敏捷制造和资料
敏捷制造教程
敏捷制造教程简介敏捷制造是一种强调灵活性和快速响应市场需求的生产方式。
与传统制造相比，敏捷制造注重迅速适应市场变化，减少资源浪费，并提高生产效率。
本教程将介绍敏捷制造的概念、原则以及实施步骤，帮助读者了解敏捷制造并应用于实际生产中。
概念敏捷制造的定义敏捷制造（Agile Manufacturing）是一种基于市场需求快速响应、高度灵活、资源高效利用的制造方式。
它强调实现快速交付、灵活生产和供应链协同。
敏捷制造通过增强企业的适应能力，能够更好地迎合不断变化的市场需求，提供高质量、低成本的产品，赢得竞争优势。
敏捷制造的特点敏捷制造具有以下特点：1.高度灵活：敏捷制造注重企业对市场需求的快速响应和产品生产的灵活性。
2.需求驱动：敏捷制造将市场需求视为企业生产的驱动力，通过持续的市场调研和反馈，调整和优化生产策略。
3.快速交付：敏捷制造的目标是实现快速交付，缩短产品从设计到上市的周期。
4.精益生产：敏捷制造强调减少资源浪费，通过精益生产方法优化生产流程和资源利用效率。
5.供应链协同：敏捷制造强调企业内外部资源的协同合作，以最大程度地满足客户的需求。
原则敏捷制造有以下原则：1.以市场需求为导向：敏捷制造将市场需求视为生产的驱动力，通过持续的市场调研和反馈，及时调整生产策略以满足市场需求。
2.强调灵活性：敏捷制造注重企业对市场变化的快速响应能力，通过灵活的生产流程和供应链管理，快速调整产品规格和数量。
3.高效利用资源：敏捷制造通过精益生产方法，减少资源浪费，提高资源利用效率，降低产品成本。
4.推动创新：敏捷制造鼓励企业进行创新，不断推陈出新，开发具有竞争力的新产品。
5.供应链协同：敏捷制造强调企业内外部资源的协同合作，通过优化供应链管理，实现供应链的高效同步。
实施步骤敏捷制造的实施步骤如下：1.建立敏捷制造团队：企业应组建专门的敏捷制造团队，负责制定和推动敏捷制造策略的执行。
2.市场调研和需求分析：通过市场调研和需求分析，了解市场需求和竞争状况，确定产品生产方向和市场定位。
敏捷制造(制造系统工程)
（2）敏捷性管理
基于工作组的工作→按群决策原则组织的工作 组方式进行产品设计开发制造和各经营环节的 活动。 企业经营过程重组：合理流程→不良环节→流 程控制→重新设置组织结构→消除不增值的中 间层 企络系统及相应的分布式 数据库管理系统，实现企业全面信息集成。
敏捷制造模式的组成
模 式 组 成
产品
管理
员工
技术
1、顾客满意的产品
经营的目标
2、敏捷性管理
敏捷性经营 敏捷性管理
（1）敏捷性经营
经营战略→正确定位本企业的市场坐标位置， 制定本企业经营发展战略规划。 市场快速响应 →研究市场动态，适应市场快 速变化，敏捷地抓住每个机遇。 虚拟企业→对有互补优势的几家竞争对手实行 联合，采取动态多方合作方式，组成虚拟企业。 动态企业的成员是随市场机遇的变化而动态重 组的。
敏捷性
企业用计算机网络与全球生产系统、市场、 竞争者连接起来，是高质量、高性能，低成本， 顾客设定产品配置等用户需求驱动的形势下所 表现出来的一种能力。
敏捷制造企业 敏捷制造企业是能够快速组合其技术、员 工．管理来响应市场的变化，能敏捷地重构其 操作，流程、经营关系．用及时提供使顾客满 意的优质低价产品和服务而赢得市场竞争的企 业。
P是经营活动的目标，是占领市场、赢得竞争 发展的武器 E是指具有专业知识和技能的企业员工，是发 展创新．开发出新产品的核心要素； T是指支持企业能以极短的周期开发出使顾客 满意的新产品的设计及制造技术； M是指能快速响应市场变化，基于工作组的工 作方式组织产品研制和生产的经营管理方式。
2、研究敏捷制造模式，促进我国 企业的转变，将对我国能否在21 世纪建成强大的社会主义国家， 赢得市场竞争中应有的地位具有 重要意义。
敏捷制造课件
图2-14 产品驱动的企业动态联盟组织形态
企业动态联盟的生命周期 1）产品确认并形成盟主企业 ） 2）盟主企业通过一定方法，如招投标机制选 ）盟主企业通过一定方法， 择盟员企业 3）按“扁平结构”组成企业的动态联盟 扁平结构” ） 4）企业动态联盟的运行 ） 5）企业动态联盟运行中止并进行利益清算 ） 6）企业动态联盟解散 ）
1、企业内部动态的组织方式 企业组织结构要减少层次、扁平化、权力下放 2、企业外部的动态联盟 3、重视人的因素 注重员工的知识和创造性培养、创造良好的工作环境 4、强调技术的创新 注重人才培养、组成强有力的研发团队 5、组织、人、技术的集成 把动态的组织、高素质的人才、高新技术集成起来，形成 一个全面协调的制造系统，实现“敏捷”的最终目标
敏捷制造的主要特征： 敏捷制造的主要特征： 1） 是 21世纪信息时代最有竞争力的生产 ） 世纪信息时代最有竞争力的生产 模式。 它在全球化的市场竞争中， 模式 。 它在全球化的市场竞争中 ， 能以最短的 交货期， 最经济的方式， 交货期 ， 最经济的方式 ， 为用户生产出最满意 的具有竞争力的产品。 的具有竞争力的产品。 2） 具有灵活的动态组织机构 。 以最快的 ） 具有灵活的动态组织机构。 速度， 速度 ， 把企业内部和外部不同企业的优势资源 集成在一起， 集成在一起 ， 形成具有快速响应能力的动态企 业联盟。 业联盟。 3） 敏捷制造必须在其生产的各环节都采 ） 用先进的制造理论与技术。 用先进的制造理论与技术。
2.4 敏捷制造（AM） 敏捷制造（ ）
图2-15 企业动态联盟建立流程的四阶段模型
图2-16 企业动态联盟的运行逻辑
企业动态联盟使用软件的模式 1）盟主企业、盟员企业使用各自的软件体系， ）盟主企业、盟员企业使用各自的软件体系， 通过数据交换实现信息共享 2）盟主企业、盟员企业使用相同的软件体系 ）盟主企业、 3）盟主企业为盟员企业提供软件服务 ） 4）第三方敏捷制造服务平台（如ASP） ）第三方敏捷制造服务平台（ ）
敏捷制造——精选推荐
敏捷制造概论摘要敏捷制造就是为了提高企业的竞争能力，实现对市场需求做出灵活快速反应的一种新的制造生产模式。
是指企业采用现代通信技术,以敏捷动态优化的形式组织新产品开发,通过动态联盟( 又称虚拟企业)、先进柔性生产技术和高素质人员的全面集成,迅速响应客户需求,及时交付新产品并投放市场,从而赢得竞争优势。
敏捷制造的内涵是企业通过与市场、用户、合作伙伴在更大范围、更高程度上的集成,来最大限度地满足市场、用户的需求,适应竞争,获取长期的经济效益,而本文主要对敏捷制造的实施、关键技术、当前现况以及发展前景进行简介。
关键词敏捷制造关键技术当前现况发展前景正文一、“敏捷制造”的特征和主要内容1.敏捷制造是信息时代最有竞争力的生产模式敏捷制造是指在全球化的市场竞争中，制造企业能以最济的物流组织、最敏捷的生产方式、最快捷的生产组织、最短的产品交货期（含样品）及时提供出，适应市场需求的、用户满意的、具有竞争力的产品。
因此，敏捷制造不仅是一个崭新的生产模式，更是一个快速适应市场需求的集团竞争模式。
敏捷制造的实施，涉及到企业结构的变化、制造技术的更新、商业环境的扩展、多维资源的整合和信息化战略的转变，其着眼点是全面提升制造企业的市场竞争力。
对制造业来讲，采用“敏捷制造”技术是由过去一般化地采用一项或一些先进计算机技术，转变到以市场为导向，全面提升制造业的快速制造能力和市场竞争能力的一种战略转变。
因此，仅仅把敏捷制造当成一种制造业创新技术的观点是片面的，是没有真正理解和深刻认识实施敏捷制造的深刻意义。
2.敏捷制造促使企业建立起“双向动态组织架构”敏捷制造要求企业能以最快的反应速度，对市场变化、需求变更作出反应，并要以第一反应速度对原有的不适应市场需求的组织架构进行适应性调整。
调整的基本原则是要建立“双向动态组织架构”。
这种崭新的组织架构要求：在企业内部，将过去一个决策需要多级管理、反复研究的传统模式，迅速转变为适应市场变化和客户需求的快速决策、快速实施的动态管理模式；在企业外部，它要求能运用网络信息技术，在更大的范围和地域调选供应商，配置生产要素，并构建好崭新的物流链、供应链。
敏捷制造名词解释
敏捷制造名词解释敏捷制造是一种在制造业中广泛应用的生产管理方法，其核心理念是以客户需求为导向，通过灵活、高效的生产过程来满足市场需求。
它强调快速反应市场变化的能力，提高生产过程的灵活性和适应性。
敏捷制造的核心概念包括如下几个方面：1. 及时交付：敏捷制造将产品的交付时间作为核心目标之一。
通过缩短生产周期、提高交付速度，能够更快地满足客户的需求。
2. 快速变更：敏捷制造鼓励企业在生产过程中灵活应对变化。
它要求企业能够快速响应新产品需求或市场变化，并及时调整生产计划和生产线布局。
3. 跨职能团队合作：敏捷制造倡导各部门之间的紧密合作和沟通，强调将不同专业技能的人员组成跨职能团队，以提升生产效率和协同作业能力。
4. 持续改进：敏捷制造强调制造企业应积极进行持续改进，寻找生产过程中的瓶颈和问题，并采取相应的措施进行优化。
通过不断提高生产效率和质量水平，提升企业竞争力。
5. 在线监控：敏捷制造倡导采用先进的信息技术手段，对生产过程进行实时监控和数据分析。
通过对生产数据进行实时跟踪和分析，能够及时发现问题，并采取对策进行调整。
6. 客户导向：敏捷制造强调以客户需求为导向的生产管理思想。
企业需要深入了解客户需求，及时调整产品规格和设计，以提供更符合市场需求的产品。
敏捷制造的优势主要体现在以下几个方面：1. 降低库存：通过缩短产品交付周期和灵活调整生产计划，敏捷制造能够大幅度降低库存水平，减少库存成本和仓储成本。
2. 提高交付速度：敏捷制造能够快速响应市场需求，缩短产品的交付时间，提高交付速度，从而提升客户满意度。
3. 提高生产效率：敏捷制造倡导跨职能团队合作和持续改进，能够提高生产效率和协同作业能力，降低生产成本。
4. 增强市场竞争力：敏捷制造能够快速适应市场需求，提供高质量、个性化的产品，从而提高企业在市场中的竞争力。
总之，敏捷制造是一种注重灵活、高效的生产管理方法，能够帮助企业快速适应市场需求，提高生产效率和交付速度，降低库存成本，增强企业的市场竞争力。
敏捷制造的特点及应用
敏捷制造的特点及应⽤敏捷制造的特点及应⽤摘要：伴随着信息技术的不断的快速深⼊发展，敏捷制造也取得了长⾜的发展。
本⽂将重点通过和精益⽣产（Lean Production）、⼤规模⽣产（Mass Production）对⽐来介绍敏捷制造的特点。
然后介绍敏捷制造的应⽤。
关键词：敏捷制造、精益⽣产、⼤规模⽣产引⾔20世纪90年代，由于信息技术突飞猛进的发展。
许多发达国家制订了各⾃的先进制造计划，以此来提⾼本国在未来世界中的竞争地位和优势。
美国在1994年底提出了《21世纪制造企业战略》。
在这份报告中，提出了既能体现国防部与⼯业界各⾃的特殊利益，⼜能获取他们共同利益的⼀种新的⽣产⽅式----敏捷制造（Agile Manufacturing ）。
虽然敏捷制造的概念已经提出⼏⼗年，但是在⽬前为⽌，关于敏捷制造的定义在国际上还没有统⼀的规定。
下⾯采⽤Iaccoca Institute of Lehigh University (USA)的定义：A manufacturing system with extraordinary capabilities (Internal capabilities: hard and soft technologies, human resources, educated management, information) to meet the rapidly changing needs of the marketplace (speed, flexibility, customers, competitors, suppliers, infrastructure, responsiveness).A system that shifts quickly (speed, and responsiveness) among product models or between product lines (flexibility), ideally in real-time response to customer demand (customer needs and wants)④也就是说将柔性⽣产技术、有技术有知识的劳动⼒与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在⼀起，通过所建⽴的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。
敏捷制造
现代制造技术在造船领域的应用
1 敏捷制造的背景
敏捷制造起源 20世纪70—80年代，美国经济出现了严重的衰退。 1986年，麻省理工学院的工业生产率委员会在美国国家科 学基金会和美国产业界的支持下，深入研究了美国经济衰 退的原因。研究表明其中的重要原因之一是美国政府认为 未来经济的关键是服务业，而把制造业视为夕阳产业不予 重视。研究的结论是：“一个国家要生活的好，就必须生 产的好。”研究报告提出了遏制美国经济衰退的对策，即 通过有建设强大竞争力的国内制造业来夺回美国的优势， 从而促使美国经济的复苏。
合作供应厂商 国家工业网络
船东
敏捷制造系统的框架
3 造船中对敏捷制造的的要求
1.造船中的敏捷制造的出发点是快速响应市场/船东的需 求 1.造船中的敏捷制造的出发点是快速响应市场/ 由于市场/ 由于市场/船东需求日益多样化和个性化，船舶企业要想 要想在全球化市场中竞争取胜，就需要能够快速响应市场 /船东的需求，这就是敏捷制造思想的出发点。 为了对市场/ 为了对市场/船东需求做出快速响应，船舶企业必须首先 考虑：①市场/船东是谁②市场/ 考虑：①市场/船东是谁②市场/船东需求是什么？③船舶 企业对市场做出的快速响应是否值得？对于这些问题的明 确回答依赖于信息技术和企业信息网。在明确以上问题的 基础上船舶企业才能对市场/ 基础上船舶企业才能对市场/船东的需求做出快速响应， 迅速设计和制造低成本、高质量的产品，满足市场/ 迅速设计和制造低成本、高质量的产品，满足市场/船东 的需求。
虚拟公司这种动态组织结构，大大缩短了船舶生产，加 速船舶的改进发展，也能大大降低船舶企业开支，增加收 益。虚拟公司已被认为是企业重新建造自己生产经营过程 的一个步骤，预计10年到20年以后，虚拟公司的数目会急 的一个步骤，预计10年到20年以后，虚拟公司的数目会急 剧增加。
敏捷制造
• 3．可以解决我国中小企业管理水平落后的问题。通过对企业进行 的一系列敏捷化改造，将有利于中小企业的组织创新和管理创新， 实现科学化管理，避免管理的“家族化”和“经验化”瓶颈。
我国中小企业实施敏捷制造存在的问题
• 1．企业核心能力薄弱，生产专业化程度低， 难以实现快速反应。
• 2．企业生产计划控制能力弱，生产管理计算 机程序化低，企业往往以高库存保证连续生产， 生产成本高。
敏捷制造的实施
• 实施的内容（包括三级层次和四大步 骤）
• 步骤（4步） • 实施方法探讨
敏捷制造在我国的发展现状
• 无论是技术还是装备上与发达国家相 比都有相当的差距；
• 高校和企业正积极开发敏捷制造系统。 • 敏捷制造的应用 • 敏捷管理
敏捷制造对发展我国中小企业的意义
• 随着全球经济一体化和信息科技的高速发展，“地球村”和全球化 买方市场的形成，顾客的需求将变得更加“挑剔”， 企业面对用户 “挑剔”的、全方位、多层次的需求，要么快速满足，要么失去市 场，同时国外核心能力强的企业也将会以虚拟的组织形式，掠夺廉 价劳动力，倾销其低成本、高质量的产品。这种外部环境竞争程度 的加剧，将给我国中小企业带来极大的冲击和是否具有全球合作资 格的挑战。挑战也是机遇，问题是我国中小企业如何迎接这一挑战， 通过组织重组、再造工程、管理创新和知识联网等企业再造工程， 加强企业间的动态联盟合作，实现企业敏捷化将会使我国中小企业 在应对外部环境变化的同时获得自身的快速发展，不同程度地解决 我国中小企业现存的多方面问题。
第十三章---敏捷制造--课件
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■ 虚拟企业的特点
（1）企业界限模糊。 （2）运用先进的通讯手段进行联络。 （3）流动性、灵活性。 （4）“四两拨千斤”。 （5）真诚协作、彼此信赖的企业网络。
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■ 虚拟企业的运作模式
（1）虚拟生产。 （2）企业共生。 （3）人员虚拟。 （4）功能虚拟。 （5）策略联盟。 （6）品牌虚拟企业。
1990年向社会半公开以后，立即受到世界各
国的重视。1992年美国政府将敏捷制造这种全新
的制造模式作为21世纪制造企业的战略。
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美国敏捷制造协会的企业部主任尼尔先 生：“今天我们面临的竞争环境与我们过去 习惯的有着根本的不同，这是一种新的游戏。 在这一局新游戏中我们需要一组新的规则来 指导我们的行动。”
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（二）敏捷制造的内涵
敏捷制造体系可以认为主要有2个实际内涵： 1、虚拟企业(Virtual Enterprise) 2、虚拟开发(Virtual Development)
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■ 什么是虚拟企业
• 1993年2月Business Week中认为：虚拟企 业是指用技术把人、资金和构思网络在一个 临时的组织内，一旦任务完成即解散组织。
• 对于管理人员和生产线上具有技术专长 的工人都是如此。
• 科学家和工程师参加战略规划和业务活 动，对敏捷制造企业来说是具决定性的 因素。
• 在制造过程的科技知识与产品研究开发 的各个阶段，工程专家的协作是一种重 要资源。
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五、实现敏捷制造的措施
1、将继续教育放在实现敏捷制造的首位，高度
• 1994年3月，美国的MichaelS·Malone指出：
敏捷制造
4、建立新型的标准基础结构，实 现技术、管理和人的集成
敏捷制造企业需要充分利用分布在各地 的各种资源，要把这些资源集中在一起， 以及把企业中的生产技术、管理和人集 成到一个相互协调的系统中。为此，必 须建立新的标准结构来支持这一集成。 这些标准结构包括大范围的通讯基础结 构、信息交换标准等的硬件和软件。
施耐德电气借助精诚MES敏捷制 造解决方案实现工厂
一、概述 施耐德电气是世界上唯一一家专业致力于电力与自动化技术的公 司，在配电、终端配电解决方案、安全电源、建筑自动化与安全、 工业控制、PLC、传感器、驱动器以及其他自动化专业项目方面 处于全球领先位置。
随着公司规模的逐步扩大和产品结构日趋多元化，公司早就预见 了信息化建设对企业管理的重要性，为了全面提升公司管理水平 和综合实力，集团公司之前与全球知名的软件企业SAP公司签订 合约，共同实施了SAP ERP管理系统。 SAP ERP管理系统的实施为公司建立了从原料采购、入库、领料 退料、生产管理到销售、库存和财务核算的一整套信息化管理平 台，达到了公司在计划、任务和及时交付、帐务核算等环节的有 效控制，建立了一整套符合集团公司实际管理模式的信息化物流 管理平台
二、需求分析 施耐德电气公司目前在MES条码软件方面的实际需求如下： 1、根据北京和宝鸡工厂车间实际工位设置，目前迫切需要实现各类原料 零件的上料、换批、补料和生产过程（工艺流程）控制、生产数据采集、 质量管理和条码追溯等基本功能，实现产品生产过程的工艺流程控制和 整个生命周期的数据采集、质量追溯等。 2、通过MES条码系统，收集关键工序、工位（北京5个、宝鸡7个）的生 产过程数据，记录生产过程数据，统计员工、设备和生产线的产能、效 率等，同时可分析产品生产过程中的工艺缺陷，便于及时调整。 3、通过分布式网络结构设计，实现宝鸡和北京工厂的定时数据同步，便 于总部的集中管理和控制，公司内部员工可以实时了解各地工厂、车间 的生产进度和质量状况等。 4、通过包装条码扫描，建立包装物和产品的关联关系，完成出库扫描和 售后服务追溯，可通过包装物或产品本身的任何一个条码信息关联所有 原料、零部件、供应商、客户、生产过程、质量检验等关键信息。 5、建立产品售后服务跟踪体系，对出现质量问题的产品进行召回和维修， 记录维修信息，生成各类售后服务报表,对发生质量缺陷的产品可以通过 条码追溯自动查询等。 6、建立与SAP ERP系统的数据接口，实现各项基础数据（物料信息、人 员信息、工艺数据等）的统一维护和操作，减少企业信息孤岛，实现 MES生产执行系统和SAP ERP系统间的协同工作。
敏捷制造AgileManufacturing
敏捷制造AgileManufacturing敏捷制造Agile Manufacturing，AM制造一、敏捷制造的产生与概念（一）敏捷制造的产生敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）是由美国通用汽车公司（GM）和里海（Leigh）大学的雅柯卡（Iacocca）研究所联合研究，于1988 年首次提出来的。
1990 年向社会公开以后立即受到世界各国的重视，1992 年美国政府将这种全新的制造模式作为21 世纪制造企业的战略。
自二次世界大战以后，日本和西欧各国的经济遭受战争破坏，工业基础几乎被彻底摧毁，只有美国作为世界上唯一的工业国，经济独秀，向世界各地提供工业产品。
所以美国的制造商们在20 世纪60 年代以前的策略是扩大生产规模。
到了20 世纪70 年代，西欧发达国家和日本的制造业已基本恢复，不仅可以满足本国对工业的需求，甚至可以依靠本国廉价的人力、物力，生产廉价的产品打入美国市场，致使美国的制造商们将策略重点由规模转向成本。
到了20 世纪80 年代，原联邦德国和日本已经可以生产高质量的工业品和高档的消费品并源源不断地推向美国市场，与美国的产品竞争，又一次迫使美国的制造商将制造策略的重心转向产品质量。
进入20 世纪90 年代，当丰田生产方式在美国产生了明显的效益之后，美国人认识到只降低成本、提高质量还不能保证赢得竞争，还必须缩短产品开发周期，加速产品的更新换代。
当时美国汽车更新换代的速度已经比日本慢了一倍以上，因此速度问题成为美国制造商们关注的重心，“敏捷”从字面上看，正是表明要用灵活的应变去对付快速变化的市场需求。
于是，敏捷制造这种新型模式，成为了美国21 世纪制造企业的战略。
（二）敏捷制造的概念美国机械工程师学会（ASME）主办的《机械工程》杂志1994 年期刊中，对敏捷制造做了如下定义：敏捷制造就是指制造系统在满足低成本和高质量的同时，对变幻莫测的市场需求的快速反应。
敏捷制造的企业，其敏捷能力表现在以下四个方面：1、反应能力，判断和预见市场变化并对其快速地做出反应的能力；2、竞争力，企业获得一定生产力、效率和有效参与竞争所需的技能；3、柔性，以同样的设备与人员生产不同产品或实现不同目标的能力；4、快速，以最短的时间执行任务（如产品开发、制造、供货等）的能力。
先进制造技术——敏捷制造
论文2敏捷技术的结构体系及组成形式一．敏捷制造（Agile Manufacturing）的产生背景第二次世界大战之后，日本和西欧各国的经济遭受战争破坏，工业基础几乎彻底被摧毁，只有美国作为世界上唯一的工业国家，向世界各地提供工业产品。
所以美国的制造商们在60年代以前的策略是扩大生产规模。
到了70年代，西欧发达国家和日本的制造业已基本恢复，不仅可以满足本国对工业的需求，甚至可以依靠本国的廉价的人力，物力生产廉价的产品打入美国市场，致使美国的制造商们将策略的重点由规模转向成本。
80年代，原西德和日本已经可以生产高质量的工业品和高档的消费品与美国的产品竞争，并源源不断地推向美国市场，又一次迫使美国的制造商将制造策略的重心转向产品质量。
进入90年代，当丰田生产方式在美国产生了明显的效益之后，美国人认识到只降低成本，提高质量还不能保证赢得竞争，还必须缩短产品开发周期，加速产品的更新换代。
当时美国汽车更新换代的速度已经比日本慢了许多，一次速度问题成为美国制造商们关注的重心。
“敏捷”从字面上看正是表明要用灵活的应变去对付快速变化的市场需求。
20世纪90年代，信息技术突飞猛进，信息化的浪潮汹涌而来，许多国家制订了旨在提高自己国家在未来世界中的竞争地位、培养竞争优势的先进的制造计划。
在这一浪潮中，美国走在了世界的前列，给美国制造业改变生产方式提供了强有力的支持，美国想凭借这一优势重造在制造领域的领先地位。
在这种背景下，一种面向对世纪的新型生产方式——敏捷制造（Agile Manufacturing）的设想诞生了。
敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。
敏捷制造
初始设备制造商
• OGM是指全面设计、制造并销售自己的有注 OGM是指全面设计、 是指全面设计 册商标、品牌产品的企业。 IBM、福特、 册商标、品牌产品的企业。如IBM、福特、 通用汽车、西门子、佳能、丰田等。 通用汽车、西门子、佳能、丰田等。
合同制造商
• CM主要为设备制造商生产其专有的产品， CM主要为设备制造商生产其专有的产品， 主要为设备制造商生产其专有的产品 或受初始设计制造商的委托， 或受初始设计制造商的委托，生产其订购 的产品。 的产品。这类制造商在某一类或几类产品 或零件有较强的制造能力， 或零件有较强的制造能力，能够快速根据 OEM、ODM的合同要求组织生产 的合同要求组织生产。 OEM、ODM的合同要求组织生产。
敏捷制造三要素
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敏捷制造的人力资源
●敏捷制造在人力资源上的基本思想是，在动态竞争 敏捷制造在人力资源上的基本思想是， 的环境中，关键的因素是人员。 的环境中，关键的因素是人员。柔性生产技术和柔性 管理要使敏捷制造企业的人员能够实现他们自己提出 的发明和合理化建议。 的发明和合理化建议。没有一个一成不变的原则来指 导此类企业的运行。唯一可行的长期指导原则， 导此类企业的运行。唯一可行的长期指导原则，是提 供必要的物质资源和组织资源， 供必要的物质资源和组织资源，支持人员的创造性和 主动性。 主动性。 ●敏捷制造企业中的每一个人都应该认识到柔性可以 使企业转变为一种通用工具， 使企业转变为一种通用工具，这种工具的应用仅仅取 决于人们对于使用这种工具进行工作的想象力。 决于人们对于使用这种工具进行工作的想象力。敏捷 制造企业能够最大限度地发挥人的主动性。 制造企业能够最大限度地发挥人的主动性。有知识的 人员是敏捷制造企业中唯一最宝贵的财富。因此， 人员是敏捷制造企业中唯一最宝贵的财富。因此，不 断对人员进行教育，不断提高人员素质， 断对人员进行教育，不断提高人员素质，是企业管理 层应该积极支持的一项长期投资。 层应该积极支持的一项长期投资。
敏捷制造
静态组织与敏捷组织
• 在20世纪老的静态组织中，领导决定应该做什么 ，并进行严格控制。在这种组织中，人们被告知 你应该做什么和怎样去做。企业文化是等级式的 ，不利于抵制风险和对失误进行惩罚。在这种组 织形式中，从一种观念变为行动是很慢的。 • 在21世纪敏捷电子组织形式中，人们（雇员和领 导）被要求作出积极的有特色的工作。他们是被 信任的，被授权的，其行为是能够得到回报的。 这是一个分布式的决策机制，以因特网的速度采 取行动。
• 其次，敏捷制造企 业应具有组织上的 柔性。根据工作任 务的不同，有是可 以采取内部多功能 团队形式，请供应 者和用户参加团队 ；有时可以采用与 其他公司合作的形 式。有效地运用这 些手段，就能充分 利用公司的资源。
敏捷制造单元组件流程
管理手段
• 敏捷制造在管理手段上的基本思想是，在动态竞 争的环境中，关键的因素是人员。需要提供必要 的物质资源和组织资源，支持人员的创造性和主 动性。 • 不断对人员进行教育，不断提高人员素质，是企 业管理层应该积极支持的一项长期投资。 • 信息必须完全公开，管理者与雇员之间必须建立 相互信赖的关系。 • 敏捷制造提倡以“人”为中心的管理。强调用分散 决策代替集中控制，用协商机制代替递阶控制机 制。
特点
• 1、从产品开发开始的整个产品生命周期都 是为满足用户需求的。 • 2、采用多变的动态的组织结构。 • 3、着眼于长期获取经济效益。 • 4、建立新型的标准体系，实现技术、管理 和人的集成。 • 5、最大限度地调动、发挥人的作用。
敏捷制造的优缺点
• 优点：生产更快、劳动生产率更高 ，机器生产率加快，质量提高，提 高生产系统可靠性，减少库存。 • 缺点：实施起来费用高。
敏捷制造
主要内容
一．敏捷性 二．产生背景 三．核心 四．三要素 五．特点 六．优缺点 七．静态组织与敏捷组织的对比 八．实例
第十三章 敏捷制造 PPT课件
■ 虚拟企业的特点
（1）企业界限模糊。 （2）运用先进的通讯手段进行联络。 （3）流动性、灵活性。 （4）“四两拨千斤”。 （5）真诚协作、彼此信赖的企业网络。
■ 虚拟企业的运作模式
（1）虚拟生产。 （2）企业共生。 （3）人员虚拟。 （4）功能虚拟。 （5）策略联盟。 （6）品牌虚拟企业。
■ 虚拟开发
敏捷制造在企业策略层次上主要体现 为：企业或公司针对竞争规则变化、新竞 争对手出现、国家政策法规的变动以及社 会形态的变化等能做出快速反应的能力。
敏捷制造在企业日常运作层次上主要 体现为：企业能够对影响其日常运作变化 如用户对产品规格、售后服务的需求、供 货时间的要求、产品质量出现的问题、设 备出现故障等问题能快速做出反应的能力。
利润
产品1 初 期 利 润
产品2
后期利润
时间
• 一般地讲，国外出口的技术或产品大多数 是国外市场已经饱和或快要淘汰的产品， 他们把这些转让给你，让你去学习、去生 产，等你生产出来，它又马上推出了更新 的产品，你的产品就没有市场了。
• 最基本的目标是把产品生产所需的所有资 源、信息、资金和设备（包括企业内、外） 通过计算机网络联系在一起进行集中管理， 实现它们的优化利用。
• 中国台湾《经济时报》认为：虚拟企业的 基本精神在于突破企业的界限，延伸企业 的企图，借用外部资源进行整合，倡导经 理尽可能将所有的事分包给其他成员。企 业将变得小型化、分散化。公司内部投资 尽可能小，以适应对市场的快速响应，从 而获得全球竞争优势。
• 国内有学者认为：虚拟企业是指两 个或多个拥有核心能力的企业或项 目组，依托信息网络资源，以业务 包干形式独立完成策略联盟的某一 子任务块，通过共享彼此的核心能 力，使共同利益目标得以实现的统 一体。
敏捷制造系统介绍
敏捷制造系统介绍敏捷制造系统是旨在加速新产品研制开发，缩短研制开发周期与生产工程周期而提出的一种有效的管理方法。
以往新产品研制开发中的市场需求调查、产品设计、工艺设计、工装设计与制造、材料准备、产品及工艺工装的实验验证、批量生产、销售及售后服务是相互分离并相继出现的，产品研制开发周期长，而且需要经过一个生产流程通过之后，用户对产品的评价信息才能反馈到企业的各个部门。
显然，在当今企业新产品开发与生产技术准备过程中如果仍然沿用这种传统的组织方式和方法，已经远远不能适应当今新的生产环境了。
第一部分：因此敏捷制造系统特点：一、敏捷的产品设计过程1、研发项目管理采取“项目中心”式的新产品研制开发组织形式，即按照新产品开发项目将参与开发研究、产品设计、工艺设计、工装设计的人员以及有关部门现场生产技术人员和负责产品销售与售后服务的人员融合在一个合作小组中，直接负责某种新产品的研制开发、技术准备、生产和销售，使原来松散脱节的各个部门紧密地结合在一起。
用户需求驱动用户直接参与新产品的开发，以把产品开发与用户的需求结合起来，特别是订货型企业，应有用户直接参与新产品设计、工艺设计及产品实验与验证过程。
2、部门协同对新产品的开发研究、产品设计、工艺设计、工装设计与制造、材料准备、实验与验证等工作实行平行交叉作业方式。
这样一来，可以拓宽设计人员的思路，克服专业知识面窄的限制，避免产品设计准备、工艺准备及工装准备上的失误以及由此导致生产现场可能出现的问题，可使将来的生产早期进入稳定状态，这种组织形式使人才集中后，新产品的开发设计与技术准备快，而人才分散下去后，新产品的生产制造快，采用这种组织形式和作业方式，可有效地缩短新产品开发生产与市场之间的距离，大大缩短新产品研制开发周期，特别是用户及有关销售人员直接参与新产品的研制开发，可增强产品的适用性，使产品进入市场后既有较强的竞争力。
3、产品相对标准化采取成组技术，从零件的“个性”中找“共性”，按照零件结构的相似性（相似特征和相似程度），建立起企业自己的相似零件图册、标准零件设计图库、标准工艺文库、成组工装图库，以相似零件组为对象来组织零件设计、编制工艺规程、设计制造工装和组织生产。
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案例
▪ 厂长罗哥与多年不见的老师钟纳（Jonah，在
《圣经》中指先知先觉的人）意外地在机场的候 机室相逢。聊天中厂长向老师炫耀说企业因为使 用机器人，效率提升了36%。老师随即推论出厂 长所经营的是一家没有效率的企业。
▪ 老师：“为何使用机器人就会带来很大的改善？”
▪ 厂长：“机器人提高了生产力。”
产品。”
▪ 钟纳认为答案不对，接着再问：“你们企业真正
的目标是什么？”
▪ 厂长忽然间感到茫然，不知如何回答。
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案例
▪ 目标与现实
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案例
▪ 罗哥陷入了深思：到底一个企业的真正目标是什
么？降低成本、提高效率、提高质量、提高销售 量、增加产量……
▪ 凭借老师钟纳的指引和质问，他不断地思考，努
• 实际上，一个企业的" 产品物流"往往不只一 种类型。我们可以根据 占主要地位的"产品物 流"，来相应地划分企 业。
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TOC
▪ “V”型、“A”型、“T”型企业的不同特点比较
“V”型企业
“A”型企业
“T”型企业
原材料种类 产成品种类 产品加工过程
单一或较少 多
基本相同
多 单一或较少
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▪ 生产车间的问题
▪ 多品种少批量的生产，混合排产难度大 ▪ 无法如期交货，太多“救火式”加班 ▪ 订单需要太多的跟催 ▪ 生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行 ▪ 库存不断增加，却常常缺关键物料 ▪ 生产周期太长，提前期无限膨胀 ▪ 生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊 ▪ ……
广益，想出许多方法，并改变现行的管理制度及 政策，一步步地解开约束，终于在短短三个月内 使企业扭亏为盈，保住了企业。同时，经过与太 太沟通，使她终于回心转意，为家庭的共同目标 团聚在一起。罗哥在故事结尾时因业绩出众，晋 升到一个更高的职位。
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TOC
▪ TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，
▪ 显然，这时A、B产出的中间品会在C资源前积压，C 资源哪怕是满负荷每周生产25个单位的产品，产品P 也将不能满足市场每周30单位的需求。
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B 20
B 20
B 20
B
30
B
30
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TOC
▪ OPT的主要概念
▪ 2、按物流对企业的分 类
• 一般将从原材料到成品 这一“产品物流”分为： “V”、“A”和“T”三种类 型
▪ 老师：“生产力究竟是什么？”
▪ 厂长：“应当根据目标来衡量工作上的成效。公
司的目标之一是提高效率，只要提高效率就有生 产力。”
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案例
▪ 说到这，钟纳即断言罗哥根本不晓得企业的目标
是什么，任何企业的目标都应该只有一个。
▪ 钟纳：“你们企业的目标是什么？” ▪ 厂长：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出
力打破平常在管理上已成习惯但不易察觉的迷思， 终于从层层迷雾里走出，到达豁然开朗的“另一 村”。
▪ 在工厂业务逐步改善的过程中，钟纳并没有给罗
哥具体的方法和建议，他不断地以尖锐但基本的 问题来反问厂长，激发他更深入地思考问题的核 心。
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案例
▪ 一旦确定了核心问题所在，厂长即邀请部下集思
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案例
▪ 罗哥（Alex Rogo）每天辛苦工作到深夜，但企
业依然亏损。太太也不谅解他的苦衷。一天，顶 头上司告诉他如果不能在3个月内将企业转亏为 盈的话，就要把这个厂子关掉。而他的太太也离 家出走了。这位厂长是如何解开事业和家庭同时 陷入困境的这个难题的呢？
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中文译作"约束理论"。简单来讲，TOC就是关于 进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理 理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目 标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为" 约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一 消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
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TOC
先进的生产方式
生产与运作管理
Contents31 Nhomakorabea约束理论与最优生产技术
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敏捷制造（AM）
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▪ 企业面临的挑战
▪ 加入WTO，市场竞争压力加剧 ▪ 市场变化加快，要求企业内部快速调整 ▪ 新产品推出速度加快，产品生命周期缩短 ▪ 企业生产大量定制，多品种，少批量 ▪ 客户不断要求降价，降低成本压力大 ▪ 客户订单随时调整，插单频繁 ▪ 企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大 ▪ 交货不及时，经常脱期 ▪ ……
不相同
较多 较多 不相同
零部件 设备
一般不是装配型企业 高度专业化
一些零部件对特殊的成品是唯一 的
通用型
许多成品的零部件是相同 的
介于专业化与通用型之间
工艺流程 比较清楚、设计简单
存在物料清单、较复杂、在制品库存较高
生产提前期
企业的瓶颈识 别
▪ TOC由三部分组成
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TOC
▪ TOC的形成历史和发展现状
▪ 约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表： Optimized Production Timetables,后指最优生产技 术：Optimized Production Technology）。
▪ OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立 的，他们在1979年下半年把它带到美国。
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TOC
▪ OPT的主要概念
▪ 1、瓶颈（Bottlenecks）与非瓶颈 （Non－ bottlenecks）资源
• 按OPT的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产 能力小于或等于生产负荷的资源
▪ 假设某产品P的生产流程如下图所示
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TOC
▪ 情况1：对PD的市场需求为每周30个单位；机器A的 生产能力为每周生产35个单位；机器B的生产能力为 每周生产40个单位，机器C的生产能力为每周生产25 个单位。
▪ 接下去的七年中，OPT管理理念和规则（如“鼓－缓冲 器－绳子”的计划、控制系统）成熟起来。
▪ 1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同创 立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天 所知的TOC。
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TOC
▪ TOC的简要形成过程
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