利用这个模型分析和制定业务和战略公司将自己的业务在矩阵图上定位后,就可以看出业务组合是否健康;好的业务组合是明星类和金牛类业务多；狗类或问题类业务少;反之,则是不健康的业务组合;根据以上分析,公司可以为每个战略业务单位确定目标、战略和预算;公司可以采取的战略有四种：1 发展;适用于问题类业务;如果它们有希望成为明星类业务,可以采取发展战略;2 维持;适用于强大的金牛类业务,这样它们会继续产生大量的正现金流;3 收获;适用于处境不佳的金牛类业务,也适用于问题类和狗类业务;收获包括取消研究与开发费用,在设备到期时不更换,也不更换销售人员,减少广告费用,等等;目的在于增加短期现金收入,而不考虑长期影响;4 放弃;适用于拖公司盈利后腿的狗类和问题类业务;包括出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域;三运用这个模型要注意的问题不能仅仅注意其业务的现有的位置,还要注意它的变化变化趋势;因为,成功的战略业务单位的发展有一个生命周期;一般是从问题类开始,转向明星类,然后成为金牛类,最终成为狗类;四波士顿咨询公司模型的局限性1 操作不容易,费时间,费用高;很难定义战略业务单位和测量市场增长率及占有率;2 集中对现有业务进行分类,对应该增设哪些新业务没有提供多少建议;3 过分注重市场占有率的增长和市场增长率;一些企业采用这个方法陷于了新的毫不相关的高速成长行业;这一分析方法并非是找到最佳业务组合战略的万应灵药;但是,它提供了一种有益的思维方法;。
波士顿咨询集团法
波士顿咨询集团法波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。
多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。
而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。
为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。
而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
美国波士顿管理咨询集团的PPM（产品、投资组合、管理）理论
美国波⼠顿管理咨询集团的PPM（产品、投资组合、管
理）理论
PPM理论是波⼠顿管理咨询集团对已开发的各个产品进⾏分析的⽅法。
它将现状产品的市场占有率通过横向轴，市场成长率通过纵向轴的图表显⽰出来（见上图）。
这样就可以从⼀定的程度上看到今后各产品的战略发展⾛势。
（1）市场占有率＝低、市场成长率＝低→必须快速撤退的产品群。
称为“瘦狗”状态。
（2）市场占有率＝低、市场成长率＝⾼→撤退同时从战略上必须要重新修改的产品群。
称为“问题⼉”状态。
（3）市场占有率＝⾼、市场成长率＝低→安定发展有前途的产品群，投资⽅⾯没有多⼤问题。
称为“⾦树”状态。
（4）市场占有率＝⾼、市场成长率＝⾼→迅速发展有前途的产品群。
应该将经营资源集中起来。
称为“明星”状态（如左图）。
这个分析⽅法对于谁来讲都是⾮常容易理解的，但现实的经营环境却复杂得多。
例如：作为公司的信念、⽅针，也没办法撤退，结果只能成为“瘦狗”产品。
有时为了其他的“明星”产品，也不得不要有“瘦狗”产品。
有时即使是“明星”产品，也没办法投⼊⼤量的资⾦及⼈⼒。
也许会成为没有前途的“明星”产品。
因此，经营者不但要根据PPM的分析⽅法，还要通过各种⽅法进⾏经营分析，必须很好考虑以决定最好的经营资源分配。
波士顿咨询工作法 pdf
波士顿咨询工作法
波士顿咨询工作法是一种解决问题的方法，其核心在于运用假说思考，发现和解决问题。
这种方法通过筛选论点、锁定论点、确定论点、根据全貌掌握论点等步骤，开拓看问题的视野，精准发现关键问题，停止无效工作。
波士顿咨询工作法的实施步骤包括：
1.假说思考：在信息不充足的情况下，率先找出最可能是正
确答案的思考方式。
2.策略思考：通过分析问题的关键因素，找出解决问题的最
佳策略。
3.大胆推测：对问题做出假设，然后验证这个假设是否正确。
4.问题结构化：将复杂问题分解为更小的部分，以便更好地
理解和解决。
5.客户访谈：与客户交流，了解他们的需求和问题，以便更
好地为他们服务。
以上信息供参考。
波士顿矩阵案例及习题
令狐采学创作波士顿矩阵案例及习题令狐采学1波士顿矩阵波士顿矩阵（BCGMatrix）,又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键.它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体的财务业绩。
两个指标的计算：市场增长率=（本期的销售额一上期的销售额）十上期的销售额（高低分界点无绝对的标准）市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。
相对市场份额能够通过比率来评估，同最大竞争者的市场份额进行比较。
相对市场占有率=本企业某产品的市场占有率十该产品最大竞争对手的市场占有率（以1为高低分界点）令狐采学创作产品1:20%十40%=0.5产品2:20%十10%=2波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。
根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型:明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。
一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略。
明星产品。
（双高产品）明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。
市场占有率高使得产品可以获得较多利润和营业现金流入；市场增长率高使得产品具有投资价值，短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。
市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固。
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图
明星类：
这类战略业务单位是高市场增长 率和高相对市场占有率。 特点：高市场增长率需要大量现金投 入，高相对占有率使利润增加。
发展方向：成为金牛类。
图
狗类：
这类战略业务单位市场增长率和 相对市场占有率都低。
特点：盈利少或亏损，投入也少。
发展方向：萎缩被淘汰。
图
3. 选择战略类型：
40%
10%
15%
2) 作图如下
题
22%ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
20%
18%
市
.
场
增
10% 长
率 6%
B 明星类
问题类
A
.
C 金牛类
狗类
0 10x 4x 3x 2x1.5x1x
0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x
相对市场占有率 题
3) 分析说明：
A面点：目前呈高市场增长率，
低相对市场占有率，属问题类业务 单位。公司应认真考虑经营该项业务 是否合算，有前途就采用发展策略， 否则采用放弃策略，及时撤资。
业务单 位
市场增 销售 同行业最大 长 额 （万 竞争者的销 率% 元） 售额（万元）
面点
18.0 10.0
40.0
饮料
20.0 30.0
10.0
牛奶
6.0 60.0
15.0
1) 先计算相对市场占有率为：
业务单位的市场占有率
相对市场占有率=
最大的竞争对手的市场占有率
10%
30%
60%
A= =0.25 B= =3 C= =4
波士顿咨询集团方法 （BCG Approach)
是由美国波士顿咨询集团发明 的，它建议企业用“市场增长率— 相对市场占有率矩阵”来对其战略 业务单位进行评价。
（见图）
22% 明星类
18%
问题类
市
场
增 10%
长
金牛类
狗类
率 6%
4% 2%
10x 4x 2 x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x
收缩策略 目的在于追求产品短期
投资收益率。这种策略特别适用于 “金牛类”产品后期。主要举措:抽资，
降价，薄利多销。 放弃策略 目的是售出产品不再生产，
把资源用于其他产品。这种策略是用 于“狗类”和没有发展的“问题类”产品。
主要举措：清算，整顿下马，转产。
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案例
某公司有三个产品线，资料分别如 下，用波士顿矩阵为此公司进行评 价分析，并提出战略方针。
相对市场占有率
问题类：
这类战略业务单位是高市场增 长率和低相对市场占有率。
特点：投入大，需要大量现金提高 相对市场占有率。收益小，认知度 不高。
发展方向：成为明星类或夭折。
图
金牛类：
这类战略业务单位市场增长率低， 相对市场占有率高。明星类市场增长 率下降到10%以下，就转入此类。
特点：投入少，盈利多，现金收入多。
企业的最高管理层对其所有的战略 业务单位加以分类和评价后，就应采取 适当的战略。可供选择的战略有四种：
发展策略：目的是提高产品的市场占 有率。 这种策略特别适用于“问题类”
产品，如果市场占有率有较大提高，就 会转为“明星类”产品。
维持策略：目的在于保持产品的地位，
维持现有的市场占有率。这种策略特别
适用于“金牛类”产品。
B饮料：目前呈高市场增长率，
高相对市场占有率，属明星类产 品。应采取发展策略。
C牛奶：目前呈低市场增长率，
高相对市场占有率，属金牛类产品， 应采取维持策略。
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