《管理学》罗宾斯助记脑图——最佳学习笔记、复习必备、学习必备、考试必备
罗宾斯-管理学思维导图及重点内容复试自用
⼀、管理与组织导论⼆、管理理论三、组织⼆化环境四、社会责任与管理道德五、制定决策六、计划的基础七、战略管理⼆、组织结构与设计九、管理沟通与信息技术⼆、⼆⼆资源管理⼆⼆、变⼆与创新管理⼆⼆、群体和团队⼆三、激励⼆四、领导⼆五、控制⼀、管理与组织导论考纲要求：1.管理内涵2.管理职能3.管理⻆⼀明茨伯格的管理角色：人际关系角色，信息传递角色（信息收集传播发言），决策制定角色4.管理技能与管理层次之间关系5.组织及特征6.职责和职权7.管理和领导的联系与区别⼆、管理理论1.管理理论2.科学管理理论3.⼀般⼀政管理理论4.定量⼀法理论全面质量管理：以产品质量为核⼀通过建⼀⼀套科学严密⼀效的质量管理体系，进⼀全员全过程的管理，以提供满⼀顾客需要的产品或服务的全部活动。
（1）密切关注顾客。
（2）关注持续改进。
质量管理是⼀种承诺，即永不满⼀。
质量始终可以被改进。
（3）强调程序。
（4）改进组织所从事的每⼀件事情的质量。
这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速的对抱怨做出应对，接听电话时有多礼貌，等等。
（5）精确地测算。
质量管理运⼀统计技术来测量组织运⼀中的每⼀个关键变量。
获得的测量结果⼀来与标准进⼀⼀较，找出问题所在，对他们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。
（6）员⼀授权。
质量管理要求员⼀全身⼀投⼀到改进程序中。
在质量管理计划中，团队作为授权载体获得⼀泛使⼀，以发现和解决问题。
5.组织⼀为理论对人的关注6.系统论7.权变理论8.管理理论当前的问题1.管理理论管理思想是在⼀定的历史条件和⼀族⼀化背景之下产⼀和发展起三、组织⼆化环境1.组织⼀化及评价组织⼀化被描述为影响组织成员⼀动、将不同组织区分开来的共享价值观、原则、传统和⼀事⼀式。
三个特征：感知，描述性，文化共享。
组织文化的维度：①关注细节②结果导向③⼆本导向④团队导向⑤进取⼆⑥稳定性⑦创新和⼆险承担2.组织⼀化对管理实践的影响（对管理四种职能的影响）3.环境对管理者的影响：经济，人口，政治/法律，社会文化，技术，全球化环境4.管理与组织环境的关系环境的稳定性和复杂性分为四种情况：可预测，不可预测，稳定，动态可以说管理的基本的问题就是要在应付变动的环境中进⼀有效的资源配置。
管理学第D版学习笔记
《管理学（第9版）罗宾斯》学习笔记第Ⅰ篇、第Ⅱ篇（第1章至第5章）1.管理的基本职能和主要职能答：管理的基本职能：计划、组织、领导和控制。
计划：定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
组织：决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及由哪一级作出决策的过程。
领导：激励下属、帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题。
控制：为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。
这个监控、比较、纠正的过程就是控制职能。
管理的首要职能是计划。
管理的主要职能是领导？2.管理的技能有哪些？答：管理者需要三种基本技能：技术技能、人际技能和概念技能。
今天的管理者应该具备的技能：主持有效果的会议、创造性地解决问题、评估差异性、实用文档减少变革的阻力、获取权力、积极倾听、预算、创建有效的团队、授权、设计富有挑战性的工作、执行纪律、访谈、解决冲突、提供反馈、解读组织文化、审视环境、设立目标等。
3.组织文化的定义及其维度有哪些？何谓强文化？答：组织文化（organizational culture）:它是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
可用七个维度准确地表述组织文化，这七个维度分别是：成果导向：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。
员工导向：管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。
团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度。
进取性：雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度。
稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度。
创新与风险承受力：鼓励雇员创新并承担风险的程度。
关注细节：期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。
管理学笔记(罗宾斯第九版)
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学第九版》笔记第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者:是组织中这样的成员，他告诉别人做什么以及怎样去做。
管理者是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织的目的。
管理者通常分为:基层管理者、中层管理者和高层管理者。
二、什么是管理管理:通过协调和监督其他人的的活动，有效果和有效率地完成工作。
效率:是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果：通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
管理者努力实现：低资源浪费(高效率)高目标达成（高效果）三、管理者做什么技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。
人际技能：包括与单位的个人或群体中的其他成员和睦相处的技能。
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
四、什么是组织组织：是对人员的一种精心安排，以实现某种特定的目的。
组织的三个特征：明确的目的、人员、精心的结构。
1.管理的普遍性2.工作的现实3.成为一名管理者的挑战和回报第二章管理的昨天和今天一、管理的历史背景两个重大事件：1.1776年亚当·斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工和和工作专业化中获得经济利益。
2.工业革命机械力代替了人力。
二、管理的理论官僚行政组织应该具有：1劳动分工2职业生涯导向3权威等级4非个人的关系5正式的甄选6正式的规则和法规。
它在意识形态体系上很类似科学管理，两种理论都强调：合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。
4．管理的定量方法定量方法：采用定量的技术来改进决策制定。
这种方法也被称为运筹学或管理科学。
5.理解组织行为组织行为：研究者通过关注组织的人来考察管理的原因，这个领域的研究涉及工作中的人的行为。
6.系统观点系统：一组相互关联相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。
封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响。
罗宾斯《管理学》笔记——考研备考必备!
罗宾斯《管理学》笔记——考研备考必备!罗宾斯的<管理学>笔记斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（1-6章）第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。
即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。
即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。
某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。
规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。
经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。
------答：有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。
（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
什么是组织？3、操作者：管理者：有下属向其汇报工作。
上层包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。
4．管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题答案资料
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录隐藏第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图1.2考点难点归纳1.3课后习题详解1.4考研真题详解附加模块一管理史知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第2章决策2.1知识结构导图2.2考点难点归纳2.3课后习题详解2.4考研真题详解第Ⅰ篇管理实践第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图3.2考点难点归纳3.3课后习题详解3.4考研真题详解第4章全球环境下的管理4.1知识结构导图4.2考点难点归纳4.3课后习题详解4.4考研真题详解第5章管理多样性5.1知识结构导图5.2考点难点归纳5.3课后习题详解5.4考研真题详解第6章管理社会责任和道德6.1知识结构导图6.2考点难点归纳6.3课后习题详解6.4考研真题详解第7章管理变革和创新7.1知识结构导图7.2考点难点归纳7.3课后习题详解7.4考研真题详解第Ⅱ篇管理实践第Ⅲ篇计划第8章计划工作活动8.1知识结构导图8.2考点难点归纳8.3课后习题详解8.4考研真题详解第9章战略管理9.1知识结构导图9.2考点难点归纳9.3课后习题详解9.4考研真题详解附加模块二创办和领导创业型企业知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅲ篇管理实践第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计10.1知识结构导图10.2考点难点归纳10.3课后习题详解10.4考研真题详解第11章适应性组织结构设计11.1知识结构导图11.2考点难点归纳11.3课后习题详解11.4考研真题详解第12章人力资源管理12.1知识结构导图12.2重点难点归纳12.3课后习题详解12.4考研真题详解附加模块三管理你的职业知识结构导图考点难点归纳第13章塑造和管理团队13.1知识结构导图13.2考点难点归纳13.3课后习题详解13.4考研真题详解第Ⅳ篇管理实践第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图14.2考点难点归纳14.3课后习题详解14.4考研真题详解第15章理解和管理个体行为15.1知识结构导图15.2考点难点归纳15.3课后习题详解15.4考研真题详解第16章激励员工16.1知识结构导图16.2考点难点归纳16.3课后习题详解16.4考研真题详解第17章成为有效领导者17.1知识结构导图17.2考点难点归纳17.3课后习题详解17.4考研真题详解第Ⅴ篇管理实践第Ⅵ篇控制第18章监管和控制18.1知识结构导图18.2考点难点归纳18.3课后习题详解18.4考研真题详解附加模块四计划与控制技术知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解附加模块五运营管理知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅵ篇管理实践内容简介隐藏本书是罗宾斯《管理学》（第13版）教材的学习辅导书，具体来说包括以下几大部分：（1）整理考试重难点，浓缩内容精华。
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《管理学》罗宾斯第九版核心内容笔记（林凯整理）整理者简介：林凯，拥有9年跨国公司工作经历，现为企业管理博士生，主要研究方向：商业模式创新；微博：/52linkai第Ⅰ篇绪论第1章管理与组织导论主要概念管理者(manager): 通过协调其他人的活动，从而达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。
基层管理者(first-line managers): 最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作。
中层管理者(middle managers): 所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。
高层管理者(top managers): 承担着制定广泛的组织决策，为这个组织制定计划和目标的管理者。
管理(management): 通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
效率(efficiency): 是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果(effectiveness): 通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
管理职能（亨利.法约尔，Henri Fayol）计划(planning)职能: 包括定义目标、制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
组织(organizing)职能: 包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
领导(leading)职能: 包括激励下属、帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题的过程。
控制(controlling)职能：评估和监控活动、比较与目标的偏差和纠正偏差的过程。
管理角色(management roles): 指特定的管理行为类型。
(亨利.明茨伯格，Henry Mintzberg)人际关系角色(interpersonal roles): 指涉及人与人(下级和组织外的人)的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者。
斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记
斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬 P 罗宾斯的《管理学》是一本经典的管理理论著作。
书中提供了诸多关于组织管理、领导力、决策制定等方面的理论和实践指导。
在这篇笔记中，我将对该书中的一些重要观点和理论进行总结和分析。
首先，罗宾斯在《管理学》一书中强调了管理的重要性。
他认为管理是组织实现目标的关键因素，管理者需要具备一定的知识、技能和能力才能有效地管理组织。
他还指出管理不仅仅涉及到组织内部的事务，还需要考虑到外部环境的变化和影响。
因此，管理者需要不断学习和适应新的环境要求，以便更好地应对变化。
其次，罗宾斯提出了组织行为学的概念。
他认为组织行为学研究的是人在组织中的行为和互动，是管理学的重要分支。
他将组织行为学与心理学、社会学、人力资源等学科进行了交叉融合，以深入研究组织内部的动态和变化。
在组织行为学的研究中，罗宾斯提出了许多重要的理论和概念。
其中最重要的之一是关于个体行为的激励理论。
他认为激励是影响个体行为的关键因素，可以通过外在激励和内在激励来激发个体的动力。
外在激励包括金钱、奖励、晋升等物质和非物质的奖励；而内在激励则涉及到个体的自我实现、成长和满足感。
罗宾斯认为，合理的激励机制可以提高个体的工作表现和组织的绩效。
另外，罗宾斯还提出了关于领导力的理论。
他将领导力定义为影响他人以实现共同目标的能力。
他认为有效的领导者需要具备一定的个人特质和行为，例如坚定的决心、沟通能力、团队合作和学习的能力等。
他还提出了转型型领导理论，认为领导者需要能够激发员工内在的动机，并通过激励和支持来帮助员工实现个人目标和组织目标的统一。
在决策制定方面，罗宾斯提出了理性决策模型和行动决策模型。
理性决策模型是基于理性分析和信息收集的决策方法，通过搜集、分析和评估各种信息来选择最佳的决策方案。
而行动决策模型则是在信息不完全或不确定的情况下做出决策，强调灵活性和快速性。
罗宾斯认为，在现实生活中，很少有完全理性的决策，大部分决策都是在有限的信息和时间下做出的，需要权衡各种利弊并做出迅速的行动。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题答案资料
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录隐藏第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图1.2考点难点归纳1.3课后习题详解1.4考研真题详解附加模块一管理史知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第2章决策2.1知识结构导图2.2考点难点归纳2.3课后习题详解2.4考研真题详解第Ⅰ篇管理实践第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图3.2考点难点归纳3.3课后习题详解3.4考研真题详解第4章全球环境下的管理4.1知识结构导图4.2考点难点归纳4.3课后习题详解4.4考研真题详解第5章管理多样性5.1知识结构导图5.2考点难点归纳5.3课后习题详解5.4考研真题详解第6章管理社会责任和道德6.1知识结构导图6.2考点难点归纳6.3课后习题详解6.4考研真题详解第7章管理变革和创新7.1知识结构导图7.2考点难点归纳7.3课后习题详解7.4考研真题详解第Ⅱ篇管理实践第Ⅲ篇计划第8章计划工作活动8.1知识结构导图8.2考点难点归纳8.3课后习题详解8.4考研真题详解第9章战略管理9.1知识结构导图9.2考点难点归纳9.3课后习题详解9.4考研真题详解附加模块二创办和领导创业型企业知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅲ篇管理实践第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计10.1知识结构导图10.2考点难点归纳10.3课后习题详解10.4考研真题详解第11章适应性组织结构设计11.1知识结构导图11.2考点难点归纳11.3课后习题详解11.4考研真题详解第12章人力资源管理12.1知识结构导图12.2重点难点归纳12.3课后习题详解12.4考研真题详解附加模块三管理你的职业知识结构导图考点难点归纳第13章塑造和管理团队13.1知识结构导图13.2考点难点归纳13.3课后习题详解13.4考研真题详解第Ⅳ篇管理实践第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图14.2考点难点归纳14.3课后习题详解14.4考研真题详解第15章理解和管理个体行为15.1知识结构导图15.2考点难点归纳15.3课后习题详解15.4考研真题详解第16章激励员工16.1知识结构导图16.2考点难点归纳16.3课后习题详解16.4考研真题详解第17章成为有效领导者17.1知识结构导图17.2考点难点归纳17.3课后习题详解17.4考研真题详解第Ⅴ篇管理实践第Ⅵ篇控制第18章监管和控制18.1知识结构导图18.2考点难点归纳18.3课后习题详解18.4考研真题详解附加模块四计划与控制技术知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解附加模块五运营管理知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅵ篇管理实践内容简介隐藏本书是罗宾斯《管理学》（第13版）教材的学习辅导书，具体来说包括以下几大部分：（1）整理考试重难点，浓缩内容精华。
管理学罗宾斯笔记
管理学笔记第i篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者(1)管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
(2)操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
(3)组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
(4)管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么1、管理的定义：(1)管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
(2)效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
(方法) 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
(结果)两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
2、管理的职能：法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人事、领导、控制现阶段管理职能主要指：计划、组织、领导、控制(1 )计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
(2 )组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
(3)领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
(4)控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
3、管理者角色(亨利•明茨伯格)：(1)管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者A:挂名首脑：象征性，必须覆行许多法律和社会性的义务。
B:领导者：激励直属，人员配备、培训和交往的职责。
C:联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和住处。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人D:监听者：阅读、谈话来了解公众兴趣变化和竞争对手情况。
E:传播者：向组织成员传递信息。
F:发言人：代表组织向外界表态。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者G:企业家：发起和监督那些将改进组织绩效的新项目。
H:混乱驾驭者：采取纠正行动应付那些未预料的问题。
罗宾斯《管理学》第七版的笔记（完美总结）
罗宾斯《管理学》第七版的笔记（完美总结）第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
管理学罗宾斯笔记
管理学笔记第ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者（1）管理者:组织中指挥他人活动的人,他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员,他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
(3)组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类:基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程.这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化.(方法）效果：与活动的完成,即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能:法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人事、领导、控制现阶段管理职能主要指：计划、组织、领导、控制（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略,以及开发分计划以协调活动。
（2)组织：决定需要做什么,怎么做，由谁去做。
(3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突.(4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成.３、管理者角色(亨利·明茨伯格）:（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者A：挂名首脑：象征性，必须覆行许多法律和社会性的义务。
B:领导者：激励直属，人员配备、培训和交往的职责.C：联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和住处.②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人D:监听者：阅读、谈话来了解公众兴趣变化和竞争对手情况。
E：传播者：向组织成员传递信息。
F：发言人:代表组织向外界表态.③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者G：企业家：发起和监督那些将改进组织绩效的新项目.H：混乱驾驭者：采取纠正行动应付那些未预料的问题。
【17】罗宾斯第七版详尽知识点笔记
斯蒂芬.罗宾斯《管理学》（人大第7版）笔记罗宾斯著（第七版）第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利?朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德?卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
《管理学》笔记(第四版)斯蒂芬P罗宾斯
斯蒂芬P罗宾斯《管理学》笔记（第四版）第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利?明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德?卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性(1) 管理具有某些一般的性质：①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
2019管理学理论(罗宾斯)笔记
代表人物：法约尔，韦伯。 3、人力资源管理方法：集中于人的管理。
定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。 4、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。 2．2 科学管理： 2.2-1 泰勒四个方面 ： 1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。 2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。
组织文化的来源：１、创始人的倾向性和假设 ２、第一批成员从自己的经验中领悟的东西
3、强文化和弱文化 （1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。 （2）强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度 上制约了管理者的决策。 （3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及 文化起源的强烈程度。
而有效的管理者（பைடு நூலகம்效最佳的管理者）强调沟通。 ② 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统 管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、 控制 、而从事更少领导。 ５、 管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强 调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧 重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。 非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处 理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。
2019考研罗宾斯《管理学》高分学长总结框架图及重点识记归纳笔记
2019考研罗宾斯《管理学》高分学长总结框架图及重点识记归纳笔记目录第一部分：罗宾斯管理学考点框架图 (2)第二部分：罗宾斯管理学重点识记归纳笔记按章节 (10)第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论 (10)第二章管理的昨天和今天 (16)第Ⅱ篇第三章组织文化与环境：约束力量 (23)第四章全球环境中的管理 (27)第五章社会责任与管理道德 (31)第Ⅲ篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质 (40)第七章计划的基础 (46)第八章战略管理 (51)第九章计划工作的工具和技术 (58)第Ⅳ篇组织第十章组织结构与设计 (63)第十一章管理沟通与信息技术 (72)第十二章人力资源管理 (76)第十三章变革与创新管理 (83)第Ⅴ篇领导第十四章行为的基础 (88)第十五章理解群体与团队 (96)第十七章领导 (111)第Ⅵ篇控制第十八章控制的基础 (120)第十九章作业及价值链管理 (124)第二十章控制组织绩效 (130)第一部分：罗宾斯管理学考点框架图第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
158-nd罗宾斯《管理学》笔记66页word文档
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
史上最全罗宾斯管理学笔记
第一章管理与组织导论 (1)一、管理及其具体含义 (1)二、管理的职能 (1)三、管理角色（09简述） (1)四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释） (2)五、管理者工作的变化 (3)六、组织的特征（06简述） (3)七、职责和职权 (4)八、管理和领导的联系与区别 (4)第二章管理理论 (4)一、管理理论 (4)二、科学管理理论 (5)三、一般行政管理理论 (5)四、定量方法理论 (6)五、组织行为理论 (6)六、系统论 (6)七、权变理论 (6)八、管理理论当前的问题 (7)第三章组织文化环境 (7)一、管理万能论，管理象征论 (7)二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述） (7)三、组织文化对管理实践的影响 (8)四、环境对管理者的影响（05判断分析） (9)五、管理与组织环境的关系 (9)六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系（05名词解释，06论述） (10)第五章社会责任与管理道德 (11)一、社会义务和社会响应（05名词解释） (11)二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述） (11)三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07简答） (12)四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05，09简述） (13)五、影响管理道德的因素 (13)第六章制定决策 (14)一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（08简述） (14)二、决策制定的过程（05简述、判断分析） (15)三、决策风格（06简述） (15)四、如何制定合理的决策（05论述，09简述） (16)第七章计划的基础 (17)一、计划（05分析判断，名词解释，08案例分析） (17)二、区别传统的目标设立与目标管理（07简答） (19)第八章战略管理 (20)二、管理者如何选择企业战略（05论述，07，08案例） (21)三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法 (22)四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件（05,07案例分析） (23)五、波特五力（05案例分析） (24)六、核心竞争力（05,07案例分析） (25)七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系 (25)第十章组织结构与设计 (26)一、组织结构 (26)二、影响组织集权和分权的因素（07简答，09论述） (27)三、机械式组织和有机式组织的异同 (27)四、指挥链（06名词解释） (28)五、传统的组织设计（05简述） (28)六、现代的组织设计（07简答） (29)七、项目型结构和矩阵型结构的异同 (30)第十一章管理沟通与信息技术 (31)一、沟通（05名词解释） (31)二、沟通障碍 (32)三、跨部门沟通的方法（05案例分析） (33)四、小道消息，对付小道消息的方法 (33)第十二章人力资源管理 (33)二、人力资源规划过程（06简述） (34)三、人力资源管理过程 (35)四、绩效评估方法 (35)五、人力资源管理中面临的新问题（09简述） (36)第十三章变革与创新管理 (37)一、变革的两种力量 (37)二、变革过程的两种观点 (37)三、管理变革的方法（07，08简答） (38)四、创造与创新 (39)五、管理者如何减缓员工压力（06论述） (39)第十五章群体和团队 (40)一、群体的发展阶段（05名词解释） (40)二、群体决策的优缺点 (41)三、关于冲突的不同观点（05简述） (42)四、团队 (42)五、工作团队的类型（06简述） (43)六、如何管理高效率团队（05论述） (43)第十六章激励 (44)一、动机（05名词解释） (44)二、早期动机理论（06案例分析） (44)三、当代动机理论（05简述，07论述，09案例分析） (46)四、联系实际，如何激励员工（09年论述） (51)五、职务设计选择（08简述） (52)六、工作特征模型（05论述） (53)第十七章领导 (54)一、领导者权力体系的来源与构成 (54)二、早期领导理论（06、08论述，09论述、案例分析） (55)三、领导的权变理论（07,08论述，09案例分析） (58)四、领导的最新观点（09案例分析） (61)第十八章控制 (62)一、控制 (62)二、控制的焦点的内容（08简述） (63)三、控制的类型及其优缺点 (64)第一章管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。
管理学罗宾斯笔记
管理学笔记第ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人事、领导、控制现阶段管理职能主要指：计划、组织、领导、控制（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者A：挂名首脑：象征性，必须覆行许多法律和社会性的义务。
B：领导者：激励直属，人员配备、培训和交往的职责。
C：联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和住处。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人D：监听者：阅读、谈话来了解公众兴趣变化和竞争对手情况。
E：传播者：向组织成员传递信息。
F：发言人：代表组织向外界表态。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者G：企业家：发起和监督那些将改进组织绩效的新项目。
H：混乱驾驭者：采取纠正行动应付那些未预料的问题。