精益生产培训小故事素材
四个小故事讲透了精益生产质量管理
四个小故事讲透了精益生产质量管理1、割草的男孩一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草”陈太太回答说：“不需要了,我已有了割草工;”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草;”陈太太回答：“我的割草工也做了;”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐;”陈太太说：“我请的那人也已做了,谢谢你,我不需要新的割草工人;”,男孩便挂了电话,此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗为什么还要打这电话”男孩说：“我只是想知道我做得有多好”启示这个故事反映了ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点,不断地探询顾客的评价,我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短,改进自己的工作质量,牢牢的抓住顾客;这也是质量管理八项原则第6条：“持续改进”思想的实际运用的一个例子;我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作,做一些持续改进呢所有的员工都可以做到让顾客满意;对于营销人员来说,这样是可以得到忠诚度极高的顾客;对于我们每个员工来说,只有时刻关注我们的“顾客服务对象”我们的工作质量才可以不断改进;这也是沟通的问题,一个人想得到公正、客观的评价真的好难;这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢做质量的大多数时候都是被动的,只是延续出现问题然后再去解决问题的模式,如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式;这也就显示出了一个质量管理者的精髓所在;一切都属于那些天天做好准备的人;不要光想着天上能下钞票雨,那是不可能的,凡事靠脑子去想,用双手去做,把不应该发生的事情,提前预防,把不良的缺憾扼杀在萌芽状态;我们要始终坚信“风险是可以防范的,缺陷是可以预防的”2、降落伞的真实故事这是一个发生在第二次世界大战中期,美国空军和降落伞制造商之间的真实故事;在当时,降落伞的安全度不够完美,即使经过厂商努力的改善,使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了%,应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到;但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的合格率必须达到100%;于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事,看是否能够降低这个水准因为厂商认为,能够达到这个程度已接近完美了,没有什么必要再改;当然美国空军一口回绝,因为品质没有折扣;后来,军方要求改变了检查品质的方法;那就是从厂商前一周交货的降落伞中,随机挑出一个,让厂商负责人装备上身后亲自从飞行中的机身跳下;这个方法实施后,不良率立刻变成零;启示日本经营之神松下幸之助有句名言：“对产品来说,不是100分就是0分;”任何产品,只要存在一丝一毫的质量问题,都意味着失败;许多人做事时常有“差不多”的心态,对于领导或是客户所提出的要求,即使是合理的,也会觉得对方吹毛求疵而心生不满对待产品质量应该保持精益求精的态度和严谨细致的工作作风;换位成消费者,如果买回的酵母做的馒头里吃出一根头发,什么滋味也许我们会认为10万或10亿袋酵母里才有一袋里有一根头发无需大惊小怪;但是对我们来说是十万分之一,对于吃到头发的消费者来说就是100%;试想,如果什么事情只有%的成功率,那么每年有20,000次配错药事件;每年15,000个婴儿出生时会被抱错;每星期有500宗做错手术事件;每小时有2000封信邮寄错误;看了这些数据,我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%;因为我们是生产者,同时我们也是消费者;3、电话亭的故事中国的留德大学生见德国人做事刻板,不知变通,就存心捉弄他们一番;大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样,然后躲到暗处,看“死心眼”的德国人到底会怎么样做;结果他们发现,所有到电话亭打电话的人,都像是看到厕所标志那样,毫无怨言地进入自己该进的那个亭子;有一段时间,“女亭”闲置,“男亭“那边宁可排队也不往“女亭”这边移动;我们的大学生惊讶极了,不晓得德国人何以“呆”到这份上;面对大学生的疑问,德国人平静地耸耸肩说：“规则嘛,还不就是让人来遵守的吗”启示德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天,而他们看似有理的解释,也足以让某些一贯无视规则的“国产大能人”笑掉大牙;但是在开心之余,嘲笑之余,我们漠视规则已经多久了我们总是聪明地认为,那些甘愿被规则约束的人不仅是“死心眼”,简直是“缺心眼”;规则是死的可人是活的,活人为什么要被死规则套住呢正是因为这样,我们才会落后人家好多年;4、扁鹊论医魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位医术最好呢”扁鹊答说∶“长兄最好,中兄次之,我最差;”文王吃惊地问∶“你的名气最大,为何长兄医术最高呢”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病,是治病于病情严重之时;一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国;我中兄治病,是治病于病情初起之时;一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于本乡里;而我长兄治病,是治病于病情发作之前;由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以觉得他水平一般,但在医学专家看来他水平最高;启示以上的“病”可以理解为“质量事故”;能将质量事故在“病”情发作之前就进行消除,才是“善之善者也”;预防质量事故,要从“小病”做起,也就是要防患于未然;事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制;对于成功处理已发质量事故的人要进行奖励,同时,更要对预防质量事故的人和行为进行奖励;质量管理如同医生看病,治标不能忘固本;许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语,而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区;造成“重结果轻过程”现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误,得到员工和领导的认可;而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视;最终导致管理者对表面文章乐此不疲,而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之;如何提高事前控制和事中控制的执行力呢首先,从上到下应当有很强的全过程质量管理意识;其次,每个环节都制定详细的质量管理标准;再次,用业绩考核改变公司不利局面;第四,客户和员工是最好的质量改善者;。
关于精益生产的三个小故事
这位组长有几天被这种糟糕的生产效率逼急了，就找生产经理。于是生产经理找来大家讨论这个问题。
关于精益生产的三个小故事
最近公司的推动精细化管理，精细化管理也是精益管理中最基本的。把细节管住，如果展开说，就是让企业投入的每一分钱、组织的每一个活动、所聘用的每一个员工，在每一个时刻都处于一种受控状态，不发生失控状态。保证处于受控状态，把过程管住，那么这就是精细化管理。而这个精细化管理应该说这个概念，最早应该是德国人提出来的。德国的管理他们就强调通过过程控制，把过程控制住之后来保证很好的结果。这个思路是很了不起的，也是很不错的。那么什么叫精益管理，精益化管理，益是什么？益就是有用、有效。强调的是我投入一定的人、财、物为我企业的发展能不能对应的产生应该有的效果、效益。如果不能产生这样的效果、效益，那就是种浪费。
点评：这是一个很小很简单的改造，但就是精益管理的现实体现。在实际工作中，我们常常片面的理解精益管理，比如把精益管理局限于搞5S，又把搞5S局限于保持现场干净整洁；还有人认为搞精益管理是个很复杂、很高深的事情，一定得聘请专业人士制定方案，由高层推动。就拿这个小故事来说，员工喝水常常因为水没烧开，而跑来跑去影响正常生产，小组长对此也是一筹莫展。在会议之初，大家也是没有头绪，但在生产经理启迪之下，大家终于抓住了问题关键点：将水烧开的信号更方便的传递给需要喝水的员工。于是解决的办法立刻就出来了。
点评：这个故事的道理其实很简单，就是要分析相关要素、调配资源，善于运用手上的力量克服不可控制的环境变化。后来这个方法演变成田口方法，它的基本思想是把产品的稳健性设计到产品和制造过程中，通过控制源头质量来抵御大量的下游生产或顾客使用中的噪声或不可控因素的干扰，这些因素包括环境湿度、材料老化、制造误差、零件间的波动等等，不仅提倡充分利用廉价的元件来设计和制造出高品质的产品，而且使用先进的试验技术来降低设计试验费用，这也正是田口方法对传统思想的革命性改变，为企业减少“质量损失”。
一个精益生产的实例
2006年春节后，当A教授再次跨入###公司时，厂房外墙挂出的“精益生产年”的条幅让他很感欣慰，高兴之余还夹杂着一丝感动。
一张条幅为何会让A教授有如此感受？这还要从2005年的秋天说起。
初识精益的秋天2005年秋天，A教授接待了一名特殊的学生，他就是###公司老总B先生。
###公司是一家专业制造充电电池的代工企业，因为产品合格率高、交货期准时，得到了国际市场的认可。
2005年夏季开始，###公司的销售订单开始激增，到了9月，订单量已经达到了600万颗电池。
可这600万件产品是全部工人们连续加班赶出来的，这个数字也基本是###的生产上限。
虽然9月###勉强完成任务，可是随着订单数量的增加，不能按期交货的威胁越来越大，同时过多加班引起员工的不满也越来越严重。
该如何解决这个问题？张总很是困惑，于是他找到了同济大学管理科学系的A教授。
听完张总的介绍，A教授在简单分析后认为，###的生产过程存在着很多浪费，而这些浪费通过精益生产是完全可以避免的。
在张总的邀请下，A教授带领的顾问小组来到###试行推广精益生产模式，以###的生产瓶颈卷绕工序作为试点。
10月，由张总担任组长、A教授担任总顾问、分管生产运作的李副总担任副组长的精益项目小组正式启动。
张总表示，在两周内并不对精益做出具体的指标性要求，但是有一个基本约定——要尊重现场操作员工，不可以在现场训斥员工。
A教授提出的要求则是希望在公司层面上重视和支持此事，张总要经常到车间现场走走。
消除疲劳，提高效率顾问小组在仔细考察了工厂的现场后，与车间管理人员、操作工人进行了多次交流，组织了针对操作工人的座谈会，集中了解员工工作中的最大期望。
参加座谈会的员工代表普遍表示，他们最大的期望就是休息。
顾问小组从工作现场也看到，很多工人有显著的疲劳现象，尤其是上班三个小时后。
而且为了赶工期，工人们加班不仅仅占用周末时间，就连每天的吃饭时间也从一个小时压缩到了半小时。
由于车间实行的计件工资制度，每个工人又是独立操作机器，所以部分员工减少吃饭时间是出于“自愿”。
【精益故事】成就精益，成就自我
【精益故事】成就精益，成就自我暂时的委屈有时犹如一剂“良药”，能让人迷途知返，更能使人奋发图强，终生受益。
曾记得有一天，备料车间领导找到我说：“车间的焊丝到处乱扔乱放，你是管理材料的”。
听了领导的一番问责话语后，我的内心感到了一种从未有过的委屈。
我心里想：焊丝的乱放对精益生产影响也不大啊！随后的几天里，我思想上背上了沉重地“包袱”，各种想法不由自主地在我的大脑显现……。
接下来，车间发生的一件事，让我终于想明白了领导的问责，理解了精益生产的丰富内涵。
一天，压型班组的职工张中找到计划调度尹忠说：“班组现场摆放的一钩料上的传递卡不清楚，怎么办啊！”。
尹调听了后，二话没有说，立即就在电脑上查找此种料的具体明细，并重新填写了标准的传递卡。
当场的我，看到了尹调的所作所为之后，感觉有点惭愧，因为压型班组并不归他管啊！此后，根据尹调的建议，我们对生产车间全体职工进行一次规范填写物料传递标识卡的培训。
尹调在职工培训会上讲道：“我们备料车间生产车型和零部件众多，加工工序复杂。
有关零部件生产质量、工序、物流的所有信息都在物料卡上体现，物流传递卡的规范填写是精益生产各项基础管理中的重要一环。
因此，我们每一位职工要按照制作的标准模板认真填写相关内容”。
规范填写物料传递标识卡培训这件事，让我联想到：尹调一直以来，每天都是提前上班，推迟下班，为的是什么呢？我想不外乎就是为了推进车间的精益管理吧。
那么，对于我来说，领导的问责让我受了点儿暂时的委屈又算得了什么呢？回顾车间走过的精益之路历程，我清楚地看到：车间一班人，带领我们车间全体职工从“精细管理精益制造”到“双精管理”再到“精益生产”一步一个脚印，破茧成蝶。
如今的“精益”二字，正在员工的思想和生产中逐步扎根。
我真心真意地对你说：不再委屈！我完全理解了精益的“你”。
点评：精益强调身教言传，只有我们掌握精益理念，亲身将精益理念融入工作，就能成为精益的践行者，积极感悟，就能成就精益、成就自我。
精益小故事短文
精益小故事短文【篇一：精益小故事短文】精益小故事1从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。
其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。
得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。
另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。
又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。
只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
启示：一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。
只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成为一个成功之人。
有时候，一个简单的道理，却足以给人意味深长的生命启示。
精益小故事2-吉尔布雷斯1885年，纪尔布雷斯氏年17，受雇于一营造商，发现工人造屋砌砖时，所用的工作方法及工作之快与慢，互不相同。
究以何种方法为最经济及最有效，实应加以研讨。
纪氏于是分析工人砌砖之动作。
发现工人每砌一砖，率先以左手俯身拾取，同时翻动砖块，选择其最佳一面，俾于堆砌时，放置外向。
此动作完毕后，右手开始铲起泥灰，敷于堆砌处，左手置放砖块后，右手复以铲泥灰工具敲击数下，以固定之。
此一周期性动作，经纪氏细心研讨，并拍制成影片，详加分析，知工人俯身拾砖，易增疲劳，左手取砖时，右手闲散，亦非有效方法，再敲砖动作，亦属多余。
于是经多次试验，得一砌砖新法。
其法于砖块运至工作场时，先令价廉工人，加以挑选，置于一木框内，每框盛砖90块，其最好之一面或一端，置于一定之方向，此木框悬挂于工人左方身边，俾左手取砖时，右手同时取泥灰，同时改善泥灰之浓度，使砖置放其上时，无须敲击，即可到达定位，经此改善后，工人之工作量大增，其砌每一砖之动作由18次减至5次，工人经训练后，老法每小时原只能砌120块，用新法则可砌350块，工作效率增加近200％。
精益生产的故事
精益生产的故事我呀，就跟你唠唠这精益生产的事儿。
我之前在一个工厂里干活儿，那厂子里啊，乱得像一锅粥。
车间里的东西摆得横七竖八的，就跟被龙卷风席卷过似的。
工人们呢，整天忙得晕头转向，可这效率啊，低得可怜。
我就看着那车间主任，一个大胖子，脸圆嘟嘟的，成天皱着个眉头，像个苦瓜似的。
他站在那堆杂乱的物料中间，眼睛瞪得老大，看着这乱糟糟的场景直摇头。
有一天啊，来了个精益生产的专家。
这人看着挺精神的，穿得干干净净，戴着个眼镜，镜片后面的眼睛啊，透着一股精明劲儿。
他在车间里这走走，那看看，一边看一边咂嘴。
那车间主任就凑上去了，脸上堆满了笑，说：“您看，这可咋整啊？”专家也没说话，就弯下腰捡起地上的一个小零件，拿在手里看了看，说：“你们这，到处都是浪费啊。
”我当时就站在旁边听着，心里还犯嘀咕呢。
专家就开始给我们讲了，说啥是精益生产呢，就是把那些没用的东西都去掉，让每一个环节都紧凑起来，就像一个精密的机器一样。
他指着那些乱七八糟堆放的原材料说：“你们看，这就像你们家里的东西，要是乱扔，找个东西都得半天，时间就这么浪费了。
”我们就跟着专家开始动手整理。
这一整理啊，可不得了。
那些原本被埋没在角落里的工具啊，都被找了出来，摆放得整整齐齐。
车间里腾出了好大一块地方，看着都敞亮了。
这时候，有个年轻的小工人就嘟囔了一句：“这真的能提高效率吗？”专家听见了，就走到他身边，拍拍他的肩膀说：“小伙子，你就看着吧。
”过了几天，那效果就出来了。
以前啊，我们要找个东西得在车间里转好几圈，现在一眼就能看到。
生产的流程也顺畅了很多，就像水流过顺畅的河道一样。
我们的产量啊，蹭蹭往上涨。
那车间主任啊，笑得嘴都合不拢了，脸上的肉都在颤抖。
他对着专家直竖大拇指，说：“您可真是神人啊！”这精益生产啊，可不仅仅是整理整理东西这么简单。
它还得算成本呢。
我们厂子里以前买原材料啊，都是大手大脚的，也不管用不用得上，就先囤着。
专家来了之后，拿着个小本子，一项一项地算，说：“你们这买多了，资金都压在这儿了，还得花地方放，这都是浪费。
华尔宁波公司精益生产培训案例
华尔推剪（宁波）有限公司是美国华尔推剪公司（WAHL CLIPPER.）独资的专业生产理发美容器具的制造型企业，是华尔在中国的唯一生产和销售企业。
1919年全球第一把电推剪诞生于美国华尔公司，华尔是国际上最著名的理发美容器具制造商。
自2002年起，精益已作为华尔公司战略的一部分，并于2004年开始在宁波工厂导入精益。
宁波工厂的产品（电推剪、修发器类产品）基本需要劳动密集型的生产组织，该类产品的市场价格竞争日趋激烈，加之劳动力与原材料成本的提高等因素，都将成为企业未来发展的潜在威胁。
另一方面，从宁波公司手工作业多，设备小型灵活化的特点看，若能缩短产品的制造周期时间，使生产系统对定单变化的反应更加迅速，制造流程更加可靠的话，不但会使宁波公司有机会得到更多的现有产品定单，还将为未来制造更高端的产品奠定基础。
毫无疑问精益对于宁波公司是基于长期的绩效提升理念下的战略决策，而非仅眼下的以降低成本和增加利润为目的。
但当企业踏上精益之旅之时，支撑企业战略的将是将精益思想和工具活用于该企业环境中，并致力于不断杜绝浪费所磨砺出的优秀运作流程。
以下让我们就宁波公司历经的部分精益改进做一浏览和剖析。
宁波工厂的生产由总装配车间和主要部件生产车间构成，装配车间有几十条装配线，以手工作业为主。
部件车间主要为中小型设备。
总装车间根据定单生产，部分部件车间由于制造周期长，能力不够均衡，难以跟随定单生产，只能靠预测生产，补足部件仓库。
部件仓库库存庞大。
总装线为直线式大批量装配和搬运。
其实以上这些描述，即使是在增加几倍的语言和数据也很难在人们的脑海中建立起清晰完整的概念，更不用说在一个改善团队成员之间讨论改进之处了。
我们往往在参观一间工厂时看到了仓库的货架、产品、忙碌的工人，并可能时常被一些先进的技术设备和制造工艺所吸引，而可能忽略了身边一堆堆库存产品的存在，以及这样的制造流程中有多少部分在创造价值。
学会看改进的第一步是要知道浪费在哪里，价值流图是帮助我们“看清”从工厂的原材料投入，到成品入库过程的一双“慧眼”，这一强有力的精益工具将价值流动过程中的物流和信息流的轨迹以符号和数字的形式浓缩在一张纸上（见图1）。
精益生产案例
精益生产案例引言精益生产是一种通过最大限度地减少浪费，提高生产效率和产品质量的方法。
它始于丰田生产系统，如今已经被广泛应用于各种行业和组织中。
本文将介绍三个精益生产的案例，以展示其在不同领域的应用。
案例一：汽车制造在汽车制造业中，精益生产被广泛用于提高生产效率和降低成本。
丰田汽车公司是精益生产的典型代表之一。
他们采用了精益生产的原则和技术，通过提高生产线的流程效率，使得汽车制造过程更加高效和可持续。
丰田的生产线采用了“单件流水线”模式，每个工人都负责完成整个工作过程，从而减少了不必要的等待和处理时间。
此外，丰田还推崇“质量至上”的原则，通过在每个生产环节中设置严格的质量控制标准，确保产品质量。
另一个值得注意的案例是日本的一个零件制造公司。
该公司通过消除浪费和优化工作流程，成功地提高了生产效率。
他们分析了原本复杂的生产流程，将其简化为一系列简单的步骤，让每个工人都能清楚地知道自己的工作内容和目标。
案例二：医疗服务精益生产同样适用于医疗服务行业。
一个典型的案例是德国某医院的急诊科。
该医院采用了精益生产的原则和工具，通过优化流程和增加资源的使用效率，将就医时间缩短了70%。
在过去，患者在急诊科等待就医时间往往较长。
该医院通过对患者流程进行重新设计，将患者按照病情严重程度进行分类，并在每个分类中设置不同的诊疗团队。
这样，医护人员可以更有效地处理患者，避免了等待时间过长的问题。
此外，该医院还引入了标准化的医疗流程，并充分利用ICT技术，提供了在线预约、电子病历等便捷服务。
这些措施不仅提高了医疗服务的质量，也提高了患者的满意度。
案例三：酒店管理精益生产的原则也可以应用于酒店管理领域。
一个例子是一家高端度假村酒店。
这家酒店通过精益生产的方法，优化了业务流程，提高了客户满意度，并在市场上取得了成功。
首先，酒店管理团队对酒店的工作流程进行了深入分析，并找出了其中的浪费和问题。
然后，他们采取了一系列措施，如优化客房清洁流程、提高服务质量等。
四个小故事讲透了精益生产质量管理
四个小故事讲透了精益生产质量管理1、割草的男孩一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草?”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。
”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。
”陈太太回答：“我的割草工也做了。
”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。
”陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。
” ，男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗?为什么还要打这电话?”男孩说：“我只是想知道我做得有多好!”【启示】这个故事反映了ISO的第一个思想，即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足，然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。
这也是质量管理八项原则第6条：“持续改进”思想的实际运用的一个例子。
我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢? 所有的员工都可以做到让顾客满意。
对于营销人员来说，这样是可以得到忠诚度极高的顾客。
对于我们每个员工来说，只有时刻关注我们的“顾客(服务对象)”我们的工作质量才可以不断改进。
这也是沟通的问题，一个人想得到公正、客观的评价真的好难。
这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢?做质量的大多数时候都是被动的，只是延续出现问题然后再去解决问题的模式，如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式。
这也就显示出了一个质量管理者的精髓所在。
一切都属于那些天天做好准备的人。
不要光想着天上能下钞票雨，那是不可能的，凡事靠脑子去想,用双手去做,把不应该发生的事情，提前预防，把不良的缺憾扼杀在萌芽状态。
我们要始终坚信“风险是可以防范的，缺陷是可以预防的”!2 、降落伞的真实故事这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。
在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。
班组的精益小故事分享
班组的精益小故事分享在我们的日常生活和工作中，精益思想的应用无处不在。
这里，我想分享一个我们公司班组精益化改革的故事。
班组名称：金燕子班背景：金燕子班是一个生产车间的一线班组，主要负责某品牌汽车零部件的组装与调试。
过去，由于生产流程和管理上的问题，班组经常面临效率低下、产品质量不稳定的问题。
改革过程：1. 5S改善：首先，我们对班组的工作环境进行了彻底的5S改善。
从整理、整顿、清扫开始，逐渐过渡到清洁和素养，使得工作现场秩序井然，减少浪费，并提高工作效率。
2. 识别问题：利用价值流图，班组成员共同识别出生产过程中的瓶颈环节和浪费现象。
大家集思广益，将这些浪费逐一列出，并制定改善措施。
3. 标准化作业：通过制定标准作业指导书，确保每个岗位的作业步骤、顺序和时间都得到明确规定。
这不仅提高了工作效率，还确保了产品质量的稳定性。
4. 持续改进：鼓励班组成员在日常工作中发现问题、提出改善建议。
实施快速改善机制，对于能够带来明显效益的建议给予奖励。
5. 培训与沟通：定期组织精益培训，提升班组成员的精益理念和技能。
同时，加强班组内部的沟通与协作，形成积极向上的团队氛围。
成果：经过半年的努力，金燕子班的业绩取得了显著提升。
生产效率提高了30%，产品不良率下降了20%，员工满意度也大大增加。
更为重要的是，班组成员的精益思维得到了锻炼，他们开始主动寻找并解决问题，为企业的持续发展贡献力量。
感悟：精益化改革并非一蹴而就的过程，需要班组成员齐心协力、持续改进。
通过实践，我们深刻体会到精益思想对于提高生产效率、降低成本、提升产品质量以及增强团队凝聚力等方面的重要作用。
未来，我们将继续深化班组的精益化改革，为实现企业的长远发展目标不懈努力。
精益生产故事
精益生产故事嘿，今天咱就来唠唠精益生产这档子事儿。
嗯...这精益生产啊，就像是一场神奇的魔法之旅，不过我刚接触的时候，那可是一头雾水，完全摸不着北，真的是“懵圈儿”到了极点。
我记得那时候，大概是十几年前了吧，我在一个小工厂里。
那工厂的名字就叫利民厂，里面有个老工人叫王大爷。
王大爷这人可有意思了，整天叼着个烟斗，那烟味啊，混合着工厂里机油的味道，现在想想还挺有“工业味儿”的呢。
当时啊，精益生产这个概念刚传进来，就像一阵新鲜的风刮进了我们这个有点陈旧的小厂。
我就想啊，这是啥玩意儿呢？是要我们更累吗？唉。
有一次，我们在生产一批小零件，以前的做法那叫一个乱。
材料到处堆，工具也随手放，就像小孩子乱扔玩具似的。
然后呢，厂里就开始推行精益生产的理念了。
哇，这可不得了啦！刚开始的时候，大家都不太习惯。
我就像个无头苍蝇一样，按照新的流程走，总是出错。
我记得好像是有个步骤，要精确计算每个零件的生产时间，我算得那叫一个乱七八糟。
我心想，这不是为难人嘛！哼。
但是呢，慢慢地我发现了一些小惊喜。
就像你整理房间一样，当你把东西都归位，突然发现找东西变得超级容易了。
在生产线上也是，材料和工具都摆放得井井有条后，生产效率真的提高了不少呢。
咱这行业里有个传说，说是有个大厂，一开始坚决不搞精益生产，觉得自己老传统够用了。
结果呢，没几年就被那些搞精益生产的同行给比下去了。
我当时就想，咱可不能像他们那样傻呀。
说到这，我还得提一嘴我犯的一个大错。
有一回，我为了图快，就没有按照精益生产的标准流程来检查质量，结果一批产品出了问题。
那可把老板给气坏了，我自己也懊恼得不行，就像一只斗败了的公鸡。
从那以后，我就再也不敢马虎了。
现在呢，我对精益生产的看法可和以前大不一样了。
以前觉得它是个麻烦事儿，现在觉得它就像一把金钥匙，能打开高效生产的大门。
精益生产在这几年又有了新的发展趋势，就像现在流行的那些高科技元素也融入进去了。
我听说有的厂已经开始用智能机器人来辅助精益生产了呢。
3个精益改善小故事
3个精益改善小故事《3 个精益改善小故事》精益改善，这可是个听着就很厉害的词儿。
下面我就给大家讲讲我经历过的3 个精益改善小故事。
第一个故事，是关于公司仓库整理的事儿。
我们那仓库啊，之前就跟个杂货铺似的，东西堆得到处都是，找个东西那叫一个费劲。
有一次，急需一个小零件，结果几个人在仓库里翻腾了半天，差点把仓库给翻了个底朝天都没找到，最后还是去外面买了个新的。
这可把老板给气坏了，大手一挥，说要搞精益改善。
于是，一场轰轰烈烈的仓库整理行动开始了。
大家一起动手，对仓库进行了重新规划和分类，各种货架摆得整整齐齐，每个物品都有了自己的“家”。
嘿，你还别说，自从这仓库整理好了后，找东西那是又快又准，再也没有出现过找不到东西的情况了。
就像那句老话说得好，“磨刀不误砍柴工”，这仓库整理好了，工作效率都高了不少。
第二个故事，和我们车间的生产流程有关。
以前我们车间那生产流程啊，就跟肠梗阻似的，这里卡一下，那里堵一下，搞得大家都很烦躁。
后来我们一群人坐在一起讨论，怎么才能让这生产流程顺畅起来呢？大家七嘴八舌地出主意，最后还真想出了不少好点子。
比如说，把一些不必要的操作步骤给去掉了，就像是给肠梗阻做了个手术似的，一下子就通畅了。
还有就是调整了各个工序之间的衔接，就像给火车轨道铺上了润滑油，再也不会磕磕绊绊的了。
经过这一番折腾，生产效率那是蹭蹭地往上涨啊，老板笑得嘴都合不拢了。
最后一个故事，是关于办公室里的浪费现象。
你说这办公用品浪费也就算了，连打印纸都浪费得让人心疼。
经常是打印个一两页纸，结果剩下大半张就扔垃圾桶里了。
这可怎么行呢？于是我们就出台了一些规定，比如双面打印，能不打印的就尽量不打印。
一开始，大家还有点不习惯，老是忘了双面打印。
不过经过一段时间的适应，大家也都养成习惯了。
而且我们还发现，这样不仅节约了纸，还让办公环境都整洁了不少，真是一举多得啊。
这3 个小故事，只是精益改善的一小部分，但却让我深刻感受到了精益改善的力量。
精益生产方法案例
精益生产方法案例
哎呀呀，咱今天就来讲讲精益生产方法的案例！你瞧，就像那赛车比赛，每个细节都得抠到极致才能赢！
比如说有家汽车制造工厂，他们原来生产一辆车那叫一个慢吞吞啊，就好像老牛拉破车！但后来采用了精益生产方法。
嘿，他们开始对生产流程进行细致分析，就像侦探找线索一样，发现了好多可以改进的地方。
他们把生产线上那些不必要的步骤都给砍了，哇塞，这一下子就像汽车卸下了重担，跑得飞快！工人之间的配合也更加紧密了，不再是各干各的，而是像一个团队一起冲锋陷阵！“老张，你这边快点啊！”“小李，注意那个零件！”，大家互相提醒，效率那是蹭蹭往上涨。
再看看另一个电子设备生产企业，他们之前总是有大量的库存积压，资金都被压在那了，多愁人啊！但采用精益生产后，他们像个精明的掌柜一样，精确计算每一个零部件的需求，能不多囤就不多囤，嘿，资金一下子就盘活了！而且他们对生产过程中的质量管控也更加严格了，不是随便做做就完事儿了，要是出了次品，那可得追究到底！这就像是守护宝贝一样小心翼翼。
精益生产方法不就是在帮企业减肥、变强嘛！让企业甩掉那些多余的包袱，跑得更轻快、更有力！它就像是给企业注入了一股神奇的活力，让一切
都变得生机勃勃！这不就是我们想要的吗？让企业发展得更好，让我们的生活也更美好啊！所以啊，大家都应该重视精益生产方法，让它发挥出更大的作用！。
精益生产防错法案例
精益生产防错法案例一、案例一：汽车零件组装防错。
在汽车制造厂里，有一个特别容易出错的环节，就是安装汽车发动机的一个小零件。
这个小零件长得有点像螺丝钉，但其实它的螺纹和普通螺丝钉有细微差别。
以前啊，工人们总是会不小心拿错普通螺丝钉来安装，结果就导致发动机在测试的时候出现故障。
后来，精益生产的大神们就想出了一个超有趣的办法。
他们把这个特殊小零件的存放盒设计成了和普通螺丝钉存放盒完全不一样的形状。
特殊小零件的盒子是五角星形状的，而且是鲜艳的大红色，就像超级英雄的标志一样醒目。
而普通螺丝钉的盒子呢，是蓝色的长方形。
这还不算完，五角星盒子的开口大小，刚好只能让那个特殊小零件拿出来，普通螺丝钉根本塞不进去。
这样一来，工人们一眼就能区分开两种零件，而且就算走神了，也不可能拿错，因为盒子根本不让错拿呀。
就像给零件们都安排了自己专属的小房子，走错门可不行。
这个简单的改变，大大减少了发动机组装的错误率，生产效率也跟着提高了不少呢。
二、案例二：药品包装防错。
有一家制药厂，生产一种小瓶装的药丸。
以前在包装环节老是出问题，有时候标签会贴错瓶子，本来是治感冒的药，标签贴成了治肚子疼的药，这可不得了啊。
于是，他们采用了精益生产中的防错法。
他们给每个药瓶都设计了一个特殊的卡槽，就像手机卡的卡槽一样精准。
而不同种类的药，对应的标签也有特殊的形状。
比如说，治感冒的药瓶卡槽是圆形的，它对应的标签底部就是圆形的凸起，只有这个圆形凸起能卡进圆形卡槽里；而治肚子疼的药瓶卡槽是三角形的，标签底部也是三角形凸起。
这就像是一场完美的拼图游戏，只有正确的标签才能和药瓶“亲密结合”。
而且，在贴标签的机器上也做了设置，如果标签形状和卡槽不匹配，机器就会发出“滴滴滴”的警报声，就像在大声喊“错啦，错啦”。
自从采用了这个方法，药品包装贴错标签的错误几乎就没有再出现过了。
三、案例三：电子厂电路板焊接防错。
在电子厂里面，电路板焊接是个技术活，但也很容易出错。
让你认识及理解精益生产的小故事
让你认识及理解精益生产的小故事【故事1】甲、乙两个大学生在一次考试中，甲得了81分、乙考了78分，从得分情况上看，甲比乙好。
但是，甲每天要用12个小时读书，不参加运动、不参加社交活动，是个标准的书呆子。
而乙不仅参加了学校里的多项运动，还参加了社团活动、辩论比赛，且每天花在学习上的时间只有2个小时，因此从效率看，乙更高一些。
【故事2】一家企业的生产线有很多步骤，A步骤需要5个小时，B步骤需要3个小时，C步骤需要2个小时。
A单位要花5小时，B单位要花3小时，C单位要花2小时，如果这三个单位同时出发，就是一个浪费。
在这家企业中，A单位的5小时叫做核心流程，只要抓住这个核心步骤，让A单位立刻出发，过2个小时候B单位再出发，过3个小时后C单位再出发，最后同时会合。
同时会合比同时出发重要。
【故事3】一次篮球明星乔丹所在的球队和另一个球队比赛，乔丹队得了99分，乔丹一个人就得了51分。
参加比赛的另一个球队，核心球员打得不怎么样，得了20分，但是他的助攻能力强，全队得了100分。
点评：乔丹打得好，是效率高，但球队输了，是效能不高，所以工作中一定要分工。
效能就是不要所有的东西都自己做，这就是精简、效益的观念--不只求快，还要懂得合作。
【故事4】1950年，26岁的田口先生是日本一个企业里的小小助理工程师。
当时，他父亲开办的一个烧砖企业出了问题，泥块用火来烧，由于火均匀，这边烧好了，那边还生，这边烧熟了，那边就烧焦了。
本来要烧1000块砖，只能烧好300块。
他的父亲就请教专家，专家说，你出钱给我，我帮你换一个新的砖窑就可以做得好。
田口先生的父亲没有那么多钱，认为砖块烧的好坏是一个不可控因素，但是田口先生认为有些因素是可以控制的。
他主张砖块做好后，一律晒10天再摆进砖窑，火大的晒上1天摆进去，火正常的晒上10天再摆进去，火比较大的晒上5天就可以摆进去了，这样一试结果烧1000块砖时有800多块是好的。
这其实很简单，就是要调配资源，善于运用手上的力量克服不可控制的环境变化。
精益小故事短文
精益小故事短文【篇一：精益小故事短文】精益小故事 1从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。
其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。
得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。
另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。
又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。
只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
启示：一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。
只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成为一个成功之人。
有时候，一个简单的道理，却足以给人意味深长的生命启示。
精益小故事2-吉尔布雷斯1885 年，纪尔布雷斯氏年 17，受雇于一营造商，发现工人造屋砌砖时，所用的工作方法及工作之快与慢，互不相同。
究以何种方法为最经济及最有效，实应加以研讨。
纪氏于是分析工人砌砖之动作。
发现工人每砌一砖，率先以左手俯身拾取，同时翻动砖块，选择其最佳一面，俾于堆砌时，放置外向。
此动作完毕后，右手开始铲起泥灰，敷于堆砌处，左手置放砖块后，右手复以铲泥灰工具敲击数下，以固定之。
此一周期性动作，经纪氏细心研讨，并拍制成影片，详加分析，知工人俯身拾砖，易增疲劳，左手取砖时，右手闲散，亦非有效方法，再敲砖动作，亦属多余。
于是经多次试验，得一砌砖新法。
其法于砖块运至工作场时，先令价廉工人，加以挑选，置于一木框内，每框盛砖 90 块，其最好之一面或一端，置于一定之方向，此木框悬挂于工人左方身边，俾左手取砖时，右手同时取泥灰，同时改善泥灰之浓度，使砖置放其上时，无须敲击，即可到达定位，经此改善后，工人之工作量大增，其砌每一砖之动作由18 次减至 5 次，工人经训练后，老法每小时原只能砌120 块，用新法则可砌350 块，工作效率增加近 200 ％。
精益生产小故事
精益小故事在制造企业领导人的脑子里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。
那么，这个目标该如何实现呢？首先，你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备，然后凭借这些制造出产品。
想一想，是否遗漏了什么？没错，一个非常关键的要素：愿意买你产品的顾客。
这个重要的部分便是精益生产的核心所在。
在精益生产的哲学里，厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。
换言之，顾客要什么就给他们什么——不多，也不少。
精益是消除浪费的哲学。
它崇尚“每天一百个小进步”，而不是“每年一个大胜仗”。
精益生产在最细微处、在全局层面上，都力求卓越。
此外，它还是一个系统化的概念，一个由顾客决定评估标准的理念。
精益理论有助于消除以下几类浪费：过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。
这些浪费现象的共同特征是：在增加成本的同时，使企业的收益率下降。
过度生产顾名思义，过度生产指的是产出量多于需求量。
你或许会问：“为什么人们会生产超过需求的产品？”显然，这不是什么划算的买卖嘛。
那么，不妨换一个更好的问题来问：“厂家应如何确定需要的产量，顾客真正的需求到底该如何判定？”回答这个问题其实并不容易，你得有明确的定义并合理设定好工作时间。
因此，厂家不妨把这个问题牢牢记在脑子里。
假设你拥有一家餐馆，特色菜是炸牡蛎三明治。
餐馆的生意非常好，于是你决定每天争取卖掉1,200份牡蛎三明治。
餐馆每星期周一至周六营业，周日休息。
周一早晨开门营业，三位顾客进来，一人点了一份牡蛎三明治。
注意：到目前为止，一切都很正常。
餐馆的需求量是三份三明治。
你很快就炸好了三明治，交到顾客手中，给对方账单，对方则照单付钱。
看看，这样的现金流还是挺不错的嘛！由于原料是易腐烂的牡蛎与面包，因此你每天都要供应商送来新鲜的面包，并在仓库中准备足够的牡蛎——稍多于预测的量，足够完成日均1,400份三明治。
有时候，实际的需求会少于生产的数量。
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这位组长有几天被这种糟糕的生产效率逼急了，就找生产红灯还是亮绿灯啊……”电工这样说。
“什么时候看哪？ ”生产经理又问。
“走近饮水机的时候啊! ”电工一脸无语的表情。
“一定要走近饮水机才看得到吗？ ”生产经理又问。
“啊……”他们张大嘴巴，表情很难形容，好像是被生产经理搞得快 发神经，好像是有所顿悟的样子。
后来他们把饮水机那个显示红绿灯的线路延长出来，装上一个大红灯 泡，挂在饮水机的上头。
“没有办法！”电工先这样说：“一定要走到饮水机前才能知道水到底 开了没有。”
“那就在车间中央再装一台饮水机。”那位组长这样提议。
“不行！”责安全生产的人首先反对：“那是违反安全规定的。”
“水开没开怎么确认？ ”生产经理问。
“……”他们瞪大眼睛地看着生产经理，好像对于生产经理这样“幼 稚”的话感到丧气。
从此，从很远的地方就可以看到那个红灯泡，只要它还亮着的，那就
表示水还没开哪！因此，就有很多人连头也不抬的问他们组长：“水 开了没？ ”然后继续工作。
点评：
这是一个很小很简单的改造，但就是精益管理的体现。在实际工作中, 我们常常片而的理解了精益管理。就拿这个小故事来说，员工喝水常 常因为水没烧开，而跑来跑去影响正常生产，小组长对此也是一筹莫 展。在会议之初，大家也是没有头绪，但在生产经理启迪之下，大家 终于抓住了问题关键点：将水烧开的信号更方便的传递给需要喝水的 员工。于是解决的办法立刻就出来了。
点评：
在生产中，不太可能每个步骤都是一次性完成，因此不能仅凭开工早 晚来实现产线平衡。精益生产通过计算各步骤生产节拍，合理安排各 步骤人数来实现生产线平衡。
故事二：
1950年，26岁的田口先生是日本一个企业里的小小助理工程师。当 时，他父亲开办一个烧砖企业岀了问题，泥块用火来烧，由于火力均 匀，这边烧好了，那边还生；那边烧熟了，这边就烧焦了。木来要烧1000块砖，只能烧好300块。他的父亲就请教专家，专家说：你出 钱我，我帮你换一个新的砖窑就可以了。田口的父亲没有那么多钱, 认为砖块烧的好坏是一个不可控因素。但是田口先生认为有些因素是 可以控制的。他主张砖块做好后，不必一律晒上20天再摆进砖窑， 火比较大的区域晒上5天就可以了，这样一试，结果烧1000块砖， 有800块是好的了！
精益生产培训小故事素材
故事一：
一家企业的生产线有很多步骤，A步骤需要5个小时，B需要3个小 时，C步骤需要2个小时，如果三个步骤同时开工，毫无疑问会造成 大量浪费。这就好比去某地会合，从A单位出发要花5小时，B单位 要花3小时，C单位要花2小时，如果这三个单位同时出发，B和C早早到了，就要浪费许多时间等A到来。在这家企业中，A步骤的5小时叫做核心流程，只要抓住这个核心步骤，让A步骤立刻开工，过2个小时B步骤开工，再过1个小时C步骤开工，就能够同时完成。 平衡比盲目追求劳动效率更重要！
点评：
这个故事的道理其实很简单，就是要调配资源，善于运用手上的力量 克服不可控制的环境变化。
故事三：
一个车间是长方形的，饮水机放在南北两侧。对于靠近饮水机的员工 来说，当他们需要添加饮水时，就路程来说是方便多了。但是对于处 在中间三分之一区域的员工来说，往南或往北，距离都是一样的。员 工们有个很好的习惯，就是除非饮水机上的绿灯亮了（表示水己经煮 开），他们才会去添水，否则就会等待，直到红灯熄灭。对于南北两 处的人员，当他们走到饮水机前，发现红灯还亮着的时候，往往就是 再走回头。但是对中间区域的员工来说，再走回头路，实在是一段遥 远的路程。