TOC 目标 导读
toc目标观后感
toc目标观后感最近，我读了以色列物理学家Eliyahu M. Goldratt博士的畅销书《目标》，这本书以小说体形式生动地阐述了约束理论（TOC）。
通过书中描述的生动故事，Goldratt博士展示了如何运用TOC管理方法使工厂在短时间内转亏为盈。
这本书不仅具有很强的故事性，而且蕴含了丰富的管理思想，给我留下了深刻的印象。
约束理论（TOC）是一种管理理念和原则，它强调在实现目标的过程中，企业需要识别并消除存在的制约因素。
这些制约因素可能是内部的，如流程、政策、文化等，也可能是外部的，如市场环境、供应链等。
在一条业务链中，瓶颈节点的节拍决定了整条链的节拍，即任何一个多阶段生产系统，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段的产出，那么产出率最低的阶段决定着整个系统的生产能力。
读完这本书后，我深刻认识到，任何企业和组织都可以被视为一个系统，而系统中都存在着一个或者多个约束。
要想提高企业和组织的产出，必须尽可能打破各种约束。
同时，我发现这些约束可能是显而易见的，也可能是隐藏的。
对于显而易见的约束，企业可以通过制定合理的计划、调整工作流程等方式进行改善。
而对于隐藏的约束，企业则需要通过深入分析、数据挖掘等方式进行识别和消除。
在书中，作者还提到了“环”的概念。
任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。
这个观点让我认识到，要想提高整个系统的性能，不仅需要关注每个环的性能提升，还需要关注整个系统的协调性和平衡性。
总的来说，《目标》这本书让我对约束理论有了更深入的认识和理解。
它让我明白，要想提高企业的生产效率和盈利能力，必须识别并消除存在的各种约束。
同时，它也让我认识到，约束并不可怕，可怕的是我们没有意识到它的存在。
因此，在实际工作中，我们需要时刻保持警惕，认真分析企业内外部环境，发现并解决存在的各种约束。
此外，《目标》这本书也让我领悟到，管理并不只是制定政策和计划，更需要关注员工的情感和需求。
目标-平衡the goal-TOC精品文档
目标
简单而有效的常识管理
约束理论（TOC）
“鼓——缓冲——绳子”（Drum-Buffer- Rope)
TOC把主生产计划MPS比喻为“鼓”，根据瓶颈资源的可用能力确定 物流量，作为约束全局的“鼓点”，控制在制品库存量；所有瓶颈和总装 工序前要有缓冲，保证起制约作用的瓶颈资源得以充分利用，以实现企业 最大的产出；所有需要控制的工作中心如同用一传递信息的绳子牵住的队 伍，按同一节拍（保持一定间隔，按同一步伐行进），在保持均衡的在制 品库存，保持均衡的物料流动条件下进行生产。
二战以后，日本汽车工业开始起步，但当时主流的生产模 式是以美国福特制为代表的大量生产方式。与此同时，日 本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后 日本国内的资金严重不足，难有大规模的资金投入以保证 日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。因此，丰田汽 车公司根据自身特点，逐步创立了一种独特的多品种、小 批量、高质量和低消耗的JIT生产方式。它的核心是力求 消除一切浪费，体现了一种追求尽善尽美的思想。
尽管手工处理的部分最后在预定的大的时间（4点钟）内完成任
务（100件），还是无济于事，最终还是没办法准时出货。
目标
简单而有效的常识管理
约束理论（TOC）
火柴游戏，手工处理--机器人处理的启示
1、很难有一个产能绝对平衡的系统，就算设计上是相对平衡的（ 事实上需要尽量考虑以充分利用企业的生产能力），也会因 市 场需求、实际生产状况的变化和异常所打破，而使得产出不均衡
2、瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无 法补救的。
目标
简单而有效的常识管理
约束理论（TOC）
有了对瓶颈资源利用的初步认识后，罗哥采取了 什么具体方法去实践？结果怎样呢？
《目标》读书心得
《目标》读书心得《目标》读书心得与体会《目标》这本书以小说的的方式，以制造工厂为故事的为背景，通过故事而引发出TOC法则却可以适用于任何单位和组织。
TOC也叫瓶颈理论，同时也被称作制约理论和约束理论，是全球三大管理理论之一，TOC的的核心观点是立足于企业系统，指导企业如何集中利用有限的资源，以达到效益的最大化。
本书的开头以罗哥为背景，展示了他每天忙得焦头烂额，几乎把所有时间都用在工作上，加班加点，提高生产效率，但是工厂却一直处于亏损状态，订单无法按时交付，生活中与妻子的困境使他更加的迷茫，在皮区的的三个月使工厂转亏为盈的巨大压力下，直到遇见物理学家仲纳，才使罗哥真正理解了目标即不是降低成本，也不是提高效率，而是能够赚钱，最后提出有效产出，降低库存，控制运营成本的理念，逐步解决了他所遇到的一系列问题，最后使工厂扭转亏损的局面，最后获得“小小的胜利”。
一个企业的发展，都会存在着一个制约的因素，因此要提高一个企业的效益和产出，必须找到这个制约因素，并且打破瓶颈，需求新的突破。
任何企业都是由不同部门所组成，而这些部门就如同一个木桶一样，这个木桶能装多少水，不是取决于他最长的那块木板，而是取决于最短的木板，所以要想让木桶装满水，必须要让每块木板都一样高。
如果我们的企业想要达成一个目标，就必须从最短的那块木板开始入手，也就是从瓶颈的一块开始改善，这样才能有效提高企业的效率，才能提高企业的产出。
对于一个制造企业来说，其目标就是赚取更多的利润，那怎么才能实现这一目标呢？TOC理论则认为有三天途径：增加有效的产出，降低库存，控制运营费用。
提高有效产出来赚取更多的利润，不是盲目的扩大生产，增加产出量，这样只会导致更多问题的产生，如库存的积压，零件的损坏等。
有效产出与销售息息相关，生产的产品只有销售出去才是有效产出。
单单的通过机器人等手段提高产出量，而不去提高销量，只会造成库存的积压，仓库等待销售的产品或者工厂等待制造的产品都是企业的一种负债行为，正是因为这些产品，从而积压的公司的现金流，而现金流往往是压倒骆驼的那最后一根稻草。
TOC生产管理(3.0)知识讲解
制约法 (约束理论)
TOC
TOC特点
TOC的组成结构图
约束理论
约束解决瓶颈
改进什么？ 改成什么样子？ 怎样使改进
得以实现？
日常管理工具
有效沟通 双赢方案 团队协作 权力分配
日常管理工具
生产 分销 营销 销售 项目管理 企业方向设定
TOC特点---形成历史和发展现状
TOC特点---JIT与TOC相结合
JIT与TOC本质上都内涵了先进的管理思想，对我国企业都可 以产生现实的经济效益。JIT要获得成功对企业的内外部条件都有 一定的要求：内部需要企业的生产系统有很强的灵活性、很短的 设备调整时间、完善的质量保证体系等;外部要求有完善的市场经 济环境、发达的信息技术、可靠的供应商、良好的交通运输条件。 但我国企业实际的内外部经营环境却与之有很大的差距。因此在 生产中追求消灭一切浪费，实现零库存的做法是行不通的。而TOC 约束理论强调的是瓶颈，通过在约束环节合理地设置缓冲来解决 问题。因此将TOC的思想方法与JIT结合起来，就可以较好地适应 企业的内外部环境要求，使企业健康、有序地逐步提高库存管理 水平。
TOC制约法读书笔记之《目标——简单而有效的常识管理》2
TOC制约法读书笔记之《目标——简单而有效的常识管理》2
“大半时间，你都因为追求高效率，而和赚钱的目标背道而驰。
”
有人偶尔的不干活到处晃悠是可以接受的，甚至是应该的。
不可思议的一句话，看上去真的很滑稽。
可是静下心来仔细想一想，真的是这样。
我们对高效率的追逐是全面的，这个全面是撒胡椒面那样的一种全面，所以有些不必要的高效率确实牵扯甚至浪费了我们宝贵的资源，这也是局部的胜利导致整体的失败吧。
更要命的是，那些关键的地方也是同样的被关注，而不是应有的特别的关注。
“必须改变处理产能的方式，我们不能单独地衡量某个资源的产能。
真正的产能完全要看它在工厂流程中的位置而定”
“不应该单独考虑每个部门，试图发挥他们最大的效率。
我们应该做的是，让整个系统发挥最大的效率，有些资源必须比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该比开头的部分产能更高。
”
要“根据目标来管理产能。
”
“不应该在产能和需求之间求取平衡，你们需要做的是，产品在工厂中的流量与市场需求之间求取平衡。
”
“实际上，流量应该要比需求稍微小一点。
”“因为假如流量恰好等于需求，而市场需求下降的话，你就会赔钱”。
《目标》读书有感
《目标》读书有感一、目标的重要性在罗哥的工厂中，工人们每天都忙碌地工作，但工厂却长期处于亏损状态。
罗哥在与物理学家钟纳的交流中，逐渐理清了工厂的目标：赚钱。
这一发现让他意识到，过去对效率和产能的过度关注，实际上偏离了工厂的根本目标。
在企业管理中，目标是方向。
只有明确了目标，企业才能在各种决策和行动中保持一致，避免资源的浪费和无效的努力。
同时，目标也为员工提供了努力的方向和动力，使他们的工作与企业的整体利益相契合。
二、衡量指标的关键作用为了实现赚钱的目标，TOC 理论提出了三个关键衡量指标：有效产出、库存和营运费用。
有效产出是指真正为企业创造利润的部分，它衡量了企业生产的产品或提供的服务在市场上的价值。
库存则包括原材料、在制品和成品等，库存的增加会占用企业的资金，降低资金的使用效率。
营运费用则是企业运营过程中的各项开支，如人工、原材料、设备维护等。
通过对这三个指标的综合分析，企业管理者可以了解企业的运营状况，并采取相应的措施来提高企业的效益。
例如，通过优化生产流程、减少库存和降低营运费用，企业可以增加有效产出，提高盈利能力。
三、持续改进的 5 步法在管理过程中，瓶颈是动态变化的，需要不断地调整管理策略。
TOC 理论提出的持续改进 5 步法，为企业提供了一种有效的管理方法。
步骤一：找出系统的瓶颈。
这需要对企业的各个环节进行深入分析，找出限制有效产出的关键因素。
步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。
找到瓶颈后，需要制定具体的措施来提高瓶颈环节的生产效率。
步骤三：其他的一切迁就上述决定。
在实施改进措施时，其他环节需要围绕瓶颈环节进行调整，以确保整个系统的协调运行。
步骤四：给瓶颈松绑。
当瓶颈环节的生产效率提高后，需要对其他环节进行相应的调整，以避免新的瓶颈出现。
步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。
这一循环过程，使得企业能够不断地发现和解决问题，实现持续改进。
持续改进 5 步法的关键在于不断地寻找问题和解决问题，通过对瓶颈的持续优化，推动企业整体管理水平的提升。
蔡林老师 《TOC—— 简单而有效的常识》
结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最
优化！
约束理论的观点
• 大多数环节的改善无助于整个系统的改善！
• 系统的改善并不是各环节改善之和！
• 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—
约束！
结论：从全局考虑，关注并改善约束资源！
企业的目标是什么？
企业的目标只有一个：
现在和将来都赚钱 To Make Money Now and in the Future
——当前系统内占用的钱！
营运费用（Operating Expenses ——OE）
• 系统将库存转化为有效产出的所有费用 • 直接间接人力成本（操作时间、休息时间、生 病、休假等） • 期间费用、管理费用、销售费用
——将库存转化为有效产出所花费的钱！
作业指标与财务指标的关系
企业目标: 现在和将来都能赚钱
成本世界 vs 有效产出的世界
• 成本世界里降低OE（运营费用）是第一位的，增加有效 产出也很重要，但企业对市场的影响有限，库存成为灰色
区域，需要一定的库存保障销售，但太多的库存影响企业
目标。 • 有效产出世界里，增加T（有效产出）是第一位的，降低 库存次之，降低（营运费用）放在最后，因为往往会影响 产能。 • 约束理论并不主张优先T，而是TQM；运用JIT决定库存。
第一步：识别约束
• 约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优 先处理内部约束
• 约束可能来自物料(Materials)、能力(Capacity)、
市场(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、
员工的态度、习惯
• 多数情况（80%）约束来自公司政策
以产能约束为例
1 2 3
原材料
60
高德拉特TOC经典《目标》-制造业79页PPT文档
寻找生产瓶颈
NCX-10则需要2个夜班
NCX-10 10
至少需要2+2+2=6人
寻找生产瓶颈
培训上岗需要6个月——培训成本
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
如果一个操作工辞职……风险成本
NCX-10 ？
10
寻找生产瓶颈
给这个操作工加薪挽留……
我也要 加薪
NCX-10 ？
10
寻找生产瓶颈
机器人处理零件的实际状况
史密斯订单的启示
• 彼得部门落后时机器人跟着落后 • 彼得部门超额时机器人没有超额
依存关系和统计波动
让整个系统发挥最大效率
• 瓶颈资源和非瓶颈资源 • 要平衡流量，而不是产能 • 瓶颈只是你所面对的现实
寻找生产瓶颈
• NCX-10 • 热处理部门
寻找生产瓶颈
• NCX-10 • 热处理部门
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
但是旧设备操作工可以这样上班
M2
M1
8
M3
2
8
4
8
4
2
8
4
8
寻找生产瓶颈
也可以这样轮班
M2
M1
8
M3
2
8
4
8
4
2
8
4
8
寻找生产瓶颈
还可以这样轮班
M2
M1
8
M3
2
8
4
8
4
2
8
4
8
寻找生产瓶颈
NCX-10则需要2个白班
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
NCX-10则需要2个中班
高德拉特TOC经典《目标》-制造业79页PPT
14时 15时 16时
时间
彼得部门理想进度
彼得部门每小时实际完成件数
彼得部门以人力处理零件的实际状况
完成 件数 100 75
50
25
需求=100件 预定进度=每小时25件
25 19
50 40
21
75 65
100 90
28
32
0 中午12时 13时
14时 15时 16时
17时 时间
机器人理想进度
机器人每小时实际完成件数
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
NCX-10则需要2个夜班
NCX-10 10
至少需要2+2+2=6人
寻找生产瓶颈
培训上岗需要6个月——培训成本
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
如果一个操作工辞职……风险成本
NCX-10 ？
10
寻找生产瓶颈
给这个操作工加薪挽留……
我也要 加薪
NCX-10 ？
10
寻找生产瓶颈
寻找生产瓶颈
NCX-10和旧设备耗时对比（单位：小时）
M1
M2
M3
2
8
4
10<2+8+4?
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
旧设备实际运行情况
M2
M1
8
M3
2
8
4
=2+88 +4? 4
2
8
4
8
更换机器前后人数对比
寻找生产瓶颈
旧设备操作工数量至少3人
M2
M1
8
M3
2
8
4
8
4
2
8
TOC理论的学习渐进
TOC理论的学习渐进——《目标》学习心得学院商学院年级______________班级________________课程_______________学号________________姓名__________________的生产管理建立了深刻认识，而第三次则是在读过其他TOC的资料后，再次追本溯源。
《目标》一书，我读过三遍，每一次读，都有些新的收获，第一次当读小说，第二次对科学通读全书，让我对“管理”的理解有深入了一步，印象最深刻的在如下几个方面:1，有效产出会计和成本会计，对于存货的处理：从有效产出会计的角度考虑，存货应该是一项负债，而非资产；但是从经典的成本会计或者财务管理角度来看，存货又是资产，而且还是流动资产一一我们在人大的MBA课堂上所学的就是这种会计处理方式。
考虑到会计是一门描述型学科，从会计的角度，将存货放在资产里，是天经地义的一一存货的价值能够准确计量，存货（包括成品和在制品）可以变现为货币资金，而且如果有任何形式的减值，可以计提减值准备，存货的仓储费用等也可以归入到生产成本”里，也就是说会计上能够处理，总之记为资产没有任何不妥。
但是从有效产出会计的角度来看，意义就不一样了，因为将存货当成负债”处理，就从根源上限制了生产部门多生产的冲动。
从这个角度拓展来看，xx年的金融危机，就引发了中国的4万亿投资，就变成了现在的大量存货积压，和产能闲置。
其实这个问题从常识的角度来看再清楚不过了：当需求大于供给时，应该以产定销一一这个时候生产环节是瓶颈；而当供给大于需求时，应当以销定产------------------------------- 这个时候市场销售环节是瓶颈。
当前一种状况出现时，可谓皆大欢喜，加大投资加大生产，上量就行；当后一种情况出现，企业却如履薄冰一一因为停产减产造成失业等一系列社会问题，是不那么容易做出的决定。
所以这种情况下出现了另一种解决途径一一继续扩大产能，试图用规模优势降低成本，从而以价格优势将有限的需求集聚在本企业身上，而不管行业变成什么样子。
目标的读书笔记
目标的读书笔记作者：艾利.高德拉特《目标》本书阐述的了TOC在生产中的作用。
故事以工厂为背景，描述TOC如何带领一家工厂从危机四伏到逐步化险为夷，进而否极泰来的历程，讲述了许多突破性的管理新思维，引导企业持续改善经营业绩。
TOCTOC（Theory of constraints），中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论；其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
TOC认为，任何系统至少存在着一个制约因素/瓶颈，否则它就可能有无限的产出。
因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的瓶颈。
任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最薄弱的一环，而不是其最强的一环。
相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。
如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈的一环下手，才可得到显著的改善。
换句话说，如果这个瓶颈决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该瓶颈着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
系统最终的产出将受到系统内最薄弱环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决于它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，TOC理论认为企业的目标就是赚取更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加有效产出T（Throughput），降低库存I（Inventory），控制运营费用OE（operation expenses）。
这三条途径中，正如瓶颈理论奠基者Dr. Goldratt所说，降低库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高有效产出来赚取更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
TOC理论(企业目标和衡量标准)
企业目标和衡量标准TOC教程第三篇TOC理论体系1.TOC基本概念1.1.企业目标和衡量标准谈到制造行业，TOC首先有一个假定，一个企业的最终目标是在现在，也在将来赚取更多的利润。
那么如何来实现这个目标呢？在TOC的理论中特别强调以下三条途径：o增加产销率（Throughput，简称T）；o减少库存（Inventory，简称I）；o减少运行费（Operating Expense，简称OE）。
为了更清楚地介绍以上三个重要概念，有必要作以下说明：我们知道，要衡量一个企业是否能赚钱，通常采用以下三个指标：o净利润（Net Profit，简称NP）即一个企业赚多少钱的绝对量。
一般来说，净利润越高的企业，其效益越好。
o投资收益率（Return on Investment，简称ROI）表示一定时期的收益与投资的比。
当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的。
例如，两个企业的年净利润均为50万元，其中一个投资100万元，而另一个投资200万元，显然前者的效益要好。
o现金流量（Cash Flow，简称CF）表示短期内收入和支出的钱。
没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去。
对于制作财务报表的要求来说，这些指标往往是必要的。
而用它们来进行日常决策时，却发现并不清楚所作决策的立即效果是怎样的，你只有在年末或季度末那些财务数字出来时才能看到结果，有人将这种情况比作开车时挡风玻璃被纸糊上，在汽车的后视镜中景象的指导下开车。
事实上，管理人员往往会问：我怎么知道这项决策将会如何影响年底的净利润呢？这确实是一个难以回答的问题。
于是，在大多数情况下，人们往往采用一些局部的标准，这些标准在他们想来是与净利润或投资回报率相关的。
它们衡量的只是生产局部的某一种产品所花的成本，或者成本偏差。
这种做显然是与全局优化的目标相脱节的。
我们真正需用的是与那些长期目标（净利润、投资回报率和现金流量）直接相关的衡量标准。
以上三个指标主要考虑的是对现有资源的有效利用和安排。
《toc培训总结》课件
介绍与TOC相关的网站和学会资源，提供进一步学习和交流的途径。
培训证书颁发
表彰学员的努力和成就，颁发参加培训的证书。
TOC应用实践
TOC在生产系统中的应用
分析TOC在生产系统中的应用案 例，展示TOC如何提高生产效率 和质量。
TOC在供应链管理中的应用
探讨TOC在供应链管理中的应用 案例，解释TOC如何优化供应链 流程。
TOC在项目管理中的应用
说明TOC在项目管理中的应用案 例，讲解TOC如何提升项目交付 效率。
TOC案例分析
案例1 ：TOC在生产管 理中的应用
详细分析一个实际案例，介 绍TOC在生产管理中的具体 应用效果和成果。
案例2 ：TOC在供应链 管理中的应用
详细分析另一个实际案例， 说明TOC在供应链管理中的 实际应用和效益。
案例3 ：TOC在项目管 理中的应用
详细分析第三个实际案例， 阐述TOC在项目管理中的实 际应用和价值。
《toc培训总结》PPT课件
本课程旨在介绍TOC的基础概念、应用实践以及案例分析，帮助您了解TOC的 管理方法和优点，并探讨TOC在企业管理中的未来应用。
课程介绍
培训宗旨和目标
详细说明TOC培训的宗旨和 目标，激发学员对课程的兴 趣和期待。
培训内容概述
简要介绍TOC培训涵盖的内 容，提供学员对整个课程的 概览。
培训师介绍
介绍培训师的资历和经验， 增加学员对课程的信任和认 可。
TOC基础概念
1
TOC的定义和原理
解释TOC的概念和原理，帮助学员理解TOC的核心思想。
2
基于TOC的管理方法
介绍基于TOC的管理方法，讲解如何应用TOC来解决业务问题。
目标
TOC制约理论
TOC制约法的五大步骤
1.找出系统的制约因素 2.决定如何挖尽制约因素的潜能，即提高瓶颈利用率 3.其他的一切配合上述决定，即企业的其他活动服从步骤2提出的各项措 施 4.给制约因素松绑，即把企业的制约因素转移到别处使其不再成为企业的 瓶颈 5.假如步骤4打破了原有的制约因素，那就回到步骤1，不要让惰性引发 系统的制约因素，即持续改善
投资回报率↑ 现金流↑ 净利润↑ 增加有 效产出
鼓——缓冲——绳子 降低存货
TOC制约理论
解决 办法 热处理炉 瓶颈
降低批量 生产周期缩短 100零件 统计 工厂 波动 火柴模型 统计 郊游 波动
有效产出 存货 营运费用 理想 机器人 ↑ ↓ ↑ ↓ ↑
NCX-10 贺比
解决 办法
瓶颈
TOC制约理论
TOC制约理论
TOC制约法的步骤5中持续改善的3大问题
1.应该改变那些事情 2.要朝什么方向改变 3.要如何改变
TOC制约理论
我心目中的TOC制约法
TOC（Theory Of Constraints）制约理论事实上是一种思考方式，是用 简单的逻辑和常识解释一个系统的困境，并加以解决的办法。 TOC制约理论实际上是木桶原理（取决于木桶盛水量的多少不在于长板 而是短板）的一种运用。 TOC认为把企业比作一个瓶子的话，一味提高瓶子的大小和容量是没有 意义的，只有改变“瓶颈”即制约因素才是提高企业收益的最佳方法。 TOC并不认为制约因素是企业的“弊病”，相反的，它是企业中客观存 在的可以控制和调节的，就像水龙头的阀门一样。 TOC制约法并不是消灭制约因素，只是将制约因素进行解放以及转移而 已，最重要的是持续改善，不让惰性继续引发系统的制约因素。
？
《目标》故事梗概
目标toc
目标toc目标是一个企业或个人期望实现的具体目标或愿望。
以下是一个700字的目标：我的目标是成为一个成功的企业家。
我希望能够创建和经营一个具有创新力和影响力的公司，为社会带来积极的变化和价值。
我相信，通过努力工作和不断学习，我能够实现这个目标。
首先，我希望能够建立一个强大的团队，这个团队将共同追求卓越，以创新的思维和激情去解决现实中的问题。
我将通过招聘和培训有才华和积极的员工，确保公司拥有高效的团队。
我相信，一个团结合作的团队能够共同努力，实现更大的成就。
其次，我希望我的公司能够提供高质量的产品和服务。
我将不断地投入资金和资源，用于研发和改进产品，以满足客户的需求和期望。
同时，我也将关注客户反馈，以便及时调整和改进我们的产品和服务。
我相信，只有通过提供卓越的产品和服务，我们的公司才能够在竞争激烈的市场中立足。
此外，我希望我的公司能够推动社会的可持续发展。
我将致力于开发和推广环保产品和技术，以减少对环境的负面影响。
我将积极参与公益活动和慈善事业，回馈社会。
我相信，企业应该在追求利润的同时，也要承担起社会责任。
最后，我希望我的公司能够不断创新和发展。
我将鼓励员工提出新的想法和解决方案，鼓励他们勇于尝试和面对失败。
我也将投资于研发和创新，以保持和提高我们的竞争力。
我相信，只有不断创新，我们才能够应对改变的市场和客户需求。
总之，我的目标是成为一个成功的企业家，经营一家具有创新力和影响力的公司。
我将努力建立一个强大的团队，提供高质量的产品和服务，推动社会可持续发展，并不断创新和发展。
通过努力和坚持不懈，我相信我能够实现这个目标。
第三周--TOC学习之远大目标图和未来图的对比
第三周--TOC学习之远大目标图和未来图的对比学习未来图，在网上看到一个远大目标图。
由于两者之间有很大的异同点，一下子搞混。
这周一直在弄清楚未来图和远大目标图到底该怎么制作。
远大目标图也是TOC里面总结出来的一种方法。
他的流程工序是1.提出大目标2. 思考达成目标所遇到的障碍3. 克服障碍，找到中继目标。
4. 学习现状树方法把各大中继目标排序，做远大目标图。
而未来图的制作流程工序是1.收集不良效应，核心问题，根本原因，目标2. 措词写下期望效应。
如果有现状树的话就把现状树里的不良效应对立面作为每一步的期望效应。
3. 做激发方案，每一步的期望效应后面对应相应的激发方案。
4. 在激发方案和期望效应之间做逻辑连线，中间缺失的补上激发方案因果链这周主要的工作就是把学习远大目标图和未来图遇到认知困难的过程当做案例分别总结出来。
在学习过程中，碰到的困难，罗列下来分别是1.远大目标图和未来图混淆2. 不知道负效应枝条和未来图之间的联系3. 未来图的制作顺序不会4. 网上案例太多，但相差度太大，要么太复杂，要么太简单，一下子无法甄别哪个好5. 现状树和未来树之间的不良效应是否对称6. 障碍和不良效应是否等同首先用远大目标图来做。
目标就是学会远大目标图的做法。
如果换做是用未来图做法来做，目标就是学会怎么做未来图。
方法流程如下。
所以通过总结实践下来，发现远大目标图和未来图之间的区别是，远大目标图是已经包含了一部分负面分支图的工具应用。
他的障碍背后对应的是负面分支图里解决方案的提出，可以当做是两者的结合。
而未来图作为单独部分，他只是帮我们梳理了未来想要达到的期望效应的思路，每一个期望效应边上也做了相应的激发方案。
但是这个方案并不严谨，还存在着一定的缺陷，需要结合负面分支图进行修正。
进过这一周的总结比较下来，发现做TOC对文字的措词要求还是比较高的。
中间很多细节性的问题都涉及到了文字语义的理解。
比如原先对远大目标图里的障碍和未来图的不良效应，两者之间有什么区别进行过思考。
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是否赚钱的衡量指标是什么？
• 有效产出（throughput）
-整个系统通过销售而获得金钱的速度 -假如你生产某样东西，但是卖不出去，这就不是有效产出
• 库存（inventory）
-整个系统投资在采购上的金钱 -这里的库存部分是负债，而不是资产
• 运营费用（operational expense）
迁就
步骤三：其他的一切迁就上述决定；
-控制原料发放，配合瓶颈流量（小批量生产、快速换线）
-TOC法则二：非瓶颈进度由瓶颈决定
松绑
步骤四：给瓶颈松绑；
-SMED、CT短缩、工艺替代、设备替代、外包、增加人员/设备
回头
步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。
-警告！千万不要让惰性引发系统的制约因素
I
T
变动成本（variable cost）：公司购买的成本 有效产出(Throughput, T) : 公司产生的钱 T = 售价 – 变动成本 营运费用(Operating Expense, OE):公司产生T 所需的钱 库存(Investment, I) ：卡在公司里的钱 净利（Net Profit, NP）：公司的利润 NP = T - OE
瓶颈损失1小时=工厂产出损失1小时
启示2：非瓶颈工序节改善对整体产出没影响
作者简介
• 作者简介 • TOC 多年之演进 • TOC 中文书籍
作者简介
艾利·高德拉特（EliyahuM. Goldratt）博士，以色列物理学家、企业管理大师，TOC （Theory Of Constrain，限制理论）的创造者。 被《财富》杂志《Fortune》称为“工业界大师”，商业周刊《Business Week》形 容他为“商业天才”。 他是OPT（最优生产技术）、TOC、思考程序、DBR、CCPM等TOC工具的创立者。
讨论五： 如何实现三个月让工厂转亏为盈？
• 影片33min~39min
如何实现三个月让工厂转亏为盈？
• 挑战下一个瓶颈
• 缩短L/T • 小批量生产 • 分批交货
罗哥工厂改革的初步成果
• 有效产出： （交货的订单数）比以往任何时候都增加
• 存 货： 下降了20%
• 营运费用： 没有任何增加！
讨论六： 总结TOC理论运用的流程
1975
1985
1990
1995
2000
2010
TOC 中文书籍
高德拉特博士国内已出版著作
其他著作
TOC 简介
• 管理史的主干 • 什么是TOC? • TOC理论体系全景 • TOC的核心内容 • TOC OPT的九条原则 • TOC DBR系统（计划与控制） • TOC与MRPⅡ、JIT运用准则比较
TOC 多年之演进
TOC体系成熟完善过程
抉择 醒悟
TOC & 经营战略 - 可行愿景
TOC & 技术 – 仍然不足够
TOC整体观 – TOC卫星节目八讲
TOC项目管理 – 关键链
TOC分销管理, 市场管理, 管理技术 – 绝不是靠运气
TOC思维过程 – 钟纳思维训练
生产管理, 产出会计 – OPT生产优化技术, 目标, 竞赛, 资料泛滥症侯群
VV1 3R模板
VV2 CCPM模板
VV3 Consume goods模板
VV4 Retailer模板
1 生产 管理 解决 方案
2 物流 管理 解决 方案
3 决策 管理 解决 方案
4 项目 管理 解决 方案
5 品质 管理 解决 方案
6 预算 管理 解决 方案
7 市场 营销 解决 方案
8 销售 管理 解决 方案
WCR1 WIP Ro Mo Ship
工作中心 库存 当日产能 真正产出 交货量
Day
WCR1
WCR2
WCR3
WCR4
WCR5
Total
WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo Ship WIP
D1
D2
D3
D4
D5
...
D20
游戏结果表明
• 实际交货量 < 3.5*20 • 原因在于
讨论三：
远足 为什么安排贺比做领队？
• 影片13min~16min
为什么安排贺比做领队？
• 统计波动 • 依存关系
• 瓶颈管理
骰子游戏
• 前后7道工序 • 平均产能3.5件/天（Max=6, Min=1） • 7道工序一天内可以完成 • 每月（20天）产量多少？
游戏记录
（参见《目标》中的火柴棒游戏）
9 HR 管理 解决 方案
Байду номын сангаас
10 战略 战术 解决 方案
动态调整观 DBR+BM
全局观 F5-聚焦五步骤
有效产出观 TA-有效产出
内敛、尊重、双赢
逻辑观 TP-思考程序
TOC整体知识框架
TOC制约法
经过30年的 发展与演变…
第一部分 聚焦五步骤
第二部分 思维流程
统计波动 依存关系
• 造成大量时间在等料加工、等待设备 • 最终的结果是各道工序效应的累加，而且是负
的效应的累加
讨论四： 柏恩赛的订单为什么交不出去？
又是如何实现如期交货的？
• 影片2min~32min • 书P4~P7
柏恩赛的订单为什么交不出去？
• 不齐套 • 局部效率 • 瓶颈
又是如何实现如期交货的？
• 影片2min~4min • 书P4~P7
皮区为什么跑到罗哥的工厂？
• 柏恩赛的订单交期延迟
• 罗哥的工厂正在不断亏损（P5）
皮区对罗哥提出了什么要求？
• 你只剩下三个月来让这座工厂转亏为盈（P6） • 柏恩赛的订单今天交货
讨论二：
公司存在的目的是什么？ 机器人有提高生产力吗？ 是否赚钱的衡量指标是什么？
• 整体效率与局部效率 • 稼动率与可动率 • 制造过多过早的浪费 • 省人 • 不齐套
是否赚钱的衡量指标是什么？
企业目标:
现在和将来都能赚钱
财务目标:
净利润(NP) 投资收益率(ROI)
现金流量(CF)
作业目标: 有效产出(T)
库存(I)
营运费用(OE)
制造周期
是否赚钱的衡量指标是什么？
OE
VC材料
聚焦五步骤的直接表达法
目标：羊群尽快回家 第1步：桥 第2步：挖尽桥的产能 第3步：迁就桥，拉绳、 羊排队、羊爹驮小羊、 跑步全速过桥 第4步：打破桥的瓶颈， 拓宽桥 第5步：回到第一步
《目标》带来的启示
衡量链条的重量还是强度？
链条的强度取决于最弱的一环，而非所有环节的强度相加
启示1：工厂的产出由瓶颈工序的产出决定
三.高德拉特集团时期（2000-2011） 2000年高德拉特创立了自己投资的高德拉特集团，并且推行VV项目，继续发展TOC知识，并且 将TOC拓展到教育、医疗、个人（在奥德赛计划和《选择》一书）。 他还创立了“高德拉特机构”来推广观念，在全球广设分部，训练TOC人才，推广TOC制约法。辅 导对象除了通用汽车、波音飞机等大企业外，还包括教师、美国空军将领等的各行各业人士。 继《目标》后，作者还完成了另外三本企管小说，将TOC这个新概念扩展至更多领域。《绝不 是靠运气》是关于分销管理及冲突解决的；《关键链》是关于项目管理的；《仍然不足够》是 关于信息科技在企业中的应用。
• 影片5min~12min • 书P28~P43
公司存在的目的是什么？
• 公司的存在是为了赚钱（P42） • 如何理解“企业不赚钱是一种罪恶”
企业目标只有一个：现在和将来都赚钱
现在和将来都满足客户需求
提高员工满意率和安全感
机器人有提高生产力吗？
• 有没有因为装了机器人，而多卖出任何产品 • 有没有减少雇用的员工人数 • 存货有没有下降（P69）
《目标》 导读
• 讨论一：皮区为什么会跑到罗哥的工厂？ • 讨论二：公司存在的目的是什么？ • 讨论三：为什么安排贺比做领队？ • 讨论四：柏恩赛订单是如何实现按期交货的？ • 讨论五：罗哥是如何实现三个月让工厂转亏为盈的？ • 讨论六：总结TOC理论运用的流程 • 作者简介 • TOC简介
讨论一： 皮区为什么跑到罗哥的工厂？ 皮区对罗哥提出了什么要求？
• 影片44min~46min
总结TOC理论运用的流程
聚焦五步骤:
找出
步骤一：找出系统的瓶颈；
瓶颈前要建立缓冲
-堆积最多的地方、经常被催货的地方
不让瓶颈“挨饿”
挖尽
步骤二：决定如何挖尽瓶颈的产能；
-轮班、批量生产、100%良品投入、缓冲库存/时间、品质改善
-TOC法则一：瓶颈损失一小时＝系统损失一小时
管理史的主干
• 亚当·斯密： 分工，所以专业
• 泰勒：
标准化，可以复制
• 戴明：
流程，过程可控
• 亨利·福特： 流水线，大规模生产
（T型车、8小时5美元的工资）
• 大野耐一： 拉动，价值、价值流、消除浪费
• 高德拉特： 瓶颈，有效产出
什么是TOC?
每一个系统，无论它多么复杂，都有其固有的简单性。每个企业系统 的有效产出，都由极少数的因素（杠杆点）支配着。利用系统固有的 简单性就可以在短期内使企业获得突破性进展。
作者简介-工作经历
二.AGI（AvrahamY.GoldrattInstitute）时期（1985-1997） 1985年高德拉特创建了AGI（以他父亲的名字命名），开发了TP（公开发表是1991年）， CCPM和其它工具。他的这些概念影响了外界的制造业、供应链管理，还包括销售程序技巧等。 AGI获得了很大的成功，但在1990年高德拉特就认识到TOC为外界所采纳的速度还远不如他之 前设想的，所以他决定将所有他在AGI发展出来的知识向公众领域推广。但这并不为其他合作伙 伴接受，所以1997年高德拉特离开了研究所，创立一个可以实现他远大梦想的机构。