全面预算管理在企业集团的应用研究

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全面预算管理在企业集团的应用研究

刘燕春

德阳市产业投资发展集团有限公司 四川德阳　618000

摘要:随着企业经营管理需求变化的发展，以及为适应建立现代企业制度，完善企业法人治理结构的要求，建立、健全内部约束机制，确保企业资源合理配置，明确企业经营目标，实现企业经营整体规划，提高企业整体管理水平和经济效益，在企业建立全面预算管理机制具有重要意义。然而，在当前我国大多企业在实施全面预算管理的过程中还存在一些问题。本文分析了集团化企业全面预算管理中存在的问题，并提出加强全面预算管理的一些建议。

关键词:全面预算管理；集团企业；编制；考核；信息化

中图分类号:F275 文献识别码:A 文章编号:1673-5889(2019)20-0124-02

一、研究背景及意义

凡事预则立，不预则废。自从20世纪20年代左右，美国通用、杜邦等公司采用全面预算管理之后，公司的经营绩效显著提升。随着资本经济的发展和市场经济的成熟，西方英美国家，基本上都会要求对企业进行全面预算管理，可见预算管理已经成为现代企业管理的重要工具和不可或缺的重要管理模式，也是企业集团总部加强对下属企业内部控制的重要手段。企业集团运用全面预算管理，有利于促进资源的有效配置，提高整个企业集团的管理水平，增强企业集团的整体实力和竞争力，从而实现企业集团价值最大化的战略目标。

二、集团化企业的全面预算管理简介

由于集团化企业内部是由多个具有独立法人资格的企业组成，因此，集团化企业的全面预算是由集团总部自身预算、各下属企业相对独立的预算组成的一个预算系统，是集团所有业务单元和功能单元的预算集成，这个集成不是简单的汇总，它一定是按照集团战略目标进行自上而的分解和各下属企业自下而上的编制汇总的结果。是通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现整个集团企业的资源合理配置，提高集团企业整体管理水平和经济效益。

具体而言，集团化企业总部负责筹划和制定整个集团的总体战略，并根据总体战略提出集团及下属企业的战略目标，在此基础上，采用上下结合的模式编制总体预算和其他预算。集团总部拥有对下属企业预算的审批权，并对预算目标的分解、预算的编制和预算的执行进行全程的监控，及时收集处理各下属企业反馈的信息，根据预算总目标和预算执行的实际情况，按规定程序适时调整预算，定期对各下属企业的预算执行情况做出分析评估和考核奖惩。

图　全面预算管理总体路径说明

三、我国企业集团全面预算管理存在的问题

(一)对全面预算管理的认识不全面、不充分、不深刻

虽然有很多企业已逐渐认识到了全面预算管理的重要性，但在实际应用上，仍然存在个别单位对预算的内容以及如何安排并实施预算还缺乏深刻理解，一些企业将生产经营计划与预算混为一谈，认为只要将各个时期的生产经营计划安排好就是做好了预算管理，这种让生产经营计划代替预算的做法，以及重预算轻控制、重计划轻考核的现象还是存在的，其结果就是使预算管理流于形式，从而导致预算管理在企业管理中未发挥应有的作用。

(二)认为编制预算只是财务部门的事，预算就是一个财务行为而已

完整的全面预算包括销售预算、财务预算、资本支出预算、生产能力预算等。而我国有些企业集团在编制预算时侧重于财务预算，甚至认为预算就是财务部门的事，企业的决策层和基层员工在预算的编制过程中参与程度较低，预算的编制、调整、执行与考核等工作主要落在财务部门的肩上，在没有业务部门参与的情况下，财务部门编制的预算就达不到准确与科学，往往与业务严重脱节，而且缺乏财权与事权相匹配、权责有机结合的有效预算管理机制，这样的预算缺乏可操作性，很难在实践中有较强的执行力度，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力，根本就没有达到全员、全过程、全方位参与的全面性目标。

(三)企业集团的预算管理模式与其自身的发展规模和组织结构不匹配，与其管理体制和运行机制不相适应，预算编制模式化、简单化

全面预算管理作为现代企业的一种重要管理手段,其运行效率的高低与企业现行的管理体制与运行机制有着密切的关系。而通过以资本为连接纽带所形成的企业集团，集团总部如何对下属企业实行有效管控，是采取集权或者是分权式管理是所有企业集团都要面临的实际问题，企业集团组织体制的集权或分权的不同,所采取的预算组织形式和预算管理模式也应该有所不同，把握不好集权与分权的平衡点，容易出现极端化倾向，造成松紧失度，要么过度集权，要么过度分权。过度集权会使集团下属企业在预算管理过程中丧失应有的积极性和活力；而过度分权，则会使集团丧失对下属企业的控制、管理与协调能力。

DOI:10.14097/ki.5392/2019.20.068

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集团下属企业的情况各不相同，所从事的行业和领域不尽相同，成立的时间也不一样，表现在预算上就是使用的预算指标和预算口径有所不同，各自编制的预算差异大。这些客观因素的存在可能会造成下属企业或对集团企业编制总体预算的指导思想理解不透切，或是从自身利益出发，为本单位争取有利的预算指标和额度，有意识的调整本单位的预算，导致预算不能真实地反映本单位的情况，使预算失去指导作用，给集团企业编制和平衡总体预算增加人为困难，从而影响集团企业整个预算的科学性和指导性，损害集团企业的整体利益。

还有些企业集团一味强调预算管理的严肃性、权威性，不能很好地根据市场的客观变化实事求是地适时调整预算起点、资源配置和经营策略，预算编制模式化、简单化，造成预算目标与实际情况脱节。

(四)缺乏完善的全面预算管理组织,对预算的执行情况考核不力,缺乏有效的控制制度

预算管理组织是预算机制运行的基础环境，预算目标的实现必须建立在完善的预算管理组织基础上。全面预算管理涉及企业的各个层面，包括股东大会、董事会、专门委员会、经理层、责任中心及实施层等各个层级，在预算管理中，各司其职。现阶段，我国多数企业集团在预算管理的机构设置上多采用非专职的形式，受其原有工作影响，容易顾此失彼，导致预算管理低效。同样，重编制、轻执行的现象在我国企业仍然普遍存在，执行的随意性很大。在分析预算执行情况时，只是简单地停留在数据分析上，很少将预算的执行情况与企业的经营状况有机地联系起来，难以找出影响预算执行差异的真正原因，做出的评价自然就难以让预算执行层信服，从而影响预算的控制力和约束力，预算考评指标体系的不完善使得预算考核不能发挥有效的激励机制。

四、完善企业全面预算管理的对策建议

(一)修正思想认识，建立正确的预算理念

集团化企业实行全面预算管理，需要建立的理念是预算管理一定要与企业战略目标结合起来。建立正确的预算管理理念，关键在于培养和提高企业全体员工的职业素质，深入理解“以企业战略目标为出发点”的预算管理理念，把实施全面预算管理看成是使企业的资源获得合理配置、降本增效获取收益和达成企业战略目标的一种科学有效的方法。其次，需要改变的思想是觉得预算这个事是纯财务行为，归财务部门管，和别的部门没有多大关系。在有条件的情况下，最高决策层可以构造一个特殊的负责预算调配的机构，来进行各级各部门的配合协调工作，使预算管理真正做到各司其职，运转顺畅，协调有力。通过公司内部不同级不同部门的权责与运行机制的明确，并把各部门和每个员工的业绩考评与预算相结合，让各级各部门和全体员工必须对预算的全员参与予以重视，真正做到人人都参与到预算管理中来。第三，纠正用生产经营计划代替预算的做法，真正发挥预算管理在企业管理中的核心作用。

(二)采取集权与分权有机结合的平衡控制模式，克服过度集权与过度分权所带来的弊端

在集团化的企业中，集权与分权往往是并存的，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。对于预算管理而言，在关乎集团战略性、方向性等影响集团大局的问题上，如关键预算指标的确

定、预算方案的批准、预算的考核与奖惩等方面应该集权多一些；在生产经营方面可以分权一些，如一定限额范围内的费用开支、工资奖金的分配、销售市场的拓展等方面，可以给予下属企业较大的自主权。总之，一定要做到集权适度，分权合理，协调有力，监控到位，既能调动下属企业预算管理的积极性，又能有利于集团的战略掌控。

(三)完善各项预算的编制过程，合理规划预算方案的内容

根据企业集团下属各企业的实际情况，选择适合其自身特点的预算管理模式，各自要有侧重点，切忌一刀切，把明确编制预算的一般原则作为企业推行全面预算的重要任务。预算指标的确定，既要做到连贯清晰，确保整体预算的综合平衡；也要做到积极稳妥，留有余地，而不是将预算的目标定得太低或太高。整个过程是：部门的目标、下属企业的目标和集团公司的总体目标由集团预算管理委员会提出，基层各单位的预算方案依照预算编制的原则制定，再将预算草案交给上级汇总。各基层部门的预算经过上级的汇总后报给集团总部的预算管理机构进行审查，待集团总部的预算管理机构拟定出完整的预算方案后再将方案反馈到各级各部门征求意见，如此反复多次，达到最终的预算方案并报集团总部预算管理委员会批准。

(四)加强预算考核，做好预算分析，实行信息化建设

企业集团必须对预算执行情况实施监控，并定期对预算执行结果进行检查考核，集团各职能部门要对其归口管理的预算目标进行定期地跟踪、分析和检查，使预算管理落实落地，管出成效，达成预期目标。首先，是要制定出一套切实可行的考核办法，然后，就是结合预算指标对实际的运行情况进行分析，找出差异，提出改进方法。再者，就是对于某些受外部条件或者企业内部经营活动变化的影响，预算目标无法完成或预算执行难度过大时，集团总部的预算管理委员会应充分考虑并授权批准对预算进行调整，使预算指标能够更加符合实际要求，避免资源浪费的发生。最后，在有条件的情况下，在企业集团范围内使用预算管理软件系统，通过软件的运行来对企业进行预算管理，便于预算编制和预算分析，能够大大提高预算管理工作的效率，降低一些

人为失误，提高预算管理运行的准确性和有效性。

参考文献：

[1]王茜.国内外企业全面预算管理实践的探讨[J].武汉职业技术学院学报, 2005,(01)

[2]张丽君.实现集团公司控制 实行全面预算管理[J].冶金财会, 2005,(12)

[3]刘兴革.论全面预算管理存在的问题及解决对策[J].经济师，2005，(09)

[4]唐华.关于全面预算管理的几点建议[J].山西财政税务专科学校学报, 2005,(01)

[5]刘爱东.余欣. 企业集团全面预算管理应明确的几个问题[J]. 财会月刊, 2005,(03)

作者简介：

陈丽娟，供职于中国城市规划设计研究院深圳分院。