波士顿咨询公司模型
波士顿矩阵图的原理及应用
波士顿矩阵图的原理及应用1. 什么是波士顿矩阵图波士顿矩阵图（Boston Matrix, BCG Matrix）是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出的一种管理工具，用于帮助企业评估和管理其产品组合。
该模型基于产品的市场占有率和市场增长率进行分类，将产品划分为四个象限，分别是“明星（Star）”、“现金奶牛（Cash Cow）”、“问题儿童（Question Mark）”和“瘦狗（Dog）”。
2. 波士顿矩阵图的原理波士顿矩阵图基于两个关键因素对产品进行评估和分类：市场占有率（Market Share）和市场增长率（Market Growth Rate）。
•市场占有率（Market Share）：指某产品在整个市场上的销售额占比。
市场占有率高的产品通常被认为是有竞争优势和潜力的产品。
•市场增长率（Market Growth Rate）：指整个市场的增长速度。
市场增长率高的产品所在的市场通常是一个具有潜在机会的市场。
根据产品的市场占有率和市场增长率，将产品划分到以下四个象限：2.1 明星（Star）明星产品在一个高增长市场中具有高市场份额。
这些产品通常需要大量的投资来维持其竞争优势，并提供持续的增长和利润。
明星产品通常处于发展阶段，市场份额可能会随着时间推移而增加。
2.2 现金奶牛（Cash Cow）现金奶牛产品在一个低增长市场中具有高市场份额。
这些产品通常具有稳定的销售额和盈利能力，并不需要太多的资金投入。
现金奶牛产品通常处于成熟阶段，市场份额相对稳定。
2.3 问题儿童（Question Mark）问题儿童产品在一个高增长市场中具有低市场份额。
这些产品通常需要大量的投资来提高市场份额，并需要进一步评估其潜力。
问题儿童产品通常处于成长阶段，市场份额可能会增加也可能会下降。
2.4 瘦狗（Dog）瘦狗产品在一个低增长市场中具有低市场份额。
这些产品通常没有竞争优势，无法实现持续的增长和盈利。
麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！
麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。
几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。
26个咨询公司常用的分析模型：安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
波士顿模型
包括企业销售量增长率、目标
市场引力
市场容量、竞争对手强弱及利 润高低等。其中最主要的是反映
市场引力的综合指标——销售增长 率，这是决定企业产品结构是否合 理的外在因素。
包括市场占有率，技术、
设备、资金利用能力等，
其中市场占有率是决定企业 产品结构的内在要素，它直 接显示出企业竞争实力。
产品结构
企业实力
2 技术上的局限性
业务单位利润并不仅 仅取决于市场增长 企业的核心竞争力 并不仅取决于市场 占有率，还与公司 掌握的资产、信息 、知识等资源有关 ，而业务单位利润 与业务单位的核心 竞争力密切相关。
有过渡业务类型 将企业所有的业务单 位都归入明星、问题 、金牛和瘦狗四类中 ，是一种简单化的做 法
只是静态的比较， 忽略了动态的过程 BCG矩阵没有反映出在 一段时间内某一业务 单位及其所在的产业 是否获得了增长。
的话，只会拖东芝的后腿 ,所以在 2012 年四月份, 有前方记者报道说，东芝 65 英寸UHD 超高清智 东芝退出手机市场,并将手机合资企业股权转给 能电视整体看上去非常简约大气 ,金属材质遍布 了富士通。 ,质感极为出色,而且这款产品还支 机身每个角落 持800HZ倍速驱动技术,动态画面的流畅性更加 出众。
企业决策方法之
明星
问题
波士顿矩阵
奶牛
瘦狗
市场营销本科二班
矩阵概述
基本步骤
战略对策
应用法则
矩阵局限
矩阵概述
基本步骤
战略对策
应用法则
矩阵局限
矩阵概述
基本步骤
战略对策
应用法则
矩阵局限
矩阵概述
1
基本步骤
战略对策
应用法则
波士顿咨询公司模型练习题
波士顿咨询公司模型模拟练习题作为一名管理咨询公司的成员，你已被一家生产办公设备的生产商聘用。
该公司的产品种类包含了五个战略业务单位（见下表)。
用波士顿咨询公司的战略业务单位投资分析，确定每个战略的相对市场份额,并分析这家公司是否运行正常.叙述波士顿市场成长—份额矩阵的本质,并为高层管理者今后的战略提出建议。
解答：一、首先计算各业务单位相对市场占有率：A业务单位相对市场占有率=A业务单位销售额\A业务单位最大竞争对手销售额=0。
5\0。
7=0。
71；B业务单位相对市场占有率=B业务单位销售额\B业务单位最大竞争对手销售额=1。
6\1。
6=1；C业务单位相对市场占有率=C业务单位销售额\C业务单位最大竞争对手销售额=1.8\1。
8=1；D业务单位相对市场占有率=D业务单位销售额\D业务单位最大竞争对手销售额=3。
2\3.2=1；E业务单位相对市场占有率=E业务单位销售额\E业务单位最大竞争对手销售额=0。
5\2。
5=0.20；二、建立矩阵图：三、依据上图可知:A业务单位（高市场成长率15%，低市场占有率0。
71,竞争者数目为8，相对于其他业务单位而言,竞争还不算激烈，属于问题类业务，公司应加大投资，先放弃短期利润目标,建议以市场份额为战略目标，加大广告投入，抢抓市场机会，赶超最大竞争对手) B业务单位（高市场成长率18％，中市场占有率1，竞争者数目为22,相对于其他业务单位而言，竞争非常激烈，正由问题类业务向明星类业务发展,公司应加大投资,建议以增大市场份额为战略目标,拉大与其他竞争对手的差距，公司的资源应尽量集中于该类业务，使它变成公司的真正的明星类业务）C业务单位（低市场成长率7%，中市场占有率1，竞争者数目为14，相对于其他业务单位而言，竞争比较激烈,属于奶牛类业务，公司可相应减少投资，做战略撤退准备，以攫取现金为主要目的,逐渐减少广告、人员推销和其他一些促销活动费用。
）D业务单位（低市场成长率4%，中市场占有率1，竞争者数目为5,销售额为3。
波士顿矩阵模型
波士顿咨询公司矩阵模型波士顿矩阵模型波士顿矩阵模型是波士顿咨询公司（BCG）于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，因其评估的有效性，逐渐被引入情报分析领域，扩大了评估对象的范围。
波士顿矩阵模型的基本概念波士顿矩阵模型可以用下面的模型来说明：[url=/news/[InstallDir_ChannelDir][/url] 上图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。
用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。
需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。
八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波士顿矩阵模型将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。
图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
波士顿咨询公司模型
波士顿咨询公司模型在商业领域中，波士顿咨询公司模型（Boston Consulting Group Model，简称BCG模型）是一种经典的战略分析工具，它被广泛用于评估公司业务组合的竞争地位和潜在增长机会。
BCG模型通过将业务组合中的各个产品或业务划分到不同的象限中，帮助企业识别并重点管理不同业务单元的投资和资源分配。
BCG模型的核心是以产品市场占有率（Market Share）和市场增长率（Market Growth）为基准，将公司的业务单元分为四个象限：明星（Stars）、问题子弹（Question Marks）、现金奶牛（Cash Cows）和狗（Dogs）。
通过这种划分，企业可以获得对各个业务单元的全面了解，并制定相应的战略。
首先来看明星象限，这些业务单元通常有高市场增长率和高市场份额。
明星象限代表着公司的快速增长领域，这些业务既能够带来高收益，又需要大量的资本投入来维持增长。
在这一象限中，企业应该继续投入更多资源，以保持市场份额的增长，并推动业务的持续发展。
其次是问题子弹象限，这些业务单元通常有高市场增长率，但市场份额相对较低。
问题子弹象限代表着具有潜力但存在风险的业务领域，需要更多的市场调研和投资才能实现持续增长。
企业在这一象限中应该进行进一步的研究和分析，以确定如何最大化这些业务的增长潜力，并决策是否继续投入资源。
第三个象限是现金奶牛象限，这些业务单元通常有低市场增长率，但市场份额较高。
现金奶牛象限代表着公司的稳定现金流来源，这些业务单元可能已经进入到成熟阶段，并不需要大量的资本投入。
在这一象限中，企业可以通过降低成本、提高效率和推出增值服务等方式来最大化利润。
最后是狗象限，这些业务单元通常有低市场增长率和低市场份额。
狗象限代表着公司的低增长领域，这些业务可能已经失去竞争力或者没有明确的发展前景。
企业在这一象限中可以考虑退出或转型，以释放资源并集中精力发展其他更有前景的业务。
波士顿咨询公司模型的优势在于它简单易懂且易于实施。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法1. 简介波士顿矩阵分析法（Boston Matrix Analysis）又称为波士顿矩阵模型或者产品组合矩阵模型，是一种常用的市场营销工具，用于分析和评估产品组合的业绩表现和发展潜力。
该分析法通过将产品划分为不同的分类，并结合市场增长率和市场占有率两个指标，可帮助企业决策者明确各产品的定位和发展策略，进而优化产品组合，提高市场竞争力。
本文将详细介绍波士顿矩阵分析法的应用原理和具体步骤。
2. 原理和背景波士顿矩阵分析法是由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的创始人布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）于20世纪70年代提出的。
该方法通过将产品划分为四个不同的象限，在二维坐标系中直观地展示产品的市场增长率和市场占有率。
这四个象限分别为“明星”（Stars）、“问号”（Question Marks）、“现金奶牛”（Cash Cows）和“瘦狗”（Dogs）。
•明星：指市场占有率高、市场增长率快的产品，具有高潜能和市场前景，需要大量投入以保持或扩大市场份额。
•问号：指市场增长率高、市场占有率低的产品，处于成长期和发展阶段，需要进一步研发和市场推广，以争取更多市场份额。
•现金奶牛：指市场占有率高、市场增长率低的产品，已经稳定并产生大量现金流，可用于支持其他产品的研发和市场推广。
•瘦狗：指市场增长率低、市场占有率低的产品，无法提供足够的利润和增长潜力，考虑是否淘汰或重新定位。
波士顿矩阵分析法的核心思想是，企业应根据产品在市场的增长率和占有率情况来决策其后续发展策略，以实现整个产品组合的最大效益。
3. 应用步骤波士顿矩阵分析法的应用步骤如下：3.1 收集数据首先，需要收集产品在市场的增长率和市场占有率的数据。
这些数据可通过市场调研、销售报表、财务报告等渠道获取。
确保数据准确和全面是进行有效分析的前提。
3.2 绘制矩阵图在二维坐标系中，横坐标表示市场增长率，纵坐标表示市场占有率。
波士顿矩阵模型
波士顿咨询公司矩阵模型波士顿矩阵模型波士顿矩阵模型是波士顿咨询公司（BCG）于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，因其评估的有效性，逐渐被引入情报分析领域，扩大了评估对象的范围。
波士顿矩阵模型的基本概念波士顿矩阵模型可以用下面的模型来说明：[url=/news/[InstallDir_ChannelDir][/url] 上图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。
用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。
需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。
八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波士顿矩阵模型将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。
图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
波士顿咨询集团矩阵分析法(BCG矩阵分析法)
仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能 是不充分的。
经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密 的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观
五、BCG矩阵的局限性及优点
优点： 直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
明星
问号
市场增长率
现金牛
瘦狗
低
大
相对市场份额
小
二、建立BCG矩阵的基本步骤
1、核算企业各种产品销售增长率和市场占有率
销售增长率=本企业的产品销售额或销售量增长率 时间是1年或是3年或更长时间
市场占有率=市场相对占有率或是绝对占有率 本企业某种产品绝对占有率=该产品本企业销售量/ 该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场 占有率/该产品市场占有份额最大者的市场占有率
自行车公司的增长-份额矩阵
市
高
场
增
长
率
低
相对市场份额
高
低
明星
问号
山地
玩
具
现金牛 普通
狗
资源配置的基本思路
相对市场份额
高
低
明星
问号
市
高
场
增
长
率
低
现金牛
瘦狗
五、BCG矩阵的局限性及优点
缺点：
把企业经营领域分为四类过于简单
矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资 机会
无法反映出企业尚未涉足的领域
0.1ห้องสมุดไป่ตู้
三、BCG矩阵产品类型及战略
选择性投资 发展战略
波士顿咨询公司模型
波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG)又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。
8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。
每个业务的金额与圆圈大小成比例。
每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。
纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。
数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。
大于10％的增长率被认为是高的。
横坐标上的相对市场份额(relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。
0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。
以1．0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。
相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。
图：增长—份额矩阵(growth-share matrix)增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务：1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。
大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。
公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。
如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。
2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。
明星类业务能给公司带来大量现金。
公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。
明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。
在图中，公司有两个明星类业务。
3．金牛类：当市场的年增长率下降到10％以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。
这类业务为公司带来大量的现金收入。
由于市场增长率低，公司不必大量投资；同时，因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势。
波士顿产业筛选模型-概述说明以及解释
波士顿产业筛选模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述本文主要介绍波士顿产业筛选模型，该模型是一种用于预测和评估不同产业的发展潜力和投资价值的工具。
通过对产业的市场增长率和市场份额进行分析，该模型能够对产业进行分类，帮助投资者识别出潜力较大的产业领域。
在引言部分，我们将首先概述波士顿产业筛选模型的背景和发展过程。
然后，我们将介绍本文的结构安排和主要内容。
最后，我们将明确本文的目的，即探讨波士顿产业筛选模型在产业分析和投资决策中的应用前景。
波士顿产业筛选模型最初由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）提出，并于1968年首次被应用于商业战略规划中。
该模型基于两个关键指标：市场增长率和市场份额。
通过将不同产业在这两个指标上的表现进行比较，该模型将产业分为四个象限：明星、问题、现金奶牛和瘦狗。
在明星象限中，市场增长率和市场份额都较高，预示着该产业具有巨大的发展潜力和投资价值。
问题象限的市场增长率高，但市场份额相对较低，表明该产业的发展潜力有待挖掘，同时也面临一些挑战。
现金奶牛象限的市场增长率较低，但市场份额较高，代表了稳定盈利和现金流入的产业。
瘦狗象限则不具备较高的市场增长率和市场份额，表明该产业发展不乐观，可能需要进行战略调整或退出市场。
本文将详细介绍波士顿产业筛选模型的原理和具体运用方法，并评价该模型在产业分析和投资决策中的优缺点。
同时，我们将探讨波士顿产业筛选模型随着时代的变迁是否仍然适用，并展望该模型在未来的应用前景。
通过对波士顿产业筛选模型的全面介绍和深入分析，本文旨在帮助读者更好地理解该模型的原理和使用方法，为读者提供有关产业发展和投资决策的参考。
同时，我们也希望能够激发更多对该模型的研究和应用，并促进产业分析和投资决策的发展与提升。
文章结构部分可以描述整篇文章的组织结构和内容安排。
以下是文章1.2 "文章结构"部分的内容：1.2 文章结构本文按照以下结构进行组织和讨论：引言部分将首先概述波士顿产业筛选模型的背景和意义，明确研究的目的。
竞争环境分析模型 BCG三四规则矩阵
竞争环境分析模型 BCG三四规则矩阵三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
这个模型是由下面两个条件决定的：在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。
在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。
这是一个通过观察得出的经验性结论。
市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。
这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。
通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1、5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。
"三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。
但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。
倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。
但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。
然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。
这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。
在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。
波士顿咨询集团成长—份额矩阵
波士顿咨询集团成长—份额矩阵
波士顿咨询集团是全球著名的咨询公司之一，自1963年成立以来，以咨询全球最顶尖的企业和组织而闻名。
波士顿矩阵是该公司提出的一个模型，它是一种市场分析工具，也
称为成长—份额矩阵。
这个模型可以帮助企业确定他们所处市场的现状，以及与竞争对手
的竞争优势。
该矩阵分为四个象限，分别是狗、问号、明星和现金奶牛。
每个象限代表一种产品或
品牌，在市场中占据不同的市场份额和成长率。
现金奶牛（Cash Cows）现金奶牛象征着一种高市场份额、低成长率的产品。
这种产品在市场上占据稳定的地位，并能够给公司带来稳定的收益。
由于这些产品的销售和产品开
发成本较低，企业可以将这些产品的收益用来支撑其他正在成长中的产品。
明星（Stars）明星象征着一种高市场份额、高成长率的产品。
这种产品在市场上处于领先地位，并且有望进一步扩大市场份额。
对于企业而言，这种产品是未来的增长引擎。
因此，企业应该投入更多的资金来支持这些产品的研发和市场推广，以确保未来的发展。
狗（Dogs）狗象征着一种低市场份额、低成长率的产品。
这种产品在市场上已经失去
了竞争力和吸引力，并且它们的销售额和市场份额都在下降。
企业应该考虑淘汰这些产品，以便将资源重新分配到其他产品上。
波士顿矩阵是一个有用的市场分析工具，可帮助企业了解他们所处市场的现状，并确
定如何分配资源。
通过识别现金奶牛、明星、问号和狗，企业可以更好地管理自己的产品
组合，并制定更有效的业务战略。
波士顿矩阵模型
波士顿矩阵模型波士顿矩阵模型是一种市场定位工具，被广泛应用于产品组合的管理和规划中。
该模型通过对产品在市场份额和市场增长率两个维度的分析，帮助企业决定如何配置资源，优化产品组合，实现最大化的市场效益。
1. 波士顿矩阵模型概述波士顿矩阵模型由波士顿咨询公司提出，将产品分为四个象限：明星、问题儿童、现金奶牛和犬只。
这四个象限代表了不同的市场表现和增长潜力，企业可以根据产品在不同象限的定位，采取相应的策略。
•明星（Stars）：市场份额高、市场增长率高，产品处于增长阶段，需要大量投入支持，以实现更大的增长。
•问题儿童（Question Marks）：市场份额低、市场增长率高，产品处于发展阶段，需要投入资源加快市场占有率。
•现金奶牛（Cash Cows）：市场份额高、市场增长率低，产品处于成熟阶段，稳定盈利，可以成为企业现金流的来源。
•犬只（Dogs）：市场份额低、市场增长率低，产品处于衰退阶段，可能需要淘汰或转型。
2. 波士顿矩阵模型的应用2.1 明星产品策略对于明星产品，企业应该持续投入资源，加强市场推广和产品创新，以扩大市场份额，稳固产品地位，实现高增长。
2.2 问题儿童产品策略对于问题儿童产品，企业需要评估市场潜力，加大市场投入，提高市场份额，或考虑淘汰产品，避免资源浪费。
2.3 现金奶牛产品策略现金奶牛产品可以帮助企业稳定现金流，提供资金支持其他产品的发展，但也需要谨慎管理，避免滞留资金。
可以考虑适度降低营销支出，提高盈利能力。
2.4 犬只产品策略对于犬只产品，企业可以考虑淘汰或转型，避免持续投入资源，降低业务成本，专注资源于更有潜力的产品。
3. 波士顿矩阵模型的优势与局限3.1 优势•简单易懂：波士顿矩阵模型简洁明了，便于企业管理人员快速了解产品状况。
•战略指导：波士顿矩阵模型能够指导企业决策，合理配置资源，优化产品组合，帮助企业制定市场战略。
3.2 局限•静态性：波士顿矩阵模型忽视了市场动态变化，产品在不同阶段的发展可能存在转折点，需要结合市场实际情况做出调整。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法（BostonMatrix）又称为BCG矩阵，它是一种投资决策模型，由波士顿咨询集团创建。
它有助于帮助组织在短期和长期内分配有限的资源或钱扩大市场份额，而无需在投资额上进行特别的投资。
如利用有限的资金来支持受大众欢迎的品牌，可以帮助组织获得更好的投资回报。
波士顿矩阵分析法分析和识别组织d的不同产品系列，它根据产品的市场份额和市场的增长率，将产品分为四类，即“金牛”（Stars），“问题儿童”（Problem children），“猫头鹰”（Cash Cows）和“野兽”（Dogs）。
波士顿矩阵分析法的原理波士顿矩阵分析法基于四个事实：（1）公司在经营投资时，对其资源分配及盈利回报要求有所区别。
（2）投资资源紧缩，可能对市场增长率有一定影响。
（3）投资与资源分配受市场份额影响。
（4）市场份额与品牌的影响也有所不同。
波士顿矩阵分析法的四个类别一、金牛（Stars）金牛产品位于矩形的右上方，表示高市场份额和高市场增长率的产品。
这类产品有很大的市场份额，而且能随着市场的发展而增长，因而往往是企业发展的重要资源，市场战略应该是保持或提高市场份额，放大产品在市场中的影响。
二、问题儿童（Problem children）问题儿童产品位于矩形的右下方，表示产品正在快速发展，但市场份额却不高的产品。
这类产品的发展速度最快，可能会成为金牛产品，因此要进行大量投资以建立市场份额，市场战略应该是确定该产品在市场结构中所占比例，以使其走向预期目标。
三、猫头鹰（Cash Cows）猫头鹰位于矩形的左上方，表示高市场份额但低增长率的产品，这类产品拥有较大市场份额，但市场增长缓慢，因此，在短期内可以获得较大的利润，其市场战略应注重保持市场份额的同时，在资金较少的情况下最大化利润。
四、野兽（Dogs）野兽产品位于矩形的左下方，表示市场份额低和增长缓慢的产品，这类产品拥有低份额，没有未来发展前景，其市场战略是尽快退出，将资源转移到其他产品，也就是说：停止投资，分散资源，减少亏损。
波士顿矩阵BCGMatrix模型介绍
波士顿矩阵/BCG Matrix模型介绍波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增加率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构治理模型介绍制定公司层战略最流行的方式之一确实是BCG矩阵。
该方式是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，和哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创建者布鲁斯以为“公司假设要取得成功，就必需拥有增加率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的组成取决于现金流量的平稳。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平稳。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增加、低市场份额）处在那个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为进展问题业务，公司必需成立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速进展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”超级贴切地描述了公司对待这种业务的态度，因为这时公司必需慎重回答“是不是继续投资，进展该业务？”那个问题。
只有那些符合企业进展久远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才取得确信的回答。
取得确信回答的问题型业务适合于采纳战略框架中提到的增加战略，目的是扩大SBUs的市场份额，乃至不吝舍弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要进展成为明星型业务，其市场份额必需有较大的增加。
取得否定回答的问题型业务那么适合采纳收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业以后的进展。
关于增加战略中各类业务增加方案来确信优先顺序，BCG也提供了一种简单的方式。
波士顿咨询公司战略制定培训-第一部分：增长份额矩阵模型
-3-
BCG矩阵的象限特性
30%
中 战略：维持增长率或投资以增加增长率 市场增长率
金牛
利润：低、不稳定、增长中 现金流：负 战略：增加市场份额或收获/放弃
瘦狗
利润：高、稳定 现金流：高、稳定 战略：维持或增加市场份额 -10%
10
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-10% 10
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瘦狗
3
2
4 相对市场份额
.1
-7-
利润：低、不稳定 现金流：中或负 战略：收获/放弃
相对市场份额
0.1
-4-
BCG矩阵模型使用的图例
产品A市场较大 但企业占的市场
份额较小
产品 A
企业占有的 市场份额
产品B市场较小 但企业占的市场
份额较大
产品 B
企业占有的 市场份额
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-1-
BCG增长/份额矩阵
高
明星
问号
市场增长率
现金牛
瘦狗
低 大
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相对市场份额
小
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BCG矩阵的四种主要战略
增加市场份额 维持市场份额 收获 放弃
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全球著名咨询公司常用的11种工具模型（值得收藏）
全球著名咨询公司常用的11种工具模型（值得收藏）咨询公司的专业性，有时候体现在他们擅长使用各种模型工具，各大著名咨询公司会常常使用本文中介绍的这几种模型。
当然，牛逼的咨询公司还会在项目运作过程中应需而动、创造出定制化应用的模型。
这是另外一个话题了，以后再具体介绍相关的案例。
1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
•新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
•购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
BCG模型分析
BCG模型分析BCG模型是一种管理工具，用于分析和评估公司的产品组合。
BCG模型被称为Boston Consulting Group（波士顿咨询集团）矩阵，也被称为成长-市场占有率矩阵。
BCG模型分析的产品组合被分为四个类别：星形、问题儿童、金牛和狗。
这些类别是根据产品的相对市场份额和市场增长率来确定的。
星形产品星形产品在市场份额和市场增长率上都表现出色。
它们是公司的明星产品，可以为公司带来大量的现金流，因此公司应该继续在这些产品上进行投资，以进一步增加它们的市场份额和市场增长率。
星形产品的例子包括苹果iPhone、高露洁牙膏等。
问题儿童问题儿童产品在市场份额和市场增长率上都表现不佳。
它们可能是过时的产品，也可能是竞争激烈的市场中很难获得市场份额的产品。
问题儿童产品可能需要进行重组或停产。
如果公司决定继续在这些产品上进行投资，它们有可能成为集团的收入来源更少。
问题儿童产品的例子包括微软Windows手机、索尼乐昌等。
金牛产品金牛产品在市场份额上表现良好，但在市场增长率上相对较低。
它们是公司的现金奶牛，可以为公司提供稳定收入。
公司可以考虑减少对金牛产品的投资，以便节省资金支持其它更有潜力的产品。
金牛产品的例子包括可口可乐、宝洁等。
狗产品狗产品在市场份额和市场增长率上都表现不佳。
它们是公司的败犬，可能无法实现收益或者消耗公司的资源。
这些产品的最佳解决办法是停产。
狗产品的例子包括Blockbuster电影出租、诺基亚等。
总的来说，BCG模型分析可以告诉公司哪些产品是赚钱的，哪些产品需要进行改进或停产。
一个公司应该继续投资在其星形产品上，限制在金牛产品上的投资，考虑是否要终止问题儿童或狗产品的生产。
这样，公司就可以更好地管理其产品组合，提高执行力，以实现更高的收益。
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波士顿咨询公司模型公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
波士顿咨询公司模型(Boston Consulting Group，BCG)又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。
8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。
每个业务的金额与圆圈大小成比例。
每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。
纵坐标上的市场增长率(market growth rate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。
数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。
大于10％的增长率被认为是高的。
横坐标上的相对市场份额 (relative market share)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。
0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导销售额的 10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。
以1．0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。
相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。
图：增长—份额矩阵(growth-share matrix)
增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务：
1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。
大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速增长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。
公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。
如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。
2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。
明星类业务能给公司带来大量现金。
公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进
攻。
明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。
在图中，公司有两个明星类业务。
3．金牛类：当市场的年增长率下降到10％以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就成了金牛类业务。
这类业务为公司带来大量的现金收入。
由于市场增长率低，公司不必大量投资；同时，因为该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较高利润率优势。
公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。
在图中，该公司只有一种金牛类业务，故其地位是很脆弱的。
这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。
4．瘦狗类：狗类业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。
在图中，公司有两个狗类业务，这就显得太多了些。
公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由(如市场增长率会回升，或者有新机会成为市场领导者)。
（二）怎样利用这个模型分析和制定业务和战略
公司将自己的业务在矩阵图上定位后，就可以看出业务组合是否健康。
好的业务组合是明星类和金牛类业务多；狗类或问题类业务少。
反之，则是不健康的业务组合。
根据以上分析，公司可以为每个战略业务单位确定目标、战略和预算。
公司可以采取的战略有四种：
1 发展。
适用于问题类业务。
如果它们有希望成为明星类业务，可以采取发展战略。
2 维持。
适用于强大的金牛类业务，这样它们会继续产生大量的正现金流。
3 收获。
适用于处境不佳的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务。
收获包括取消研究与开发费用，在设备到期时不更换，也不更换销售人员，减少广告费用，等等。
目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。
4 放弃。
适用于拖公司盈利后腿的狗类和问题类业务。
包括出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
（三）运用这个模型要注意的问题
不能仅仅注意其业务的现有的位置，还要注意它的变化变化趋势。
因为，成功的战略业务单位的发展有一个生命周期。
一般是从问题类开始，转向明星类，然后成为金牛类，最终成为狗类。
（四）波士顿咨询公司模型的局限性
1 操作不容易，费时间，费用高。
很难定义战略业务单位和测量市场增长率及占有率。
2 集中对现有业务进行分类，对应该增设哪些新业务没有提供多少建议。
3 过分注重市场占有率的增长和市场增长率。
一些企业采用这个方法陷于了新的毫不相关的高速成长行业。
这一分析方法并非是找到最佳业务组合战略的万应灵药。
但是，它提供了一种有益的思维方法。