汽车经销商运营能力评估与提升
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预约要有系统的设计
• K保 • 续保 • 营销节点 • 特殊时点（如节假日、突发恶
劣天气） • 特殊人群（如奶爸、女司机）
预约噱头
（节点）设计
预约导入时段设计
• 时段分类 • 忙时：无优惠时段 • 闲时：大幅优惠时段 • 忙闲过渡：小幅优惠时段 • 推荐导入时段（闲时） • 客户自选时段
• 预约卡/预约优惠券 • 售后APP • 微信公众号 • 店头展示物
预约工具设计
21
高当当率是通过车的疏导，提升工位的利用率
75%以上的入厂车辆，是普通的维修保养，如果有维修工位，其所需的维修时间通常都在2小 时以内；
下午的进厂车辆，如未在当日进行维修，不仅影响当天的产值，更重要的是占用了工位，影响 第二天的车辆进厂，从而形成恶性循环；
100%当当率是个简单的管理命题，通常只需通过加班激励就能达到。但效果却是事半功倍。
长期的残单指数低意味着 周转快，配车多，慢慢的量会上来 资金周转快 市场变化的时候反应快
店内没车，店外可能有很多车，收订单，店外调便宜车 在别人意识到问题之前卖掉车了 调整价格快别人一步（不论涨价还是降价）
17
残单指数看板
单车价格
40
35 [CELLRANGE]
30
25
[CELLRANGE]
续保车辆/应续保车辆 售后总产值/回厂车辆
总回厂次数/总回厂车辆
是事故车产值的重要保障
不同车型，单车产值衡量值 有所不同
一般以年为周期统计单位， 日常运营中则分解为首修通 过率、流失率等指标
健康值 >=30%
<=10%
非事故车车 辆要求 100% >=90%
3-6次
说明：经销店运营管理是PDCA的动态提升过程，指标体系中的健康值也是动态调整的，本表中数值采用了行 业中优质经销商的运营数据。
相对值分析（日常留资及销售管理工作的检查与考核）：
① 展厅及来电留资率：要求90%以上的留资率，当成交率>=25%，留资率>=95%时, 要重点检查展厅到店/来电的基数检查；
② 来电邀约率：20%是及格线，不足20%要加强邀约培训；高于40%要提高来电基数 ③ 展外留资的邀约率：反映展外留资资料被销售顾问的利用情况——80%以上应该被
0：10 0：26
24% 100%
28%
29%
28%
王五
13
3
8
0：48 0：33
0：12 0：25
23% 100%
62%
33%
62%
……
……
……
……
……
合计
413
119
107
0：58 0：30
0：11 0：27
29% 100%
25%
21%
25%
14
成交率的动态管理过程
总成交率<15% 回归到基本流程（厂家）
适用业务板块 总体
指标分类 财务指标 客户管理
市场
客户管理 客户管理
销售
客户管理 车辆管理
价值管理 价值管理 价值管理
指标名称 零服吸收率 留资率 邀约到店率
单用户获取成本
成交率 残单指数
斋车毛利率 综合毛利率 增值产品覆盖率
定义
说明
健康值
售后毛利/总运营成本
运营稳定性指标
>=100%
含手机信息的留资/总意向客 户接触量 邀约到店客户数/邀约总量
应该打降职，或者去打A卡电话
• 个体成交率高的，查其留资率，如果正常，
?%
增加接待客人数量 • 个体超过20%的，做榜样或标杆
总成交率>30%之间
• 查留资率（很可能有空间），如果<90%， 则有更多的客户空间（销售员挑客来达到成 交率）
• 扩充销售团队 • 做市场活动带来更多客流
15
05
残单指数与库存管理
需加大促销力度
只能甩货
外部调车
制，斋车利润 控，追，追求
该赚的钱要赚到 最大化
综合毛利最大
化
18
06
预约率 当当率与车间效率
车间的利润是工位转出来的
19
预约
接待
填写维 修工单
派工
进厂生 产
出厂 终检
出厂
交车
售后运营管理的核心是生产车间效率的管理 除了技师，车间生产设备的利用率，尤其是工位利用率是生产车间效率的关键 工位利用率的关键是工位占用时长和能否及时腾空
转介绍
A卡基数×邀约率
来电量×邀约率
老客户再购
广告
短路D 网电电报楼外其 信牌M 络视台纸宇展它
A卡表
表3-电话邀约管理表 表2-展厅来电登记表 表1-前台展厅客流登记表
表4 –展外客流登记表
表0-市场分析总表
一般性宣传 （常态营销）
表5 –客户信息汇总表
月规划、周执行类
市场行为
留 资 管 理
大型节点
2017
汽车经销商运营能力评估与提升
01 评估架构 02 KPI解读
目录页
CONTENTS PAGE
03 留资管理与市场效率 04 成交率与销售管理
05 残单指数与库存管理
06 邀约率、当当率与车间效率
2
01
评估架构
Байду номын сангаас
3
评估架构
运营指标
财务指标
客户管理
车辆管理
价值管理
售前
售中
售后
销售端
售后端
销售端
22
2017
一起更好
有效留资客户数/营销费用
成交客户/到店客户 库存车（含在途）数量/订单 数量 斋车销售额/车辆采购成本-1
可根据触点做进一步分解
可进一步分解为来电邀约和 去电邀约
反映宣传投放效率,是宣传渠 道评估的重要指标
销售效率的衡量指标，展厅 销售管理的基础指标 反映车辆供求关系的重要指 标，是市场策略、销售策略 的制定依据 反映裸车本身是否赚钱
① 展厅留资量：展厅留资量应>5倍的成交量，并做渠道构成分析，结合市场宣传费用 的使用情况。渠道构成尽可能均衡。
② 电话留资量：新店电话留资量应>=展厅留资量，成熟店不应少于一半的展厅留资， 并做渠道构成分析，结合市场费用的使用情况。
③ 网络及其它非展厅留资量：新店>=展厅留资量，成熟店不少于一半的展厅留资
2、留资信息 的统一定义
展厅客流
A卡邀约 来电邀约
路过
转介绍 老客户再购
广告宣传
短路D 网电电报楼外其 信牌M 络视台纸宇展它
首次到店
P1U
P2U
FU
RF
再次到店
BBP
BB
RF
客源定义：
FU=自行来到展厅的客人（自行到店客户，第一次到店客户） BBP=回头客（已经来过经销店但未成交，经电话邀约，再次光 临的客人，A卡客户） P1U=对非展厅形成的A卡，进行电话邀约后来展厅的客户批次 P2U=来电邀约来到展厅的客户批次。 RF=通过别的车主介绍,来到经销店的客人（自店老车主转介绍 过来的客户）
RP=以前在本店通过销售员本人购买过车辆的顾客（自店老车 主再购客户）
FU RP
BB
来店渠道定义：
成交状态定义：
A：路过；B：短信； 成交：成交台数；
C：网站；D：转介绍； 战败：F；
E：车展；
A卡追踪：A
F1：A卡邀约；
F2：来电邀约；
G：路牌广告；
H：其它广告；
I：巡展或宣传单
3、留资分析
绝对值分析（市场部KPI目标设定）：
>=90%
来电邀约到 店率 >=25% 豪华车 <=1000; 中端车 <=800 15%-30%
<=1.2
>1
含增值产品价值的车辆总销 反映综合销售能力 售额/车辆及增值产品采购额
>1.1
售卖增值产品的汽车数量/总 可对各增值产品做逐项分解 针对性制定 销售量的比例
6
…KPI解读
适用业务板块
指标分类 客户管理
客户管理
流程管理
售后
价值管理 价值管理
价值管理
指标名称 邀约率 流失率 当当率
续保率 单车产值 单车回场次数
定义
说明
邀约进场量/总进厂量
促进售后运营效率提升的重 要指标
单位时间内未回厂车辆/应回厂车 通常以三个月为统计周期 辆
当日派工进厂车辆/当日维修出厂 是促进车间效率和客户满意
车辆
度水平的重要指标
• 接待时间：
• 总时间小于1小时，销售员没时间和客户做 朋友（可能短平快）；
• 谈判时间占主要，可能大部分时间不在车 上，而是在价格上；
• 试驾时间太短，没有时间介绍车
• 试驾率：
是不是太低？是不是和成交率成正比？
总成交率在15%-30%之间
查留资率，看个体成交率
• 个体成交率最小的，不应该继续接客人，
售后端
留资管理
流程管理
流程管理
库存管理
流程管理
单车毛利 增值产品覆 盖率
续保率
留资率
成交率
预约率
残单指数
当当率 斋车毛利率 精品覆盖率 单车产值
邀约到店率
单用户获取 成本
流失率
综合毛利率
金融覆盖率
单车回场次 数
投保率
二手车置换 率
投资回报率 净利率 毛利率
零服吸收率
4
02
KPI解读
5
KPI解读…
高预约率，能够让生产提前、有序地安排，包括技师、维修设备、工位都提前准备好，从而缩 短维修时长，即占用工位的时长；
100%当当率，即除事故车外，当日派工的维修车辆在当日就必须完成维修，离开工位，从而 保证次日所有工位均处于可用状态，避免次日因工位紧张造成的维修等候。
20
高预约率是通过对人的疏导，合理分配忙闲时资源
——唯快不破 利润是转出来的
16
残单指数动态反映供求关系
订单量（不包含无车订单）
残单指数高 说明供应（库存）> 销售能力（客户需求） 供给
配车太多
拿订单的能力低
订单质量不好 库存量（在库+在途）
残单 指数
需求
残单指数低 说明供应（库存）< 销售能力（客户需求）
配车不够 订单能力高 订单质量高
销售顾问
接待批次
试驾批次
总批次
成交（台） 平均接 待时间
***店
有试驾批次
接到-试驾 试驾平均 平均时间 时间
试驾-离店 平均时间
试驾 率
留资率
成交率
日期：
试驾批次 留资批次 成交率 成交率
张三
22
6
9
1：06 0：31
0：10 0：23
27% 100%
41%
50%
41%
李四
29
7
8
0：54 0：22
销售顾问邀约，只有被销售顾问邀约的展外留资才视为有效留资，邀约率低要分析 是资料源的问题还是销售邀约的问题。 ④ 展外留资的邀约到店率和成交率：反映留资质量的指标
04
成交率与销售管理
——没有成交，所有的投入都是浪费
13
成交率的动态管理
成交率管理是以天为周期的管理，是经销店销售日报中的基础信息，要有针对每个销售顾问的成交率统计
7
…KPI解读与运营改善
财务指标
售后指标
销售指标
市场指标
1 • 描述状态 2 • 发现问题 3 • 确定3-7个重点改善问题 4 • 制定解决方案
销售类
售后类
绩效类
营销类
其它管理类
03
留资管理与市场效率
——花最少的钱，吸引最多的客户到店并促进成交
9
1、客流来源 与客户登记表
展厅客流
A卡邀约 来电邀约 路过
[CELLRANGE] 20
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
15
[CELLRANGE]
10
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
注：气泡大小反映库存数量
5
0
残单指数
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
缺车区
舒适区
警示区
红灯区
重灾区
积极协调配车和 做好价格控 做好价格管
• K保 • 续保 • 营销节点 • 特殊时点（如节假日、突发恶
劣天气） • 特殊人群（如奶爸、女司机）
预约噱头
（节点）设计
预约导入时段设计
• 时段分类 • 忙时：无优惠时段 • 闲时：大幅优惠时段 • 忙闲过渡：小幅优惠时段 • 推荐导入时段（闲时） • 客户自选时段
• 预约卡/预约优惠券 • 售后APP • 微信公众号 • 店头展示物
预约工具设计
21
高当当率是通过车的疏导，提升工位的利用率
75%以上的入厂车辆，是普通的维修保养，如果有维修工位，其所需的维修时间通常都在2小 时以内；
下午的进厂车辆，如未在当日进行维修，不仅影响当天的产值，更重要的是占用了工位，影响 第二天的车辆进厂，从而形成恶性循环；
100%当当率是个简单的管理命题，通常只需通过加班激励就能达到。但效果却是事半功倍。
长期的残单指数低意味着 周转快，配车多，慢慢的量会上来 资金周转快 市场变化的时候反应快
店内没车，店外可能有很多车，收订单，店外调便宜车 在别人意识到问题之前卖掉车了 调整价格快别人一步（不论涨价还是降价）
17
残单指数看板
单车价格
40
35 [CELLRANGE]
30
25
[CELLRANGE]
续保车辆/应续保车辆 售后总产值/回厂车辆
总回厂次数/总回厂车辆
是事故车产值的重要保障
不同车型，单车产值衡量值 有所不同
一般以年为周期统计单位， 日常运营中则分解为首修通 过率、流失率等指标
健康值 >=30%
<=10%
非事故车车 辆要求 100% >=90%
3-6次
说明：经销店运营管理是PDCA的动态提升过程，指标体系中的健康值也是动态调整的，本表中数值采用了行 业中优质经销商的运营数据。
相对值分析（日常留资及销售管理工作的检查与考核）：
① 展厅及来电留资率：要求90%以上的留资率，当成交率>=25%，留资率>=95%时, 要重点检查展厅到店/来电的基数检查；
② 来电邀约率：20%是及格线，不足20%要加强邀约培训；高于40%要提高来电基数 ③ 展外留资的邀约率：反映展外留资资料被销售顾问的利用情况——80%以上应该被
0：10 0：26
24% 100%
28%
29%
28%
王五
13
3
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0：48 0：33
0：12 0：25
23% 100%
62%
33%
62%
……
……
……
……
……
合计
413
119
107
0：58 0：30
0：11 0：27
29% 100%
25%
21%
25%
14
成交率的动态管理过程
总成交率<15% 回归到基本流程（厂家）
适用业务板块 总体
指标分类 财务指标 客户管理
市场
客户管理 客户管理
销售
客户管理 车辆管理
价值管理 价值管理 价值管理
指标名称 零服吸收率 留资率 邀约到店率
单用户获取成本
成交率 残单指数
斋车毛利率 综合毛利率 增值产品覆盖率
定义
说明
健康值
售后毛利/总运营成本
运营稳定性指标
>=100%
含手机信息的留资/总意向客 户接触量 邀约到店客户数/邀约总量
应该打降职，或者去打A卡电话
• 个体成交率高的，查其留资率，如果正常，
?%
增加接待客人数量 • 个体超过20%的，做榜样或标杆
总成交率>30%之间
• 查留资率（很可能有空间），如果<90%， 则有更多的客户空间（销售员挑客来达到成 交率）
• 扩充销售团队 • 做市场活动带来更多客流
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05
残单指数与库存管理
需加大促销力度
只能甩货
外部调车
制，斋车利润 控，追，追求
该赚的钱要赚到 最大化
综合毛利最大
化
18
06
预约率 当当率与车间效率
车间的利润是工位转出来的
19
预约
接待
填写维 修工单
派工
进厂生 产
出厂 终检
出厂
交车
售后运营管理的核心是生产车间效率的管理 除了技师，车间生产设备的利用率，尤其是工位利用率是生产车间效率的关键 工位利用率的关键是工位占用时长和能否及时腾空
转介绍
A卡基数×邀约率
来电量×邀约率
老客户再购
广告
短路D 网电电报楼外其 信牌M 络视台纸宇展它
A卡表
表3-电话邀约管理表 表2-展厅来电登记表 表1-前台展厅客流登记表
表4 –展外客流登记表
表0-市场分析总表
一般性宣传 （常态营销）
表5 –客户信息汇总表
月规划、周执行类
市场行为
留 资 管 理
大型节点
2017
汽车经销商运营能力评估与提升
01 评估架构 02 KPI解读
目录页
CONTENTS PAGE
03 留资管理与市场效率 04 成交率与销售管理
05 残单指数与库存管理
06 邀约率、当当率与车间效率
2
01
评估架构
Байду номын сангаас
3
评估架构
运营指标
财务指标
客户管理
车辆管理
价值管理
售前
售中
售后
销售端
售后端
销售端
22
2017
一起更好
有效留资客户数/营销费用
成交客户/到店客户 库存车（含在途）数量/订单 数量 斋车销售额/车辆采购成本-1
可根据触点做进一步分解
可进一步分解为来电邀约和 去电邀约
反映宣传投放效率,是宣传渠 道评估的重要指标
销售效率的衡量指标，展厅 销售管理的基础指标 反映车辆供求关系的重要指 标，是市场策略、销售策略 的制定依据 反映裸车本身是否赚钱
① 展厅留资量：展厅留资量应>5倍的成交量，并做渠道构成分析，结合市场宣传费用 的使用情况。渠道构成尽可能均衡。
② 电话留资量：新店电话留资量应>=展厅留资量，成熟店不应少于一半的展厅留资， 并做渠道构成分析，结合市场费用的使用情况。
③ 网络及其它非展厅留资量：新店>=展厅留资量，成熟店不少于一半的展厅留资
2、留资信息 的统一定义
展厅客流
A卡邀约 来电邀约
路过
转介绍 老客户再购
广告宣传
短路D 网电电报楼外其 信牌M 络视台纸宇展它
首次到店
P1U
P2U
FU
RF
再次到店
BBP
BB
RF
客源定义：
FU=自行来到展厅的客人（自行到店客户，第一次到店客户） BBP=回头客（已经来过经销店但未成交，经电话邀约，再次光 临的客人，A卡客户） P1U=对非展厅形成的A卡，进行电话邀约后来展厅的客户批次 P2U=来电邀约来到展厅的客户批次。 RF=通过别的车主介绍,来到经销店的客人（自店老车主转介绍 过来的客户）
RP=以前在本店通过销售员本人购买过车辆的顾客（自店老车 主再购客户）
FU RP
BB
来店渠道定义：
成交状态定义：
A：路过；B：短信； 成交：成交台数；
C：网站；D：转介绍； 战败：F；
E：车展；
A卡追踪：A
F1：A卡邀约；
F2：来电邀约；
G：路牌广告；
H：其它广告；
I：巡展或宣传单
3、留资分析
绝对值分析（市场部KPI目标设定）：
>=90%
来电邀约到 店率 >=25% 豪华车 <=1000; 中端车 <=800 15%-30%
<=1.2
>1
含增值产品价值的车辆总销 反映综合销售能力 售额/车辆及增值产品采购额
>1.1
售卖增值产品的汽车数量/总 可对各增值产品做逐项分解 针对性制定 销售量的比例
6
…KPI解读
适用业务板块
指标分类 客户管理
客户管理
流程管理
售后
价值管理 价值管理
价值管理
指标名称 邀约率 流失率 当当率
续保率 单车产值 单车回场次数
定义
说明
邀约进场量/总进厂量
促进售后运营效率提升的重 要指标
单位时间内未回厂车辆/应回厂车 通常以三个月为统计周期 辆
当日派工进厂车辆/当日维修出厂 是促进车间效率和客户满意
车辆
度水平的重要指标
• 接待时间：
• 总时间小于1小时，销售员没时间和客户做 朋友（可能短平快）；
• 谈判时间占主要，可能大部分时间不在车 上，而是在价格上；
• 试驾时间太短，没有时间介绍车
• 试驾率：
是不是太低？是不是和成交率成正比？
总成交率在15%-30%之间
查留资率，看个体成交率
• 个体成交率最小的，不应该继续接客人，
售后端
留资管理
流程管理
流程管理
库存管理
流程管理
单车毛利 增值产品覆 盖率
续保率
留资率
成交率
预约率
残单指数
当当率 斋车毛利率 精品覆盖率 单车产值
邀约到店率
单用户获取 成本
流失率
综合毛利率
金融覆盖率
单车回场次 数
投保率
二手车置换 率
投资回报率 净利率 毛利率
零服吸收率
4
02
KPI解读
5
KPI解读…
高预约率，能够让生产提前、有序地安排，包括技师、维修设备、工位都提前准备好，从而缩 短维修时长，即占用工位的时长；
100%当当率，即除事故车外，当日派工的维修车辆在当日就必须完成维修，离开工位，从而 保证次日所有工位均处于可用状态，避免次日因工位紧张造成的维修等候。
20
高预约率是通过对人的疏导，合理分配忙闲时资源
——唯快不破 利润是转出来的
16
残单指数动态反映供求关系
订单量（不包含无车订单）
残单指数高 说明供应（库存）> 销售能力（客户需求） 供给
配车太多
拿订单的能力低
订单质量不好 库存量（在库+在途）
残单 指数
需求
残单指数低 说明供应（库存）< 销售能力（客户需求）
配车不够 订单能力高 订单质量高
销售顾问
接待批次
试驾批次
总批次
成交（台） 平均接 待时间
***店
有试驾批次
接到-试驾 试驾平均 平均时间 时间
试驾-离店 平均时间
试驾 率
留资率
成交率
日期：
试驾批次 留资批次 成交率 成交率
张三
22
6
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1：06 0：31
0：10 0：23
27% 100%
41%
50%
41%
李四
29
7
8
0：54 0：22
销售顾问邀约，只有被销售顾问邀约的展外留资才视为有效留资，邀约率低要分析 是资料源的问题还是销售邀约的问题。 ④ 展外留资的邀约到店率和成交率：反映留资质量的指标
04
成交率与销售管理
——没有成交，所有的投入都是浪费
13
成交率的动态管理
成交率管理是以天为周期的管理，是经销店销售日报中的基础信息，要有针对每个销售顾问的成交率统计
7
…KPI解读与运营改善
财务指标
售后指标
销售指标
市场指标
1 • 描述状态 2 • 发现问题 3 • 确定3-7个重点改善问题 4 • 制定解决方案
销售类
售后类
绩效类
营销类
其它管理类
03
留资管理与市场效率
——花最少的钱，吸引最多的客户到店并促进成交
9
1、客流来源 与客户登记表
展厅客流
A卡邀约 来电邀约 路过
[CELLRANGE] 20
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
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10
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
注：气泡大小反映库存数量
5
0
残单指数
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
缺车区
舒适区
警示区
红灯区
重灾区
积极协调配车和 做好价格控 做好价格管