图书馆人力资源管理

图书馆人力资源管理探究

摘要：本文根据图书馆人力资源管理存在的弊端，从调整组织结构、合理配置人力资源、合理使用人才、实行工作岗位动态管理、建立完善的考核制度等五个方面，提出了图书馆加强人力资源管理的对策和措施。

关键词：图书馆人力资源管理

中图分类号：g250 文献标识码：a 文章编号：1673-9795（2013）04（a）-0248-02

图书馆资源包括人力资源、财力资源、信息资源。随着信息社会的快速发展，图书馆正逐渐减弱对财力资源、物力资源和馆员体力的依赖，而是增强了对信息资源和馆员知识的依赖。然而，一切信息资源的开发利用都离不开人，在图书馆的科学管理中，人力资源已成为最重要、最具战略意义的资源。列宁曾经说过：“图书馆员是图书馆的灵魂”。无数事实证明，在图书馆所有的资源中，馆员的作用是第一位的。

1 图书馆人力资源管理的内涵

人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控、开发及利用，并给予他们报偿的一系列活动。其本质是以人为本、以人为中心的管理。图书馆人力资源管理是指通过一系列计划、组织、领导、控制等组织行为，开发全体馆员的业务水平和自身素质，提高他们的工作绩效，使每一位馆员树立神圣的

职业责任感、使命感、尊严感，树立崇高的敬业精神，全面提高图书馆的服务水平。实施图书馆人力资源管理，必须大力调整和优化人才资源结构，通过能力测评、岗位分析、绩效评估、薪酬管理、激励计划等一系列管理方法，进行人力资源的战略性重组，有效盘活人才资源存量，改进人才资源增量结构，使人才资源的宏观结构适应信息化建设的需求。同时，图书馆领导要为馆员提供良好的生活、成长环境，为馆员自身价值的提高和个人才能的全面发展创造有利条件，以利于吸引和留住人才，达到图书馆人力资源管理的良性发展。

2 图书馆人力资源管理存在的弊端

2.1 人事管理制度缺乏激励功能

由于图书馆属事业单位，其人事管理包含行政干部管理和专业技术人员管理两个序列，行政干部和专业技术人员二者之间享有不同的职级待遇，其工资待遇分别按照国家制定的标准执行，馆员晋升工资的唯一途径是靠工作年限积累、职务升迁和职称评聘来实行，工资制度缺乏激励机制，难以真正与馆员个人的实际能力和绩效相挂钩。而在管理的具体过程中，则将人当作一种被动体，馆员都受制于各种规章制度，受制于人为的过细的指令。在这样的条件下，人是不自在的，类似于一个会说话的工具供他人驱使，无法激起馆员的积极性和爱岗敬业的工作热情。

2.2 人力资源配置存在缺陷

从目前多数图书馆人力资源配置的情况来看，由于制度的原因，

普遍都侧重于计划配置而忽视了市场配置的机能，馆员的招聘需求计划往往带有经验色彩。由于缺少明确的岗位说明和馆员跟踪制度，馆员和图书馆、管理层彼此之间缺少了解，导致岗位配置带有主观性和盲目性，造成某些岗位人员紧缺，而某些岗位的人员又过剩的现象。馆员的调配也仅仅从图书馆工作需要出发，较少考虑馆员个人的意愿，致使馆员的工作积极性和创造性受到一定程度的压抑，主人翁意识不强，团队的整体水平也就难以提高。

2.3 人力资源开发重学不重用

人力资源开发是指对图书馆馆员的素质与技能的培养和提高，使馆员的潜能得以充分发挥，最大地实现其个人价值。主要包括图书馆与馆员开发的制定，馆员培养和继续教育的投入、实施，馆员职业生涯规划及馆员的有效使用等。以往的人力资源开发，只是注重馆员的培养与继续教育，而往往忽略了馆员的有效使用。对人才只注重拥有，而不注重有效使用，其潜能得不到挖掘和发展。事实上，对馆员的有效使用是一种投资最少、见效最快的人力资源开发方法。通过有效使用馆员，充分发挥馆员的工作积极性和自身潜能，便可产生较大的劳动生产率。当馆员得到有效使用时，对馆员而言，其满意感增强，劳动积极性提高；对图书馆而言，则表现为馆员得到合理配置、组织高效运作、劳动生产率提高。

2.4 馆员考核制度缺乏科学合理的依据

目前，许多图书馆都未建立健全馆员工作分析制度，对馆员的考评标准使用事业单位统一的“德、能、勤、绩、廉”这一类抽象、

模糊的指标，考评中的感情分、印象分占有很大比例，没有具体的量化标准和评价体系，使绩效考评缺乏可衡量性与可操作性。而且现行的绩效考评制度既缺乏公开的交流与反馈，不能使馆员通过考评而明确自己工作中的优点与不足，又不能实现绩效考评的最终目标，即促进图书馆整个部门的绩效得到改进与提高。

3 图书馆人力资源管理的对策

随着信息技术的快速发展，图书馆正逐渐摆脱传统的服务手段，利用网络的便利条件，为读者提供多元化的信息服务。基于网络的信息服务注重的是信息的内容和价值，图书馆只有将人员、文献、设施等有形物的管理，扩展到网络、技术、信息等无形知识产业的经营上来，才能适应信息社会的发展和满足读者的需求。在人力资源管理上，图书馆可从组织结构、人事管理制度和运行机制等方面进行调整，建立与完善新的用人制度、考核评价体系和激励机制，培养和吸引优秀人才，通过有效的管理实现人力资源的可持续发展。

3.1 调整组织结构

一般来说，图书馆的组织结构和业务流程是建立在信息的物质化基础上的，根据文献载体形态的不同，将书、刊、电子出版物分开管理，这就需要相应的部门和人员分别进行管理和开展服务。而一个合理的工作流程，可以理顺图书馆工作中各部门之间的关系，提高工作效率，降低重复劳动。因此，图书馆应根据本馆的实际情况和发展目标，对现有组织机构进行调整。在管理上，实行扁平化管

理，精简职能部门，提高管理效率；在业务上，对相应的业务部门进行合并，采取采编合一、藏借阅合一的管理模式，以达到精简机构、简化关系、减少消耗、提高工作效率的目的。另外，在人力、物力、财力上向资源建设部和网络信息部等重要部门给予倾斜。通过对组织结构的调整，真正从管理模式上对业务流程进行重新规划。

3.2 合理配置人力资源

人力资源与其他资源一样，只有得到最有效的配置，才能创造出最大的效益。人的知识各有所长，能力各有大小，水平各有高低，应按照和谐互补、高效精干的原则，充分考虑到智能、专业、年龄、爱好，合理配置现有人员，使之达到最佳组合状态。因此，图书馆应根据岗位设置实际和业务情况，针对馆员各自不同的知识、技能、动机和态度，给予馆员不同的岗位。总之，只有对人力资源进行合理配置，才能创造出一个朝气蓬勃、心态良好的工作环境，从而对图书馆的发展起到积极的推动作用。

3.3 合理使用人才

图书馆人力资源管理需要把握三个环节，即培养人、吸引人和使用人，而合理有效地使用人才是其中的关键。只有通过合理的用人环节，广开言路，人尽其才，才能真正调动馆员的积极性，发挥他们的潜能，更好地为图书馆工作。第一，在干部任用上要打破条条框框的限制，不搞论资排辈，不搞终身制，坚持唯才是用；第二，知人善任，了解和尊重人才，为每个馆员发挥其才干和创造力提供