图书馆人力资源管理

图书馆人力资源管理探究
摘要：本文根据图书馆人力资源管理存在的弊端，从调整组织结构、合理配置人力资源、合理使用人才、实行工作岗位动态管理、建立完善的考核制度等五个方面，提出了图书馆加强人力资源管理的对策和措施。

关键词：图书馆人力资源管理
中图分类号：g250 文献标识码：a 文章编号：1673-9795（2013）04（a）-0248-02
图书馆资源包括人力资源、财力资源、信息资源。

随着信息社会的快速发展，图书馆正逐渐减弱对财力资源、物力资源和馆员体力的依赖，而是增强了对信息资源和馆员知识的依赖。

然而，一切信息资源的开发利用都离不开人，在图书馆的科学管理中，人力资源已成为最重要、最具战略意义的资源。

列宁曾经说过：“图书馆员是图书馆的灵魂”。

无数事实证明，在图书馆所有的资源中，馆员的作用是第一位的。

1 图书馆人力资源管理的内涵
人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控、开发及利用，并给予他们报偿的一系列活动。

其本质是以人为本、以人为中心的管理。

图书馆人力资源管理是指通过一系列计划、组织、领导、控制等组织行为，开发全体馆员的业务水平和自身素质，提高他们的工作绩效，使每一位馆员树立神圣的
职业责任感、使命感、尊严感，树立崇高的敬业精神，全面提高图书馆的服务水平。

实施图书馆人力资源管理，必须大力调整和优化人才资源结构，通过能力测评、岗位分析、绩效评估、薪酬管理、激励计划等一系列管理方法，进行人力资源的战略性重组，有效盘活人才资源存量，改进人才资源增量结构，使人才资源的宏观结构适应信息化建设的需求。

同时，图书馆领导要为馆员提供良好的生活、成长环境，为馆员自身价值的提高和个人才能的全面发展创造有利条件，以利于吸引和留住人才，达到图书馆人力资源管理的良性发展。

2 图书馆人力资源管理存在的弊端
2.1 人事管理制度缺乏激励功能
由于图书馆属事业单位，其人事管理包含行政干部管理和专业技术人员管理两个序列，行政干部和专业技术人员二者之间享有不同的职级待遇，其工资待遇分别按照国家制定的标准执行，馆员晋升工资的唯一途径是靠工作年限积累、职务升迁和职称评聘来实行，工资制度缺乏激励机制，难以真正与馆员个人的实际能力和绩效相挂钩。

而在管理的具体过程中，则将人当作一种被动体，馆员都受制于各种规章制度，受制于人为的过细的指令。

在这样的条件下，人是不自在的，类似于一个会说话的工具供他人驱使，无法激起馆员的积极性和爱岗敬业的工作热情。

2.2 人力资源配置存在缺陷
从目前多数图书馆人力资源配置的情况来看，由于制度的原因，
普遍都侧重于计划配置而忽视了市场配置的机能，馆员的招聘需求计划往往带有经验色彩。

由于缺少明确的岗位说明和馆员跟踪制度，馆员和图书馆、管理层彼此之间缺少了解，导致岗位配置带有主观性和盲目性，造成某些岗位人员紧缺，而某些岗位的人员又过剩的现象。

馆员的调配也仅仅从图书馆工作需要出发，较少考虑馆员个人的意愿，致使馆员的工作积极性和创造性受到一定程度的压抑，主人翁意识不强，团队的整体水平也就难以提高。

2.3 人力资源开发重学不重用
人力资源开发是指对图书馆馆员的素质与技能的培养和提高，使馆员的潜能得以充分发挥，最大地实现其个人价值。

主要包括图书馆与馆员开发的制定，馆员培养和继续教育的投入、实施，馆员职业生涯规划及馆员的有效使用等。

以往的人力资源开发，只是注重馆员的培养与继续教育，而往往忽略了馆员的有效使用。

对人才只注重拥有，而不注重有效使用，其潜能得不到挖掘和发展。

事实上，对馆员的有效使用是一种投资最少、见效最快的人力资源开发方法。

通过有效使用馆员，充分发挥馆员的工作积极性和自身潜能，便可产生较大的劳动生产率。

当馆员得到有效使用时，对馆员而言，其满意感增强，劳动积极性提高；对图书馆而言，则表现为馆员得到合理配置、组织高效运作、劳动生产率提高。

2.4 馆员考核制度缺乏科学合理的依据
目前，许多图书馆都未建立健全馆员工作分析制度，对馆员的考评标准使用事业单位统一的“德、能、勤、绩、廉”这一类抽象、
模糊的指标，考评中的感情分、印象分占有很大比例，没有具体的量化标准和评价体系，使绩效考评缺乏可衡量性与可操作性。

而且现行的绩效考评制度既缺乏公开的交流与反馈，不能使馆员通过考评而明确自己工作中的优点与不足，又不能实现绩效考评的最终目标，即促进图书馆整个部门的绩效得到改进与提高。

3 图书馆人力资源管理的对策
随着信息技术的快速发展，图书馆正逐渐摆脱传统的服务手段，利用网络的便利条件，为读者提供多元化的信息服务。

基于网络的信息服务注重的是信息的内容和价值，图书馆只有将人员、文献、设施等有形物的管理，扩展到网络、技术、信息等无形知识产业的经营上来，才能适应信息社会的发展和满足读者的需求。

在人力资源管理上，图书馆可从组织结构、人事管理制度和运行机制等方面进行调整，建立与完善新的用人制度、考核评价体系和激励机制，培养和吸引优秀人才，通过有效的管理实现人力资源的可持续发展。

3.1 调整组织结构
一般来说，图书馆的组织结构和业务流程是建立在信息的物质化基础上的，根据文献载体形态的不同，将书、刊、电子出版物分开管理，这就需要相应的部门和人员分别进行管理和开展服务。

而一个合理的工作流程，可以理顺图书馆工作中各部门之间的关系，提高工作效率，降低重复劳动。

因此，图书馆应根据本馆的实际情况和发展目标，对现有组织机构进行调整。

在管理上，实行扁平化管
理，精简职能部门，提高管理效率；在业务上，对相应的业务部门进行合并，采取采编合一、藏借阅合一的管理模式，以达到精简机构、简化关系、减少消耗、提高工作效率的目的。

另外，在人力、物力、财力上向资源建设部和网络信息部等重要部门给予倾斜。

通过对组织结构的调整，真正从管理模式上对业务流程进行重新规划。

3.2 合理配置人力资源
人力资源与其他资源一样，只有得到最有效的配置，才能创造出最大的效益。

人的知识各有所长，能力各有大小，水平各有高低，应按照和谐互补、高效精干的原则，充分考虑到智能、专业、年龄、爱好，合理配置现有人员，使之达到最佳组合状态。

因此，图书馆应根据岗位设置实际和业务情况，针对馆员各自不同的知识、技能、动机和态度，给予馆员不同的岗位。

总之，只有对人力资源进行合理配置，才能创造出一个朝气蓬勃、心态良好的工作环境，从而对图书馆的发展起到积极的推动作用。

3.3 合理使用人才
图书馆人力资源管理需要把握三个环节，即培养人、吸引人和使用人，而合理有效地使用人才是其中的关键。

只有通过合理的用人环节，广开言路，人尽其才，才能真正调动馆员的积极性，发挥他们的潜能，更好地为图书馆工作。

第一，在干部任用上要打破条条框框的限制，不搞论资排辈，不搞终身制，坚持唯才是用；第二，知人善任，了解和尊重人才，为每个馆员发挥其才干和创造力提供
一切可能的条件，将立足点放在为人才的脱颖而出创造条件上；第三，尊重和鼓励工作中的勇挑重担和大胆创新，让个人才干的发挥与个人利益和荣誉紧密相关。

3.4 实行工作岗位动态管理
实施工作岗位动态管理的目的就是要打破馆员固定岗位终身制的状况，建立合理、有序的馆内人力资源流动机制。

其做法主要是在全馆范围内实行轮岗制。

实施轮岗制，有利于馆员了解图书馆整体运作的情况，熟悉和掌握多种技术，提高业务能力和综合素质，激发他们的学习积极性与上进心，避免角色单一，消除其心理疲劳和职业倦怠。

同时，轮岗制还有助于馆员形成全局观念，消除各部室之间的隔阂，克服部门及馆员之间相互指责，只强调自己工作重要而不顾全局的狭隘意识。

特别是新入馆的年轻馆员，应尽量给他们提供到各个部室、各个岗位实习的机会，这样可以避免新馆员对本部门以外的工作范围、工作方式一无所知的情况。

3.5 建立完善的考核制度
一个完善的考核制度可以激励组织成员的上进心，能激发工作人员提高自身的知识和技能，从而促进图书馆整个组织的绩效得到改进与提高。

因此，图书馆应根据各类岗位职责和工作目标，建立定量考核与定性考核相结合，以绩效评价为核心，量化评价为基础，人员和组织单元为考核对象的科学的评价体系。

根据不同的岗位制定相应的、强制性的量化考核指标，并在聘用合同中予以明确。

明确定性考核指标，如工作态度、工作能力、团结协作等；明确定量
考核指标，如岗位工作量及基本分值、科研成果及基本分值等量化指标；明确考核的原则和考核结果的运用，对成绩优异者和出现问题者，应奖惩分明。

考核的最终目的在于改善后进人员的工作表现，通过绩效考核要让馆员明白领导和同事对自己的评价，清楚自己的优势、不足和努力方向。

总之，图书馆人力资源管理的目的，就是要提高图书馆的工作效率和市场竞争力，提高馆员的服务质量、管理水平和工作满意感，增强馆员的服务意识和创新精神，使全馆成为一支高效、竞争、和谐、创新的团队。

参考文献
[1] 桂昭明.人力资源管理[m].武汉：华中科技大学出版社，2008：28-50.
[2] 孙刚.信息时代图书馆人力资源管理创新[j].吉林工程技术师范学院学报，2012（3）：49-51.
[3] 侯杰，甄薇.试论独立学院图书馆人力资源管理[j].人力资源管理，2012（11）：129-130.。