春兰集团
春兰(集团)公司
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页面 2团产业架构中的一个重要板块，是其众多资源中最具拓展力的又一优质资源。“春兰地产”秉 承“责任为重、诚信为本、稳健经营、科学管理”的理念，坚持“经济效益、社会效益、生态效益三兼顾”的宗旨， 以业务专业化、经营市场化和管理现代化三要素作为保障手段，全力建设高标准、高质量、绿色生态、客户满意的工 程项目。
春兰推行国际化战略，还造就了一大批金发碧眼的春兰人。2010年2月，受聘于春兰的28名外籍员工，来到春兰学 院接受业务培训：在总部系统学习春兰的经营理念、相关产品知识和服务规范，参观春兰生产基地，深入了解企业文 化。
随着世界经济一体化进程的加快，春兰将积极开拓国外市场，努力把春兰建成多元化、高科技的世界著名企业。
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春兰（集团）公司 链接：/baike/1801.html
能源业是春兰重点发展的新产业，它以发展新能源为主要特征。主要产品是8—600安时系列高能动力镍氢电池及镍氢 动力电源系统。此外，春兰正在研发10KW级质子交换膜燃料电池电源、光伏太阳能电源、锂电池电源等新能源产品 。经过10多年的努力，春兰不仅是国内设备最先进、规模最大的高能电池及动力电源系统产品制造商，而且已成为全 球新能源产品的重要供应商。
春兰的高速发展在国际商界产生了广泛影响，英国路透社、《金融时报》、日本《朝日新闻》、《日本经济新闻》 、美国《国际日报》、法国《欧洲时报》、新加坡《老板》、马来西亚《商海》等海外媒体，纷纷载文报道春兰改革 和发展的进程，给予高度评价。
广泛的交流与合作，全面参与世界经济循环，春兰的国际影响与日俱增：欧洲、美洲、东南亚的一些著名高校纷纷 与春兰联系，要求派遣学生来华实习。春兰已成为海外著名高校的实习基地。
不断开拓创新的驰名企业：春兰集团
维普资讯
造业 综合实 力第 一名 。 “ 春兰创新型矩 阵管理 ”所产生的显著 成效已受到 国内外经济理论界的瞩目。 在国内外不少大 型多元化企 业纷纷告另 事业部 ” 结构 的今天 ．春 兰创新 型矩阵管 “ 优秀企业管理理论走 向世界的先河。 如 今 春 兰产 品 已 经 遍 布 全 国 ． 此 ． 兰 多 年 为 春 理” 仅显示了中国企业的远 见卓识 不 而且开辟 了中国 来 花费 巨资 铺 开 了一 张 服 务 “ 网 ” 经形 成 ： 北 六 已 在
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兰空调多年来 开箱合格 率始终保 持在 ９ ． ９ ％以上 。 ９
在制造高品质空调产品的基础上 ． 兰的 金牌服 脚 年创 立的信息平台 、 春 科研平台 、 营业平台 、 资金平台 、 务 满足了消费者最实际的需要。春兰精心打造了全国联 采购平台和物流平台等 大 公共 平台 ， 项 分散 的 资源 六 使各 网的 多功能用户服务系统”合理分布在全国各地的服务 ｛至优化配壁和组合， ， 各项业务运｛舰范性大大加强 。 Ｉ 创 导
CCTV历年十大经济人物
CCTV中国经济年度人物年份姓名单位及身份籍贯备注2012 梁稳根三一集团董事长湖南省涟源市茅塘镇第二次马云阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官浙江绍兴第二次杨元庆联想集团董事长兼首席执行官浙江舟山第二次宁高宁中粮集团有限公司董事长山东滨州第二次王健林大连万达集团股份有限公司董事长四川苍溪张维功阳光保险集团股份有限公司董事长兼总裁山东潍坊胡问鸣中国船舶工业集团公司党组书记、董事长江苏扬州宋志平中国建筑材料集团有限公司董事长、党委书记；中国医药集团总公司外部董事、董事长郁亮万科企业股份有限公司总裁江苏苏州关锡友沈阳机床集团董事长、总经理郭鹤年嘉里集团董事长福建省福州市盖山郭宅村终身成就奖2011 柳传志联想控股有限公司董事长兼总裁江苏镇江终身成就奖吴晓灵全国人大财经委副主任委员；中国人民银行原副行长；清华大学五道口金融学院院长女史立荣中兴通讯股份有限公司总裁王召明内蒙古和信园蒙草抗旱绿化股份有限公司董事长王雪红台湾威盛董事长；宏达国际董事长；建达国际董事长；全达国际董事长中国台湾女，王永庆第三个女儿张宇中国对外文化集团公司董事长兼总经理山东济南龚曙光中南出版传媒集团股份有限公司董事长湖南澧县詹纯新中联重科董事长湖南李小琳中电国际董事长女，李鹏女儿刘强东京东商城董事局主席兼首席执行官江苏省宿迁市孙兆学中国黄金集团公司总经理山西稷山2010 孙家栋中国航天科技集团公司高级技术顾问辽宁瓦房店终身成就奖陈元国家开发银行董事长中国上海谭旭光山东重工董事长李稻葵清华大学中国经济研究中心主任安徽凤阳常小兵中国联通董事长河北涉县固新镇坪上村孔栋中国国际航空股份有限公司董事长江西萍乡刘永好新希望集团董事长四川省成都市第二次张传卫中国明阳风电报产业集团有限公司董事长、总裁河南固始陈伍胜浙江通领科技集团总裁浙江乐清徐和谊北京汽车集团有限公司党委书记、董事长李福成燕京啤酒集团董事长北京市顺义区大孙各庄镇年份姓名单位及身份籍贯备注2009 董文标全国工商联副主席；中国民生银行董事长河南叶县徐留平中国兵器装备集团公司副总经理、党组副书记；中国长安汽车集团股份有限公司董事长、党委书记；重庆长安汽车股份有限公司董事长江苏扬中靳海涛深圳市创新投资集团有限公司董事长华科硕士李书福吉利集团董事长浙江省台州市路桥区刘积仁东软集团董事长辽宁丹东梁昭贤格兰仕集团副董事长、执行总裁广东顺德沈文荣沙钢集团董事长、总裁、党委书记江苏张家港谭跃中国出版集团公司总裁、党组副书记江苏泰兴俞敏洪新东方教育科技集团董事长兼总裁江苏省江阴市曹国伟新浪董事长上海2008 林毅夫世界银行高级副行长兼首席经济学家台湾宜兰县马兴瑞中国航天科技集团公司总经理山东省郓城县程屯镇马沙湾村李宁李宁有限公司董事长广西壮族自治区柳州市朱新礼中国汇源果汁集团有限公司董事长山东蒋锡培远东控股集团有限公司董事局主席江苏省宜兴市韩三平中国电影集团公司董事长四川旺苍县王一新海南农垦总局局长；海南省农垦总公司总经理万捷雅昌企业（集团）有限公司董事长北京刘绍勇中国东方航空集团公司总经理河南省信阳市罗山县灵山镇卢文兵小肥羊集团有限公司CEO 内蒙古乌兰察布2007 陈绍鹏联想集团高级副总裁大中华和俄罗斯区总裁中国甘肃金志国青岛啤酒股份有限公司总裁中国山东王建宙中国移动通信公司总经理浙江长兴陈志列研祥智能科技股份有限公司董事局主席江苏无锡张房有广州汽车工业集团有限公司董事长广东增城肖亚庆中国铝业公司总经理北京宣武任建新中国化工集团公司总经理河北冀县李长江国家质量监督检验检疫总局局长白云峰中国博奇环保科技有限公司总裁兼CEO 青海省西宁市1975年生袁隆平世界杂交水稻之父江西德安县年份姓名单位及身份籍贯备注2006 李嘉诚长江实业集团有限公司董事局主席广东潮州特别荣誉大奖尚福林中国证券监督管理委员会主席山东济南李家祥中国国际航空股份有限公司董事长山东枣庄张茵东莞玖龙纸业有限公司董事长黑龙江鸡西女姜建清中国工商银行股份有限公司董事长上海刘永好新希望集团董事长四川省成都市施正荣无锡尚德电力控股有限公司董事江苏扬中市董明珠格力电器股份有限公司总裁江苏南京女张近东苏宁电器集团董事长安徽天长沈南鹏红杉资本中国基金创始人浙江海宁高德康波司登股份有限公司董事长江苏常熟（续）年份姓名单位及身份籍贯备注2005 邓中翰中星微电子集团董事长江苏南京潘刚伊利集团董事长兼总裁内蒙古锡林郭勒盟魏家福中国远洋运输集团总裁中国江苏省尹同耀奇瑞汽车董事长兼总裁安徽巢湖李彦宏百度公司董事长兼首席执行官山西阳泉人傅成玉中国海洋石油总公司总经理黑龙江梁稳根三一集团董事长湖南省涟源市茅塘镇王健林大连万达集团董事长四川苍溪谭旭光淮柴动力董事长兼首席执行官周厚健海信集团董事长山东牟平第二次2004马云阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官浙江绍兴杨元庆联想集团董事长兼首席执行官浙江舟山胡茂元上海汽车集团股份有限公司董事长、党委书记浙江绍兴麦伯良中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司总裁广东肇庆李金华十一届全国政协副主席；审计署审计长、党组成员江苏如东李东生TCL集团公司董事长兼总裁广东揭西县灰寨镇溪背圩村侯为贵中兴通讯股份有限公司董事长南京王宪章中国人寿保险公司总经理兼党委书记河北郭广昌复星集团董事长浙江省东阳市周小川中国人民银行行长江苏宜兴马化腾腾讯公司控股董事会主席兼首席执行官广东汕头年度新锐奖2003丁磊网易创始人及首席架构执行官浙江宁波牛根生内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司董事长兼总裁内蒙古呼和浩特龙永图博鳌亚洲论坛秘书长湖南长沙吴鹰UT斯达康中国有限公司总裁兼首席执行官北京张庆伟中国航天科技集团公司总经理河北省唐山市乐亭县苗圩东风汽车公司总经理北京市唐运祥中国人民财产保险股份有限公司董事长湖南洞口顾雏军广东科龙电器股份有限公司董事局主席江苏省姜堰市黄发静温州日丰打火机有限公司董事长浙江温州中专学历温铁军中国经济体制改革研究会研究员河北昌黎陈天桥盛大网络发展有限公司董事长兼总裁中国绍兴新昌（续）年份姓名单位及身份籍贯备注2002 李毅中中国石油化工集团公司总经理山西大同谢企华上海宝钢集团公司副董事长兼总经理浙江宁波鄞县女杨贤足中国联合通信有限公司董事长广东省汕头市揭阳县凤湖乡后角村陶建幸春兰(集团)公司董事局主席兼首席执行官江苏丹徒竺延风中国一汽集团公司总经理浙江奉化张维迎北京大学光华管理学院常务副院长陕西省吴堡县李东生TCL集团股份有限公司董事长、总裁广东揭西县灰寨镇溪背圩村南存辉浙江正泰集团公司董事长兼总裁浙江柳市上园刘姝威中央财经大学财经研究所研究员女宗庆后杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理浙江杭州2001 史玉柱巨人网络集团有限公司安徽怀远县张瑞敏海尔集团首席执行官山东莱州第二次宁高宁中粮集团有限公司董事长山东滨州马蔚华招商银行董事、行长辽宁锦州刘永行东方希望集团董事长四川省新津县王文京用友软件股份有限公司董事长兼总裁江西省上饶县吴敬琏国务院发展研究中心研究员；经济学家江苏南京第二次卫留成中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官河南泌阳鲁冠球浙江万向集团董事局主席兼党委书记浙江萧山初中学历倪润峰四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理山东荣城2000 柳传志联想集团董事局主席江苏镇江田溯宁中国网络通信有限公司总裁兼首席执行官北京王石万科集团董事长广西壮族自治区柳州市张宏伟东方集团董事局主席哈尔滨彭作义青岛啤酒集团副董事长、总经理、高级经济师周厚健海信集团老总山东牟平张瑞敏海尔集团首席执行官山东莱州求伯君金山（软件）集团董事长浙江新昌县梁定邦中国证监会首席顾问吴敬琏国务院发展研究中心研究员著名经济学家江苏南京。
春兰集团成功案例分析
春兰效益的“核裂变”在社会主义市场经济的大潮中，企业为之振奋，为之困扰的几乎都是两个字--效益。
由于各企业的生产经营管理方式不同，其效益增减各有差异。
而能够达到超常规、跳跃式的发展，实现效益"核裂变"的，江苏春兰集团公司却是典范。
春兰效益的"核裂变"，它的奥秘何在呢？（一）党的十一届三中全会以来，中国经济发展日新月异，超常规已成为这一时期的特征。
以"春兰集团"为代表的苏中规模经济现象恰如刮起一股旋风，引起了海内外经济专家的极大关注。
"亚洲100万元，欧洲80万元，春兰70万元"，那张1992年江泽民总书记视察春兰时挂在公司大楼走廊里，反映春兰当时与世界一流大公司人均劳动生产率差距的表，已被刷新。
今日"春兰"，人均劳动生产率已突破120万元，公司有两个分厂的人均劳动生产率达200万元以上。
"春兰"在产值、效益、质量、市场占有率等综合实力指标上，已走在世界经济指标的前列。
8年中，一年一个翻身仗怎么打响的？"春兰效益"何以"核裂变"？已成为从中央到地方各级政府领导以及经济研究部门考察"春兰"的主题，成为海内外各大小新闻媒体报道的热点。
（二）春兰集团公司位于江苏泰州，其前身是泰州的冷气设备厂。
总经理陶建幸接任时，企业年产值仅1000万元，利税不足100万元。
惊人的故事是从这个起点上发生的。
1986年，随着我国改革开放的深化，经济发展保持了旺盛的势头，很多信息表明，以后十多年空调机将成为市场的热门。
这期间，国内外的空调机生产厂家纷纷调整产品"抢跑道"。
3000大卡至7000大卡的空调机成为市场竞争的热门。
参加竞争的既有国内一些实力雄厚的大中型企业，也有亚洲发达国家、欧洲等国的老牌空调机生产厂家。
凭春兰当时的实力，去参加这一竞争显然是下策。
春兰集团从兴盛到衰败之谜
春兰集团从兴盛到衰败之谜作者：冰山来源：《现代企业文化·综合版》2008年第09期改革开放30年来，在市场博弈中胜出的中国企业，从兴盛到衰败者难以胜数。
2008年初，作为原国内空调行业的龙头老大春兰的股票，由于连续3年严重亏损而被证监会暂停交易。
如果在一年内春兰空调仍无法实现盈利，届时中国证监会将强令春兰空调退市。
这就为关注春兰发展的人提供了一个战略思考：春兰怎么啦？！回想1996年5月，我率北京博采CIS策划高级专家团一行6人，应春兰集团之邀，参加了春兰集团举办的一次发展战略研讨会。
在这个研讨会上，春兰集团董事局主席陶建幸作了重要发言，他阐述了未来春兰集团的发展构想，认为空调的市场已经饱和，利润空间越来越小，白色家电已是夕阳产业，没有太大发展前途；而摩托车、汽车等机械制造业才是朝阳产业，前途无限。
因此，春兰从现在开始，准备减少对空调的资金投入，而从事摩托车、汽车等多元化发展。
陶建幸的发言引起了与会专家们的热议。
博采专家没有迎合他的决策思路，而是提出了自己的不同看法。
博采专家认为，搞多元化是春兰迈出的危险一步，因为当时春兰还不具备搞汽车等多元化的条件。
空调是春兰的主业，不能放弃，它不是夕阳产业，而是永恒的产业。
其主要理由是：随着社会经济的发展和人民生活质量的不断提高，人们对空调等白色家电的要求也会越来越高，这就为空调产品的不断研发、创新，以满足广大消费者的需求创造了条件。
所以，空调等白色家电不是夕阳产业，它的市场需求无限，发展无限，其生命是永恒的。
这一观点今天看来，仍有它存在的价值。
那时候，陶建幸听不进逆耳之言，因为当时春兰事业的发展如日中天，形势一片大好。
作为中国空调业的先驱，春兰对家用空调的发展功不可没，作出了巨大贡献。
在当时群雄逐鹿的市场竞争中，春兰空调的发展优势是十分明显的。
从1997年起，春兰建立了我国第一条有上百道工序的自动化生产线，成功建立了全国规模最大的空调生产基地，年产空调能力达100多万台，成为中国第一，世界七强之一。
江苏大型企业技术创新发展模式探讨——春兰集团案例剖析
２ 资金投入与国内企业相比尚算充足 ， ） 但与国
际 大型 企业 相 比不 仅 科技 投 入总 量 不足 而 且投 入 单
一
推动现有产品技术升级 ， 保持现有产品在行业 内的
技 术领 先优 势 。
ｏ
③属于提升层面的创新组织—— 各制造工厂的 技术科 、 工艺科 。 主要承担现有 各自产品工艺设计和
现今的春 兰集团资产每年 以超过 ９ ％的幅度 ０
增值 ， 总资产 已超过 １２ ７ 亿元 ， 净资产高达 ８ 亿元 ， ０ 工业总产值达 １０ 多亿元。 ０ ５年营业收入达到了 ２ ２０
１ ３ ７亿元 。 ２．
式进行探讨 ， 为企业加快技术创新 ， 增强企业核心竞
争 力提供 参考 。
华机构。 前跨 国公司在华设立的 Ｒ Ｄ机构总数已 目 ＆
达 ３０余家 ， 中国设 立 Ｒ ０ 在 ＆Ｄ机构 已成 为跨 国公 司
全球战略的一部分 。有专家预测 ， 未来 ５ ， 年 中国将 会超过英国、 德国和 日本 ， 成为仅次于美国的全球第 二大研发基地 。这一形势对江苏大型企业开展技术 创新既是机遇也是威胁 ， 江苏大型企业必须认真研 究技术创新的发展模式 。 基于此 ， 本文选择江苏大型 企业——春兰集团作为案例 ，对其技术创新发展模
上， 分析集 团技术创新的条件进 而从组织 、 技术开发 、 创新投入 的融 资等方面构建 了春兰集 团技术创新 的发展模式 。
关键词 ： 大型企业 ； 春兰集 团； 技术创新 ； 模式
中图 分 类号 ：４ ４ ３ 文 献标 识 码 ： Ｆ２ ． Ｂ ．
随着科学技术迅猛发展 ，技术创新对经济增长 的贡献 日益突出 ， 已经成为国际竞争的关键因素。 发 达国家的经济发展历程表明，企业提高技术创新能 力， 不仅可以增强企业发展的后劲 ， 而且有利于地区 经济的发展。
“春兰是一个国家级的大品牌”
“春兰是一个国家级的大品牌”艾丰，高级记者、教授，中国作家协会会员、经济和哲学研究者、社会活动策划者。
曾任《经济日报》总编辑、《人民日报》编委和经济部主任、“中国质量万里行”活动组委会主任等。
现任中国发展研究院院长、中国名牌培育委员会主任、中国企业管理培训推进行动组委会主任，中国企业联合会顾问、中国工业经济联合会副会长、中国质量管理协会副会长、中国名牌战略推进委员会副主任、中国新闻文化促进会副会长等。
谢：我们看到，以加入ＷＴＯ为标志，中国企业与跨国公司走向了全方位的竞争，目前中国虽已成为制造大国，却仍然是品牌小国。
在这个当口，社会上出现了呼唤本土品牌，为中国品牌加油的热潮，请问艾老，您如何看待当前社会各界对中国品牌的关注？艾：我认为这种现象的出现，主要有这几方面的因素：一是赚钱少。
现在我们正与世界接轨，品牌小国遇到的问题非常多，成了制约发展的一个瓶颈。
在世界市场的商品循环上，有所谓“微笑曲线”的说法，就是研发环节效益比较高，制造环节效益比较低，销售环节效益又比较高，两头高，中间低，连起来像个微笑的嘴。
我国目前主要是处于“微笑曲线”中的制造环节，效益很低，出口产品中使用自己品牌的不到１０％。
以手表为例，尽管中国手表的产量已经达到世界的７５％，但实现的销售额，却还不足６％，这就是因为我们缺少名牌这个通行证。
二是外贸方面遇到了麻烦。
中国商品出口主要是靠量，靠低价竞争，人家认为你肯定是低价倾销。
许多出口产品越没有品牌越想卖，越想卖就越降价，越降价就越糟糕，走上了恶性循环。
这样一种国际贸易的模式已经很难发展下去了。
三是不稳定。
中国目前９０％的出口产品是贴牌，越往后看，这种状况的后顾之忧越大。
因为人家之所以让你贴牌是看中了你劳动力成本低，但随着中国经济的发展，低成本的劳动力不会是永久的优势，不要以为ＯＥＭ是个稳定的东西，我国９０％的ＯＥＭ是个很大的隐患。
最后一点，是作为世界制造中心，其对能源、环境造成了不小的影响，资源消耗了，污染却留下了。
50家发展速度最快最良好的企业
50家发展速度最快最良好的企业（按收到举荐材料的先后为序）1、中国第一汽车集团公司简介：中国汽车工业的摇篮，中国三大汽车集团之一。
2、东风汽车有限公司简介：中国三大汽车集团之一，当前国内最大的合资企业，2003年与日产全面合资。
3、上海汽车工业（集团）总公司简介：中国三大汽车集团之一，轿车经济奉献度最大，是国内轿车产量最大的汽车集团。
4、一汽轿车股份有限公司简介：生产具有自主知识产权的红旗轿车，在我国汽车业界的阻碍力和历史地位无可替代。
5、一汽-大众汽车有限公司简介：1997年与德国大众合资建成15万辆捷达轿车生产基地。
现在生产的宝来、奥迪等轿车在国内具有阻碍力。
6、神龙汽车有限公司简介：国内最早确定的三大轿车生产基地之一，与法国雪铁龙的合作差不多全面开花结果，是重要的家用车制造企业。
7、东风汽车股份有限公司简介：东风的轻型车基地、发动机基地，引进的康明斯发动机是当前国内最好的柴油机之一。
8、上海大众汽车有限公司简介：1985年9月建厂，是汽车界最早也是规模最大的合资企业之一，全国最大的轿车制造企业之一，年产轿车30万辆，40%为桑塔纳轿车。
9、上海通用汽车有限公司简介：是中国最大的中美合资汽车企业，生产的不克系列轿车产生轰动阻碍。
投产前，实现国产化率40%，在中国为首创。
10、上汽通用五菱汽车股份有限公司简介：是由上海汽车工业（集团）总公司、美国通用汽车公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方合作的大型企业，其前身为柳州五菱汽车股份有限公司。
11、上汽集团奇瑞汽车有限公司简介：成立于1997年。
具有年产30万台发动机和10万辆整车的能力，部分工艺已达到年产15万辆轿车的能力，并形成了系列产品。
现有冲压、涂装、焊装、总装、动力总成5个现代化工艺厂房。
12、江苏悦达起亚汽车有限公司简介：业外资金为主的股份制上市公司与韩国现代起亚公司合资组建的汽车制造企业，现与东风公司进行了重组，是新兴的家轿生产基地。
13、北京现代汽车有限公司简介：成立于2002年，是由北京汽车投资有限公司和韩国现代自动车株式会社共同出资设置的。
春兰与格力的差距为何越来越大
春兰与格力的差距为何越来越大一、本文概述1、春兰与格力的简介春兰和格力都是中国著名的家电企业，具有强大的研发和生产能力。
春兰集团成立于1980年，总部位于江苏省泰州市，主营业务包括空调、洗衣机、冰箱等家电产品的研发、生产和销售。
格力集团成立于1985年，总部位于广东省珠海市，主营业务包括空调、冰箱、洗衣机、小家电等家电产品的研发、生产和销售。
两家公司在国内家电市场都拥有一定的市场份额和品牌影响力。
2、两家公司曾经的竞争力比较在过去的几年中，春兰和格力曾经都是中国家电行业的领军企业，具有相当的竞争力和市场份额。
然而，随着市场竞争的加剧和技术创新的不断推进，这两家公司的竞争力差距逐渐显现。
在市场份额方面，春兰和格力都曾经在家电市场占有重要的地位。
然而，格力凭借其卓越的产品质量和营销策略，逐渐扩大了市场份额，成为行业内领先的家电制造商。
相比之下，春兰的市场份额逐渐下滑，近年来表现不尽如人意。
在产品质量方面，春兰和格力曾经都以其高品质的产品著称。
然而，随着消费者对产品质量的要求不断提高，格力加大了研发投入，不断推出高品质、具有创新技术的新产品，满足了消费者的需求。
相比之下，春兰的产品创新和技术升级相对缓慢，导致其产品质量和竞争力逐渐下滑。
在营销策略方面，春兰和格力也曾经采用过不同的策略来吸引消费者。
然而，格力在品牌推广和渠道建设方面更具优势，通过与知名明星合作、举办大型活动等方式提高了品牌知名度和美誉度。
同时，格力还积极拓展线上渠道，加强与电商平台的合作，提高了销售量。
相比之下，春兰的营销策略相对单一，缺乏创新和灵活性。
在技术创新方面，春兰和格力也曾经都有一定的技术积累和研发能力。
然而，格力更加注重技术研发和创新，不断推出具有自主知识产权的核心技术，提高了产品竞争力和市场占有率。
相比之下，春兰在技术创新方面的投入相对较少，缺乏具有竞争力的核心技术。
综上所述，春兰和格力的竞争力差距越来越大，主要表现在市场份额、产品质量、营销策略和技术创新等方面。
董事长辞职转管理任副职,春兰空调再现高层变动
周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。
[编辑]时间管理方法
（一）、计划管理
关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。
[编辑]最新的时间管理概念--GTD
GTD是Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。来自于David Allen的一本畅销书《Getting Things Done》，国内的中文翻译本《尽管去做：无压工作的艺术》。
GTD的基本方法：GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤：
组织：个人感觉组织是GTD中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。
等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。
该时间管理方法常常被以如下图式表示：
1、对重要和紧急的事情当然是立即就做
2、而对不重要不紧急的事情不做
3、平时多做重要但不紧急的事情，（因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作法）
4、对紧急但不重要的事情选择做。
（三）、有效的时间管理
GTD对下一步清单的处理与一般的to-do list最大的不同在于，它作了进一步的细化，比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市）分别记录只有在这些地方才可以执行的行动，而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作 。
春兰集团.doc
春兰集团（公司）一、公司概况1．春兰（集团）公司是集科研、制造、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的现代公司。
春兰总部下辖电器、自动车、电子、商务、海外五大产业集团。
五大产业集团按照产业门类分别管理世界范围内的42个独立子公司，其中制造公司18家。
设有春兰研究院、春兰学院、春兰博士后工作站和春兰电器研究所、春兰自动车研究所、春兰电子研究所等科研、教育机构。
主导产品包括家电（空调器、电冰箱、洗衣机、彩电、除湿机、暖风机），自动车（汽车、摩托车、电动车）、机械（发动机、空调压缩机、冰箱压缩机）、电子信息（多媒体、集成电路、大功率半导体）4大类15系列。
中共中央总书记、国家主席江泽民于1992年和1998年两次视察春兰，并为春兰题词：“科技兴企，走向世界”。
春兰正朝着在21世纪前10年内建成世界著名的多元化公司的战略目标扎扎实实地迈进。
2．深远影响今日春兰取得的巨大成就与卓越业绩，引起中国学术界的重视，经济学家、社会学家称之为“春兰现象”、“春兰模式”、“春兰道路”、“春兰奇迹”。
国家体改委主持召开了“春兰改革发展经验高级研讨会”，中央财经领导小组、全国人大财经委、中央政策研究室、国务院研究室、中央党校、中组部、中宣部、国家经贸委、国家计委、机械工业部、国务院发展研究中心、国家国有资产管理局、中国社会科学院、中国家电协会、中国企业文化研究会等部门的100多位经济、理论、文化专家参加研讨。
3．科研体系春兰研究院位于江苏省泰州市春兰工业园区内，直属春兰（集团）公司总部。
春兰研究院智能大厦楼高21层，建筑面积5.4万平方米，内设春兰博士后工作站，附设两个实验工厂，是国内企业界规模最大、设施最全、档次最高的科技大厦。
春兰研究院主要从事新的产业研究、现有产业的基础研究和尖端技术的开发，重点研究开发春兰5到10年后的前瞻产品。
4．、产业结构今日春兰已形成家电、自动车、电子三个工业部门经营和贸易、投资两个非工业部门经营共存，以及国内经营和国外经营齐头并进的格局。
春兰的“矩阵式管理模式”
春兰的“矩阵式管理模式”目前，受国际管理新理念的影响，一种交叉、双向的管理模式已经在越来越多的公司开始运用，它就是矩阵式管理，国外如GE，国内如春兰。
有五大产业集团，40多家工厂的春兰集团麾下聚集着千军万马，如何才能最大限度地发挥人、财、物的效率?春兰集团首席执行官陶建幸率领管理团队独创了矩阵式管理模式。
“横向立法，纵向运行”。
该管理模式是将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系；而法律部门、人力资源部门、信息资源部划入到职能单位中，构成横向部门。
规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行，克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。
班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司經理负责，经理对集团总部负责。
资源部门制定规则，从班长到经理都要执行规则。
有些资源在一个部门发挥不出作用，但集中起来将发挥很大的作用。
比如律师，按照原先的运行制度，48个部门都需要律师，根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理的成本，而且，容易规范化。
职能部门如同“立法”机构，立下的规则在春兰内部就必须执行，这种观念目前已经深入人心了。
陶建幸的管理理念是：整个集团是一个整体，如果有人搞“独立王国”，就要“依法处置”。
当然，在规则的范围内，各管理人员可以最大权限地发挥管理才能。
春兰实行的新的矩阵式管理模式，较之传统矩阵式管理有所创新，除了保持纵向运行部门以外，在横向职能部门分为A系列和B系列两类，A系列职能部门负责制订专业运行规则，并对纵向运行实施监管，B系列职能部门负责春兰实现内部资源共享方面的业务。
采用这种管理模式的企业，在构建组织架构时，打破了僵化的级别界限和控制。
在这个模式下，企业基层员工敢于向高层提出问题，而高层经理人不管是哪个部门，哪个级别，可以跨级行使自己的权力，并采取措施对问题予以解决；中层经理可能要向几个不同职责的高层经理人负责。
现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数ABB公司。
春兰制度
道是无情却有情--春兰公司管理成功之道_企业文化标语_企业文化宝库网以"铁的条例、铁的纪律、铁的管理"而名闻遐迩的我国最大的空调生产基地--江苏春兰制冷设备总公司，8年产值效益连续翻8番，1992年销售15亿元，创利税2亿多元，全员劳动生产率达到欧美同行先进水平。
1993年一季度产值达7亿多元，年产空调能力将达100万台，成为世界上最大的空调生产基地之一。
这是春兰公司通过现代化管理创造出的高效率。
无情的"三铁"在春兰公司，员工迟到1分钟罚款50元。
有人说，春兰的管理实在太严，严得有些"冷酷"、"刻薄"、"不近人情"。
然而，春兰公司正是靠无情的"铁条例、铁纪律、铁管理"，使春兰一举成为中国最大的"春天工程"。
●铁的条例春兰公司决策者认为，生产力在松松散散中耗费，这是许多企业的"致命伤"。
春兰要建世界一流企业，出世界一流产品，创世界一流效益，就必须从春兰人的初级行为纠正起，以法治厂。
春兰公司先后制定了干部、职工行为规范条例，劳动管理条例，技术管理条例，奖征条例等18项管理规章制度。
对职工在企业内外的行为规范都作了详尽的规定，各种规章互相衔接，成为企业运行的连动体，对职工导之以轨，对企业管理施之以法。
同时公司成立了总监察室，有权对各类违纪行为予以处罚；建立了公司、部级、科级三级监察网络，实施违纪监督；建立了公司对部级、部级对科级、科级对职工三级逐层考核机制，考核结果记入本人行为档案。
在春兰的许多条例中，以迟到为例，迟到一次劝告，二次警告，三次以上开除，受一次劝告处分，年底评先进、晋级、分房都要受影响。
铁的条例使春兰人自觉养成了遵守纪律的习惯。
一天早晨，春兰公司辅机车间女工陆夕珠骑车上班，未料，一段必经之路因安装下水管道被挖得"遍体鳞伤"，行进很慢，陆师傅急得直冒冷汗，她把自行车锁住，放在路旁，跑步前进，"不行，一人迟到会影响整个环节的工作"，情急生智，她马上唤住一辆三轮车："快送我到春兰。
春兰集团从兴盛到衰败之谜
春兰集团后来虽曾 调市场 的发展 良 。 机 这让高调 自 信的春 当时的舂兰集 团正值企业成长的鼎 力与资金过于分散 ， 但为时已晚。 盛期 ， 中国家 电企业普遍遇 到主业成 也开始重视空调， 在 长的困扰之际， 惟有陶建幸春风得意， 因 兰集团终于没能迈 过企业持续发展、 做 在上世纪９年代中期， ０ 当中国空调业 强做大、 做优、 做久这个门坎儿， 这不能 改革开放 ３ 年来， ０ 我国企业 经历 了
在资 不说是一个莫大的遗 感。 为他高人一 先人一 筹， 步实施多元化发展 的发展 出现第一次市场饱和期时， 面对家申 业—波又 行 ＿波的兼 战略， 使他在多元化之初， 在摩托车、 摩 本市场上， 春兰空调没能抓住这一机 从摸着石子过河到进入深水区的发展过 托车发动机、 扬子汽车等新型领域崭露 并重组浪潮 ， 头角， 尝到也收获到了决策之果—— 实 会实现翻身， 而是继续在多元化 的怪 圈 程， 一个个原本发展卓有成效的明星企 施多元化战略的甘甜。 但在舂兰集 团初 里打转转， 从而使原本小弟弟的美的、 格 业纷纷垮 台， 而一批原本规模不大 的弱
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文／ 山 冰
２ ０年 中国名牌 战略推进委员 改革开放３年来， ０ 在市场博弈 中 胜出 为当时春兰还不具备搞汽车等多元化的 称号； ０ １ ， 的中国企业， 从兴盛到衰败者难以胜数。 条件。 空调是春兰的主业 ， 不能放弃， 它 会授予春兰空调 “ 中国名牌 产品” 称号； ２ ０年初， ０８ 作为原国内空调行业的龙头老 不是夕阳产业， 而是永叵的产业。 其主要 ２０ 年， ０ ４ 国家统计局公布统计结果 ， 春兰 大春兰的股票 ， 由于连续３ 年严重亏损而 理由是： 随着社会经济 的发展和人 民生 柜式空调与窗式空调双双名列全 国销量 被证监会暂停交易。 如果在一 年内春兰 活质量 的不断提高 ， 人们对 空调等白色 第一。 当时， 春兰空调的优势几乎无人可
春兰年内建7000个县镇级销售点
开发特色产 品， 满足不同消费者的消费需求 。 今年 ， 春兰先后推出
近 １０ ０ 款空调 、 洗衣机新品 ， 中既有引导市场潮流 的新品 ， 其 也有适合
县镇和广大农村需求的新型家电产品。
同时 ， 兰还将根据不 同地域 的特征 ， 春 有针对 性地选择 电器批 发
商 、 电连锁企业 、 家 百货商场等不 同经营业态 ， 能扩大家电产品的 尽可 覆盖范围 。 在各个不 同县级城市 ， 也将根据淡 旺季和消费者 的层次 ， 实
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Ｍ血ｎｌ线Ｔ ＿ ａｇｌ 在Ｉ ｒ ｋｏ Ｉ Ｅ ｅ－ ｍ Ｎ Ｒ Ｅ
一 …
春 兰集 团近 日 宣布 ， 年将在全 国新建 ７ ０ 个县镇级销售点 ， 今 ０ ０ 春
施 不同的促 销措 施。
预计 ， 在完成 国内销售点布局 ， 完善终端 产品推介 和服务建设后 ，
今 年春 兰空调 、 洗衣机 的销量将在去年基础上再翻一番 。
器
：
少 中间环节 ， 让消费者得到更多实实在在的利益。
与传统 大城 市依赖大卖 场 、 店不 同， 百货 在新建县镇 市场销售点 的过程 中， 春兰一方 面将借助家 电连锁店实现扩 张 ， 方面大力发 另一 展平台代 理商 ， 鼓励其增加新的销售点。重庆华 轻公司负责春兰家 电 在重庆万州等三 区的销售 ， 在年初签 约时 ， 春兰集团要求该公 司在三 区乡镇新 开发 ８ 家新售点 ， ｏ 新售点必须具有春兰产品展 台、 专职营销
兰集团的总销售点将达到 ｌ 万家 ， 覆盖全 国 ２８０多个县级市 近 ５万 ０
个 乡镇 。
过 去 ， 兰家 电、 春 自动车类 产品的 国内销售 网点主要集 中在 大 中 型城市 ， 而在县级城市和小 城镇 ， 大多没有销售网点 ， 或仅有 以批 发为
春兰集团公司企业信用报告-天眼查
截止 2018 年 11 月 12 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
5.5 行政处罚
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动产抵押、欠税公告、经营异常、开庭公告、司法拍卖 六．知识产权信息：商标信息、专利信息、软件著作权、作品著作权、网站备案 七．经营信息：招投标、债券信息、招聘信息、税务评级、购地信息、资质证书、抽查检查、产
品信息、进出口信息 八．年报信息
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4.5 竞品信息
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五、风险信息
5.1 被执行人信息
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1.2 分支机构
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财经日报 王珍
昔日王者春兰今天正处于尴尬境地，失信渠道，急于多元化，体制缺失……风光不再，春兰何去何从？
昔日空调冠军春兰，如今默默地等待着将来未知的命运。
作为春兰空调的载体，春兰股份（600854.SH）已经发布了2007年重大亏损的业绩预告。
春兰明显缺乏激励的一个例子是，2004年春兰股份薪金最高的前三名高级管理人员的报酬总额仅为21.4万元，即平均每人的年薪只有7.13万元。
有人不无惋惜地说，如果春兰MBO没有分配干股这一项；如果当时没有那么高调，可能就成功了，那么春兰就不会有那么多的人才流失，也不至于到今天的地步。
1994年，春兰成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一，成为中国民族品牌的一面旗帜。
春兰当时之所以能异军突起，是基于它在中国空调导入期对市场机会的敏锐把握。在20世纪80年代末、90年代初，当时中国市场上的空调主要是进口机，陶建幸采取“让开大道、走两边”的策略，那时进口窗机的功率多为两匹机，主要用户一是宾馆、二是计算机房，而两匹机对于宾馆的房间而言太小，对于计算机房又太大。于是，春兰引进一匹和三匹的窗机。而且，春兰空调的产品质量过硬，外观又好，并率先打广告，因而迅速成为“老大”。
1997年，连续多年位居空调老大的春兰“皇位”不保，后来春兰甚至被挤出前三。春兰空调只好发展自己的网络，固守一方。陶建幸也把更多的精力投入到春兰的多元化之中。
至今，经销商心中的伤痕还在。春兰2006年、2007年再次推行渠道改革，增加自建售点5000个，并从“经销制”改为“代理制”，但效果没有迅速体现。一位浙江的空调经销大户说，这是春兰多年积累下来的问题。春兰以前当“老大”的时候，不顾经销商的利益，不规范。“卖它的空调不赚钱，经销商的积极性自然不高，没有主推的动力。”
陶建幸曾向外界透露过他的想法：“上世纪80年代末、90年代初，春兰做家电狠狠地赚了一把，1年赚了几十亿元利润。”但是，“美国、欧洲一些大的家电企业做大后，最终逃不过两个结果：要么灭亡，要么惨淡经营。”中国加入WTO后，“将很难见到单一的家电企业，如今的家电企业都在向多元化方向发展，像GE、西门子、松下这样的跨国性大公司将越来越多”。
失信渠道
可惜，登上胜利之巅时，春兰却对新的变化不再敏感了。
1987 年，春兰在中国家电行业率先推行“市场销售代理制”，那时许多商家都靠春兰“发了家”，包括如今的家电连锁大鳄苏宁电器。
1996~1997年前后，那时春兰的渠道模式仍采取经销商大户制。中国空调业从导入期进入成长期，竞争变得激烈，开始打价格战，行业利润迅速下降。春兰亏损后向经销商要利润，原来承诺的返利没有给经销商，而格力却乘势增加对经销商的返利。结果，春兰空调的经销大户全部倒戈、转投格力，成就了格力后来的霸业。
其次，春兰的多元化“四面出击”，几个项目都蜻蜓点水、规模不大，欠缺抗风险能力。2006年，春兰股份旗下的洗衣机、压缩机业务收入均不足2000万元。2002年至2004年前后，汽车业务曾为春兰集团带来“第二春”，春兰“重卡”一度杀入国内同行前五名。无奈“重卡”行业2005年风云突变，春兰汽车好景不再。
体制之伤
2000年，陶建幸成为春兰集团首届董事局主席兼CEO之后，励志改革旧的激励机制。在国内率先提出了MBO方案??从企业净资产中拿出25%量化给员工（含经营层），其数量约12亿元，员工须以现金购买股份；员工在购买股权的同时获赠同样数量的干股(分红权)。
陶建幸作为一个强势的企业家，希望通过体制突围，激发企业员工的内在潜能，使企业走出新天，无奈该方案后来被“叫停”。
因此，在其家电业发展处于高峰期时，陶建幸就下定决心将从家电业中赚取的大量资金转移到其他行业中。1997年11月，春兰集团以7.2亿元收购了南京东风汽车公司，组建春兰汽车有限公司，从此进入汽车行业。
10年过去了，陶建幸那时的思考可以说“只对了一半”。
首先，他并没预见到空调在中国进入普及期之后保持了多年的继续增长，如果春兰在原来行业第一的基础上“扎硬营”，对空调产能、渠道模式、技术研发等多方面追加投入从而扩大优势的话，那么今天享用空调业“寡头竞争”美餐的可能就不会是格力和美的。
一旦4月26日其2007年年报公布，春兰股份将因连续3年亏损而暂时退市。如果它2008年上半年盈利或者其大股东春兰集团拿出有效的重组方案，它将可以保住上市地位，否则可能就会从国内资本市场陨落。
一代民族品牌春兰，为什么风光不再？
曾经辉煌
讲到春兰，不得不提到陶建幸。1985年10月，时年32岁的陶建幸被任命为泰州冷气设备厂厂长（春兰集团前身）。次年，该厂实行厂长负责制，陶建幸一下子就令工厂扭亏为盈。经历15年风雨，陶建幸使这个资不抵债、总资产仅200万元的泰州地方小企业，快速成长为一个总资产100多亿元的中国著名大公司。2000年，春兰集团销售额达185亿元，利税率位居中国家电行业前列。
而且，春兰十分注重品牌建设。从1999 年起，春兰就开始冠名世界职业围棋锦标赛，“春兰杯”即使在公司出现困难的今天仍然没有中断，至今已成为国内外围棋界的知名品牌。这为春兰的国际化、多元化打下了品牌基础；另外，春兰很重视质量，在老用户中保持了良好的口碑。
以至于到2006 年 1月，春兰仍然在“中国100最具价值品牌”排行榜上占有一席之地。
所以说，2005~2007年春兰股份连续3年亏损，“祸根”其实10年前就已埋下了。
过急多元化
而陶建幸培育多年的春兰多元化项目，也未能在最艰难的时候“反哺”空调主业。
1995～1996年，春兰推出第一个五年计划，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。春兰的触角随之延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至液晶显示器。