企业5W1H新员工培养方案设计

企业5W1H新员工培养方案设计

摘要,随着人才竞争的日益加剧,企业对人才培养特别是新员工培养的重视程度正在提高。本文基于新员工培养的需求特点,提出5W1H培养方案框架,并给出“分阶段、多角色协同的新员工培养体系”建设思路

关键词,新员工培养,5W1H,人才培养方案

一、新员工培养的重要性

企业作为社会的重要组成部分,除了要通过产品和服务创造经济价值并实现自身运营发展以外,还肩负着为社会培养和输送人才的责任。一个负责任的企业,要有能力将一个新员工“从学生培养成职业人”,“从不懂专业到业务精通”,“从不了解管理到能够独立带团队”。即便将来他们去到其他行业或企业发展,相对于国家和社会而言,也是一种人力资本的增值。同时,随着经济社会的发展,社会分工越来越细致,行业或企业对人才的特异性和适配性要求也越来越明显。很多企业都意识到,“内部培养”的人才比直接从外部市场获取或引进的人才更好用,更契合企业未来发展的需要。这就意味着企业必须要加强对员工的引导和塑造,尤其是在新员工阶段

伴随经济下行及发展转型压力,许多传统优势行业,如

电信行业、金融行业等,都面临更加激烈的人才外部竞争,人才外流风险上升,内部的“新陈代谢”加快,许多核心岗位都处于“半饥饿”的人才状态。为了实现人才的稳定供给,需要调动各方力量共同强化对新人的培养,使其更快成长成熟,同时,还要加强引导和塑造,使得新人能够尽快融入组织,成为能够满足当下和未来发展需要的骨干人才

二、新员工培养工作的三个突出特点

第一,时间上的阶梯递进性。员工的培养,不可能是一蹴而就的,将一个新手培养成能够独当一面的员工,不同行业、不同类别的岗位的培养周期有长有短,但大体都要经历以下几个阶段,1.新兵阶段,大致需要3个月至半年,主要任务是完成从学生到职业人的转变,即职业化,2.士兵阶段,大约需要1-2年,主要目标是掌握常规工作技能,成为能够独立完成交付任务的高效员工,3.精兵阶段,大约需要3年-5年,主要任务是打磨出核心专业技能,能独当一面并且能够去发现和解决问题,骨干人才,,将帅阶段,培养周期一般要在5年以上,通常有两个培养方向,将才,是要培养综合管理能力,主要为管理岗位储备人才,而帅才,则要求继续走向精专,成为领域专家第二,培养目标的全方位性。大量研究和实践表明,一个员工的工作业绩和职业发展不仅取决于其专业知识和工作技能,还更多受到价值观倾向与职业态度、个人素质潜能、

团队合作意识、学习能力、心理适应能力等“软性职业能力”的影响和制约。因此,在新员工培养上,不仅要注重对其专业能力的培养,还应加强“价值观引导和塑造”、“高效工作习惯的养成”、“团队协作能力的锻炼”以及“不断进取、自我激励的心理动力模式”等,形成对新员工职业能力的全方位塑造

第三,多角色协同、齐抓共管。对于新员工的培养,如果只是人力资源部或用人部门单方面发力的话,都会力有不殆,必须要多种角色共同发力,相互协作,才能真正为新员工的成长提供足够的支持。“到底哪些人、哪些角色需要对新员工的成长负责”、“各自的任务是什么”、“相互之间要如何配合”这些问题都需要通过培养方案来加以明确

三、新员工培养方案设计的“5W1H”框架

新员工培养,是企业人才培养、开发及管理的重要组成部分,而培养方案,正是对这项工作进行规划和组织的必要工具。通过培养方案的设计,要明确培养目标,对什么能力进行培养和强化,、划分培养阶段,时间进程安排,、确立培养者及角色分

工,哪些人参与进来,各自的任务是什么,、合理配置资源,课程、师资、机制、平台等,并形成行动清单,具体实施哪些培训培养动作,。基于以上分析,我们认为一个科学的“新员工培养方案”应遵循“5W1H”的框架进行设计,如图所示

1.针对模块,Which,

第一个W,首先要明确新员工培养的着力点,即要重点强化新员工的哪些职业能力。在理论研究和企业调研基础上,我们认为对新员工的培养应把中心放在以下四个方面,

一是要“塑造优秀企业人价值内核”

,self-DrivingShaping,。从“学生?职业人?企业人?优秀企业人”,是一个漫长的过程,通过价值宣导以及潜移默化的影响,最终把一个社会新人变成企业的“自己人”,这是企业人才培养的核心使命之一。要调动各方面资源共同来打造“优秀企业人的价值观内核和动力系统”,帮助新员工树立起“工作的价值和意义感”、“责任和使命感”,解决好在长期的职业生涯中,“我为什么要努力工作”的核心问题

二是要“打造高效执行力”,ExecutionMaking,。执行力的培养和建设,贯穿人才成长和管理的始终。如何加快人才成长成熟的速度,帮助新员工尽快获取工作所需经验技能、掌握业务操作流程、规范及方法、培养起高效卓越的工作习惯、把握好做事的风险尺度,最终具备独当一面的工作能力等,是新员工培养阶段的核心任务三是要“夯实协同协作基础”,CooperationBuilding,。对于大多数企业而言,各流程、各部门及各岗位之间的协同配合,是一切工作顺利推进的基础,因此,沟通协调能力、协同协作能力,就成为“企业人”的核心标签。在新员工培养阶段就要将“协同协作”意识、方法和行为倾向嵌入到其能力结

构中,也是必须要完成的目标之一

四是要“强化自主学习、终身学习的意愿及能力”,Learning&Growing,。一个员工未来会不会成为“人才”,多快能够成才,都与其学习的意识和能力有着密切的关系。那些有着较为明确的学习意愿和职业发展诉求、有自主学习意识、善于学习的员工,会更乐于接受组织的引导和经验传递,能力提升更迅速、能更好地适应并进入工作状态、更快地找到自己的发展路径。因此,在新员工阶段还应帮助其建立“自主学习、持续进步、多做多学”等积极的理念意识,引导其做好学习渠道的拓展、学习方法的升级,建立起总结?反思?提升的良好习惯。 2.培养阶段和培养目标,When×Why,

如前所述,新员工培养主要涉及人才成长的“新兵阶段”和“士兵阶段”,通常又可进一步细化为“新兵”?“下士”?“中士”?“上士”几个阶段。各阶段的培养目标见表1,不管如何划分,最终目标都是要将新员工从“学生状态”培养成企业中“合格的一份子”

3.由谁负责,Who,

新员工的培养,要由多种角色相互协作,共同来完成。盘点能够在新员工培养中发挥作用的有生力量主要有以下几个

一是直接上级或导师。直接上级或导师,在新员工培养

中扮演最为重要的角色,直接上级,部门领导,要负责为新员工“定目标”、“给机会”并做“管控激励”,而导师则要负责对新员工的引领和督导。导师通常由企业统一选拔和指派,他们要有培养人才的使命感,要对新员工的特点、个性风格及长短板有洞察能力,要学习和掌握必要的教练及辅导技巧,并按照组织要求完成对新员工的成长追踪、督导和评价

二是人力资源部。人力资源部主要要负责机制和平台的搭建,具体包括,明确标准,牵头制定“新员工职业能力模型”,明确成才标准,,建立协同机制,即明确各个角色,如导师、内训师、部门主管等的定位及权责,做好协同设计,,制定管理激励政