第四章员工招聘(人力资源管理华东理工大学黄维德).pptx
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第四章 招聘与配置 《人力资源管理》PPT课件
2 （1）广告招聘 （2）职业机构推荐导读：通过职业机构招 聘人才要注意什么事项？ （3）校园招聘 （4）招聘会招聘
（5）员工推荐导读：企业在从外部招聘员工时， 如何综合选用招聘渠道？ （6）申请人自荐
主要内容
• 概述 • 招聘渠道 • 人员甄选技术 • 招聘的实施过程 • 人力资源的优化配置
外部招聘
实践启迪：如何发布招聘信息
2. 发布渠道选择
三、人员甄选
1. 简历筛选 2. 资格审查 3. 人员测评
招聘的实施过程
四、录用决策
1. 背景调查 2. 录用程序
五、效果评估
1. 成本收益评估
（1）招聘成本评估 （2）成本效用评估知识拓展 （3）招聘收益/成本比评估
2. 录用人员数量评估 3. 录用人员质量评估
图4-8内部竞聘的操作流程
竞聘准备
竞聘实施
后续工作
主要工作： 1）建立竞聘工作组： 工作组成员不要全部 由高管组成，可邀请 相关专业专家参与； 2）确定竞聘岗位：管 理类岗位比较适合竞 聘； 3）制定、公布竞聘方 案：通过公布方案传 达“能上能下”和 “能力至上”的竞聘 宗旨。
主要工作： 1）资格审查：对竞聘 岗位应设置“门槛”； 2）制定标准：结合岗 位要求，确定若干评价 要素及衡量标准。 3）考评竞聘者：采用 笔试、面试、竞聘演讲 等多种方法，考评过程 可以让员工代表参与， 借此营造公平、公正、 公开的竞聘文化。
人员甄选技术
一、笔试法
1. 优缺点 2. 注意事项
（1）命题组成员的构成要合理 （2）做好保密工作 （3）考场管理要严格
二、面试法
1. 优缺点 2. 面试方法
（1）非结构化面试 （2）结构化面试
. 面试技巧
（5）员工推荐导读：企业在从外部招聘员工时， 如何综合选用招聘渠道？ （6）申请人自荐
主要内容
• 概述 • 招聘渠道 • 人员甄选技术 • 招聘的实施过程 • 人力资源的优化配置
外部招聘
实践启迪：如何发布招聘信息
2. 发布渠道选择
三、人员甄选
1. 简历筛选 2. 资格审查 3. 人员测评
招聘的实施过程
四、录用决策
1. 背景调查 2. 录用程序
五、效果评估
1. 成本收益评估
（1）招聘成本评估 （2）成本效用评估知识拓展 （3）招聘收益/成本比评估
2. 录用人员数量评估 3. 录用人员质量评估
图4-8内部竞聘的操作流程
竞聘准备
竞聘实施
后续工作
主要工作： 1）建立竞聘工作组： 工作组成员不要全部 由高管组成，可邀请 相关专业专家参与； 2）确定竞聘岗位：管 理类岗位比较适合竞 聘； 3）制定、公布竞聘方 案：通过公布方案传 达“能上能下”和 “能力至上”的竞聘 宗旨。
主要工作： 1）资格审查：对竞聘 岗位应设置“门槛”； 2）制定标准：结合岗 位要求，确定若干评价 要素及衡量标准。 3）考评竞聘者：采用 笔试、面试、竞聘演讲 等多种方法，考评过程 可以让员工代表参与， 借此营造公平、公正、 公开的竞聘文化。
人员甄选技术
一、笔试法
1. 优缺点 2. 注意事项
（1）命题组成员的构成要合理 （2）做好保密工作 （3）考场管理要严格
二、面试法
1. 优缺点 2. 面试方法
（1）非结构化面试 （2）结构化面试
. 面试技巧
公共人力资源管理第四章 员工招聘
❖ 〔一〕选拔录用的含义
❖ 〔二〕选拔录用系统的标准
❖ 1．选拔录用的程序应该标准化。 ❖ 2．选拔录用程序以有效的顺序排列。 ❖ 3．选拔录用程序要能提供明确的决策
点。
❖ 4．选拔录用的程序应能保证充分提供 可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信 息。
❖ 5．选拔录用的程序应防止了解应聘者 背景情况时出现意外的重复。
％❖ 4、员工ຫໍສະໝຸດ 用质量分数❖ 三、我国公务员的考试录用制度 ❖ 1、考试录用的原那么 ❖ 〔1〕公开原那么 ❖ 〔2〕平等原那么 ❖ 〔3〕竞争原那么 ❖ 〔4〕择优原那么
❖ 2、考试录用的范围 ❖ 〔1〕特殊职位公务员的录用 ❖ 〔2〕录用人员所具备的条件 ❖ 第一，国籍 ❖ 第二，政治条件 ❖ 第三，品德条件 ❖ 第四，文化程度 ❖ 第五，基层经验 ❖ 第七，考试主管机关批准的其他条件 ❖ 第六，年龄和身体条件
采取行动。
❖ (2)、外出招聘 ❖ (3)、借助职业中介机构招聘 ❖ (4) 、“猎头〞公司 ❖ (5) 、推荐招聘 ❖ (6) 、自行应征 ❖ (7) 、网络招聘
❖ 5．招聘信息的发布 ❖ (1)广泛原那么 ❖ (2)及时原那么 ❖ (3)层次原那么 ❖ (4)真实原那么 ❖ (5)全面原那么
❖ 二、招聘面试 ❖ (一)、面试的准备工作 ❖ (1)确认工作描述与工作说明书的内容、澄清
不明确的地方。 ❖ (2)确定面谈的目的、时间和地点。 ❖ (3)认真阅读应聘者的所有背景材料。 ❖ (4)列出面谈中所需了解的问题和所需确定的
事项。 ❖ (5)设计提问方法并考虑面谈中可能遇到的问
题。 ❖ (6)准备需要提供给应聘者的资料。 ❖ (7)制定面试所需要的各种表格。
❖
❖ (五)、面试的文件 ❖ 三、其他招聘测试方法
❖ 〔二〕选拔录用系统的标准
❖ 1．选拔录用的程序应该标准化。 ❖ 2．选拔录用程序以有效的顺序排列。 ❖ 3．选拔录用程序要能提供明确的决策
点。
❖ 4．选拔录用的程序应能保证充分提供 可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信 息。
❖ 5．选拔录用的程序应防止了解应聘者 背景情况时出现意外的重复。
％❖ 4、员工ຫໍສະໝຸດ 用质量分数❖ 三、我国公务员的考试录用制度 ❖ 1、考试录用的原那么 ❖ 〔1〕公开原那么 ❖ 〔2〕平等原那么 ❖ 〔3〕竞争原那么 ❖ 〔4〕择优原那么
❖ 2、考试录用的范围 ❖ 〔1〕特殊职位公务员的录用 ❖ 〔2〕录用人员所具备的条件 ❖ 第一，国籍 ❖ 第二，政治条件 ❖ 第三，品德条件 ❖ 第四，文化程度 ❖ 第五，基层经验 ❖ 第七，考试主管机关批准的其他条件 ❖ 第六，年龄和身体条件
采取行动。
❖ (2)、外出招聘 ❖ (3)、借助职业中介机构招聘 ❖ (4) 、“猎头〞公司 ❖ (5) 、推荐招聘 ❖ (6) 、自行应征 ❖ (7) 、网络招聘
❖ 5．招聘信息的发布 ❖ (1)广泛原那么 ❖ (2)及时原那么 ❖ (3)层次原那么 ❖ (4)真实原那么 ❖ (5)全面原那么
❖ 二、招聘面试 ❖ (一)、面试的准备工作 ❖ (1)确认工作描述与工作说明书的内容、澄清
不明确的地方。 ❖ (2)确定面谈的目的、时间和地点。 ❖ (3)认真阅读应聘者的所有背景材料。 ❖ (4)列出面谈中所需了解的问题和所需确定的
事项。 ❖ (5)设计提问方法并考虑面谈中可能遇到的问
题。 ❖ (6)准备需要提供给应聘者的资料。 ❖ (7)制定面试所需要的各种表格。
❖
❖ (五)、面试的文件 ❖ 三、其他招聘测试方法
第四章 招聘与ppt
第四章 招聘与ppt
2020/11/28
第四章 招聘与ppt
一、 招聘与选拔的概述
招聘与选拔 招聘，是指组织根据人力资源管理规划和 工作分析的要求，从组织内部和外部吸收 人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、 甄选和聘用等内容。
第四章 招聘与ppt
招聘的原则 1、因事择人原则 2、公开、公平、公正原则 3、竞争择优原则 4、效率优先原则
的剖析图。
第四章 招聘与ppt
（二）心理测验的评价指标
1、信度 含义：测验结果的可靠性和一致性。或者说，测验结果不受
测验情境或测验过程中无关变量影响的程度。 信度的类型及估计方法：
①重测信度，又称稳定性系数。间隔时间2到4周为宜。 ②复本信度，等值性系数。两个等值但题目不同的测验之
间的相关，要注意控制顺序效应，如ABBA法。 ③内部一致性信度
前者言语提供刺激，言语反应，受文化程度影响大；后者 以图形等呈现材料，不受文化程度影响，不宜团体实施。 （3）按严谨程度：客观测验、投射测验
前者所呈现文字、图形等题目意义明确，答案确定， 结果评定客观；后者刺激无明确意义、问题模糊，需被试 凭想象回答，结果解释也借助于主试的经验。 （4）按测验方式：个别测验、团体测验
78% 38%
19%
§
员工能力倾向成套测验
19%
§
韦氏成人智力测验
§ 个性纸笔测验
§
卡特尔十六项人格测验
18% 78% 33%
§
Guilford-Zimmerman气质调查表
33%
§
加州性格问卷
28%
§
明尼苏达多项人格问卷
§
MB行为方式问卷
§
爱德华个人爱好调查表
2020/11/28
第四章 招聘与ppt
一、 招聘与选拔的概述
招聘与选拔 招聘，是指组织根据人力资源管理规划和 工作分析的要求，从组织内部和外部吸收 人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、 甄选和聘用等内容。
第四章 招聘与ppt
招聘的原则 1、因事择人原则 2、公开、公平、公正原则 3、竞争择优原则 4、效率优先原则
的剖析图。
第四章 招聘与ppt
（二）心理测验的评价指标
1、信度 含义：测验结果的可靠性和一致性。或者说，测验结果不受
测验情境或测验过程中无关变量影响的程度。 信度的类型及估计方法：
①重测信度，又称稳定性系数。间隔时间2到4周为宜。 ②复本信度，等值性系数。两个等值但题目不同的测验之
间的相关，要注意控制顺序效应，如ABBA法。 ③内部一致性信度
前者言语提供刺激，言语反应，受文化程度影响大；后者 以图形等呈现材料，不受文化程度影响，不宜团体实施。 （3）按严谨程度：客观测验、投射测验
前者所呈现文字、图形等题目意义明确，答案确定， 结果评定客观；后者刺激无明确意义、问题模糊，需被试 凭想象回答，结果解释也借助于主试的经验。 （4）按测验方式：个别测验、团体测验
78% 38%
19%
§
员工能力倾向成套测验
19%
§
韦氏成人智力测验
§ 个性纸笔测验
§
卡特尔十六项人格测验
18% 78% 33%
§
Guilford-Zimmerman气质调查表
33%
§
加州性格问卷
28%
§
明尼苏达多项人格问卷
§
MB行为方式问卷
§
爱德华个人爱好调查表
黄维德教授《人力资源管理》课件
期望理论
个体努力 1 个体绩效 2 3 组织奖励 个体目标
1.努力－绩效关系: 个人认为一定努力会带来一 定绩效的可能性。 2.绩效－奖励关系： 个人相信一定水平的绩效会 带来所希望的奖励结果的程度。 3.奖励－个人目标关系： 组织奖励满足个人目 标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的 吸引力。
– – – – – 识人(Perception)、 选人(Pick)、 用人(Placement)、 育人(Professional)、 留人(Preservation)
三、谁来管理人力资源？
怎么管理企业？
• 管理大师如是说：
* 与别人共事 * 通过别人来完 成工作
• 企业家如是说：
* 小公司做事 大公司做人 * 办公司就是 “办人”
21世纪HRM的10个新特点
重视高科技的作用 构建更有效的HRM体系 采用更灵活的HR政策 加强人际合作与交往 组建学习型组织 实行有效的薪酬和福利规划 重视员工职业生涯的发展 卓越有效的领导 创立良好的组织文化 发挥HR专家的作用
第二讲： 人力资源管理的任务
人力资源管理
授课教师简介：黄维德
教授 博导
上海交大MBA特聘教授 华东理工大学商学院人力资源研究中心主任
上海市劳动与保障学会副会长、人力资源专业委员会主任 上海市公共行政与人力资源研究所客座研究员 上海市人才研究会常务理事、学术委员会委员 上海市妇女学会常务理事 中国女性人才研究会理事
第一讲：人力资源概述
不断变化的员工和员工期望
员工变化 技术员工短缺 员工多样化 员工期望变化 职业期望 薪酬期望
员工素质要求变化
独生子女员工
人际关系期望
工作条件期望
人力资源管理——员工招聘课件
相关工作。
1268号，天府软件园E1区13楼
PPT学习交流
20
3.招聘同培训开发的关系
• 招聘来的员工不一定符合企业的要求，这就需要 企业通过培训与开发来提高他们的素质。
• 一方面，招聘来的员工素质状况也会影响企业选 择什么样的培训方法与手段。
• 另一方面，企业提供的培训与开发也会影响企业 对人才的吸引力和雇主品牌，间接为招聘提供有 力的支持。
PPT学习交流
32
（三）招募
• 招聘计划完成后，下一个步骤就是招募，具体包 括选择招聘的来源和招聘的方法
• 招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体 • 招聘的方法则是指让潜在的应聘者获知企业招聘
信息方式和途径。
PPT学习交流
33
（四）甄选
• 甄选是人员招聘中最关键的一个环节，甄选质 量的高低直接决定着选出来的应聘者能否达到 企业的要求
3.应聘比率（数量方面）
其他条件相同时，应聘比率越高，说明招聘的效果越好
。
PPT学习交流
36
七、招聘工作的职责分工
PPT学习交流
37
2.外部劳动力市场
由于招聘（特别是外部招聘）主要是在外部劳动 力市场上进行的，因此市场的供求状况会影响招 聘的效果，当劳动力市场的供给小于需求时，企 业吸引人员就会比较困难；相反，当劳动力市场 的供给大于需求时，企业吸纳人员就会比较容易 。
3.竞争对手
PPT学习交流
13
（二）内部影响因素
1.企业自身的形象
PPT学习交流
14
四、招聘的原则
为把招聘工作做好，真正选到企业所需的人员，在招 聘工作中，必须按人力资源管理的客观规律办事，遵 循反映这些客观规律的科学原则去开展工作。
2024年度-《人力资源开发与管理》课程PPT第4章员工招聘
《人力资源开发与管理》课 程PPT第4章员工招聘
1
contents
目录
• 员工招聘概述 • 招聘需求分析 • 招聘渠道与方法 • 简历筛选与面试技巧 • 员工录用与入职培训 • 员工招聘效果评估与优化
2
01
员工招聘概述
3
员工招聘的定义与意义
员工招聘的定义
员工招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工 作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任 职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
培训形式
可采用线上或线下形式， 如讲座、案例分析、角色 扮演、小组讨论等。
培训效果评估
通过考试、问卷调查等方 式评估培训效果，为后续 改进提供参考。
30
新员工适应期管理与关怀
适应期管理计划
制定新员工适应期管理计 划，明确目标、时间表和 责任人。
导师制度
为新员工安排导师，提供 一对一辅导和支持，帮助 其尽快融入团队和适应工 作。
传播范围。
创新校园招聘方式
与高校合作，开展实习生计划 、校园招聘宣讲会等，吸引优
秀毕业生。
利用内部推荐机制
鼓励员工推荐优秀人才，提高 招聘效率和准确性。
拓展国际招聘渠道
针对国际化人才需求，利用国 际招聘网站、海外招聘会等渠
道进行招聘。
37
THANK YOU
38
聘计划。
改进招聘渠道
根据岗位需求和目标人 群特点，选择合适的招 聘渠道，提高招聘效率
。
优化面试流程
完善背景调查
制定标准化的面试流程 和题库，提高面试的公
正性和效率。
36
对新员工进行全面的背 景调查，确保招聘质量
。
招聘渠道的拓展与创新
1
contents
目录
• 员工招聘概述 • 招聘需求分析 • 招聘渠道与方法 • 简历筛选与面试技巧 • 员工录用与入职培训 • 员工招聘效果评估与优化
2
01
员工招聘概述
3
员工招聘的定义与意义
员工招聘的定义
员工招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工 作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任 职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
培训形式
可采用线上或线下形式， 如讲座、案例分析、角色 扮演、小组讨论等。
培训效果评估
通过考试、问卷调查等方 式评估培训效果，为后续 改进提供参考。
30
新员工适应期管理与关怀
适应期管理计划
制定新员工适应期管理计 划，明确目标、时间表和 责任人。
导师制度
为新员工安排导师，提供 一对一辅导和支持，帮助 其尽快融入团队和适应工 作。
传播范围。
创新校园招聘方式
与高校合作，开展实习生计划 、校园招聘宣讲会等，吸引优
秀毕业生。
利用内部推荐机制
鼓励员工推荐优秀人才，提高 招聘效率和准确性。
拓展国际招聘渠道
针对国际化人才需求，利用国 际招聘网站、海外招聘会等渠
道进行招聘。
37
THANK YOU
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聘计划。
改进招聘渠道
根据岗位需求和目标人 群特点，选择合适的招 聘渠道，提高招聘效率
。
优化面试流程
完善背景调查
制定标准化的面试流程 和题库，提高面试的公
正性和效率。
36
对新员工进行全面的背 景调查，确保招聘质量
。
招聘渠道的拓展与创新
人力资源员工招聘与甄选的方法
第四章 员工招聘与甄选
学习目标： 1、重点掌握员工招聘与甄选的方法 2、掌握员工招聘与甄选的程序 3、了解员工招聘与选拔的意义与作用
第一节 员工招聘与甄选概述
1.招聘需求分析 2.招聘准备 3.招聘实施 4.离职管理与流失控制 5.招聘工作的评价与展望 6.员工配置
思考
❖ 企业一般向什么地方发布广告？如何确 定广告发布渠道？
教材及教材结构
本课程选用由萧鸣政博士主编中央广播电视大学出
版社出版的《人力资源管理》，全书共十章，其结构可 归纳为三大板块：
第一，人力资源管理概论。教材的第一章，主要是 人力资源的相关概念、以及它的目标与任务、发展的 历史等内容；
第二，人力资源管理的基本原理。教材的第二章 ，主要涉及人力资源管理的基本原理、理论基础、管 理环境分析、人力资源成本和人力资源规划等内容；
外部环境 组织内部环境 员 工 绩效 组织绩效
参考书目
•《人力资源管理》大连理工大学出版社 •《现代人力资源管理》中国人事出版社 •《人力资源开发与管理》华中师范大学出版社 •《管理学原理与方法》复旦大学出版社
第四章 员工招聘与甄选
❖ 主要内容： ❖ 第一节 员工招聘与甄选概述 ❖ 第二节 员工招聘与甄选的程序 ❖ 第三节 员工招聘与甄选的方法
招聘渠道分析与选择
❖ 内部招聘： 自荐 他人推荐 组织推荐
❖ 外部招聘： 报纸刊物 人才网站 猎头公司 人才劳务市场 学校
内部招聘
外部招聘
优点 对人员了解全面，人 来源广泛，吸收新人，
员风险小，选择准 带来新的思想、方
确性高，工作适应 法和经验，增强组
性强，招聘成本低 织制度的修订
❖ 招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中 的有关规定和管理工具
HRM4ppt课件
的士气。
精选课件ppt
17
（二）外部招聘
3、外部候选人来源（外部招聘渠道） （1）广告招聘 （2）就业服务机构 （3）职业介绍所
（ 4 ） 高 级 管 理 人 员 代 理 招 募 机 构 （ Executive Recruiters）
（5）临时性帮手介绍所//员工租赁公司或专业雇主公 司
（6）校园招募
（1）招聘需求——企业需要多少人员
（2）招聘供给——企业将涉足哪些劳动力市场
精选课件ppt
8
3、与招聘策略相关的内容：
（3）如何招聘
◎企业应雇佣固定员工，还是应采用其他灵活的雇佣方式
◎在企业内外同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部 聘任
◎什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的
◎在招聘中应注意哪些法律因素的影响
干得比较好，哪些人干得不好。 （2）工作申请表的设计
精选课件ppt
23
（二）选拔方法
2、选拔测试 （1）选拔测试的类型
◇能力倾向测试（语言、计算、空间、推理能力，知觉速度）
◇运动能力测试（个体的力量、灵活性、协调性）
◇工作知识和熟练程度测试
◇兴趣测试
◇个性测试（如：主题统觉测试、罗夏克墨迹测试等）
◇多种波动描记器测试
◇遗传基因测试 // 药物和爱滋病测试
精选课件ppt
24
（二）选拔方法
2、选拔测试
（2）测试类型的选择依据
工作说明书
（3）对测试的限制
法律，测试成本
3、面试
4、背景考察
5、体格检查
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25
第二节 员工选拔
三、选拔决策权的最终配置
职位空缺部门的直线主管
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17
（二）外部招聘
3、外部候选人来源（外部招聘渠道） （1）广告招聘 （2）就业服务机构 （3）职业介绍所
（ 4 ） 高 级 管 理 人 员 代 理 招 募 机 构 （ Executive Recruiters）
（5）临时性帮手介绍所//员工租赁公司或专业雇主公 司
（6）校园招募
（1）招聘需求——企业需要多少人员
（2）招聘供给——企业将涉足哪些劳动力市场
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8
3、与招聘策略相关的内容：
（3）如何招聘
◎企业应雇佣固定员工，还是应采用其他灵活的雇佣方式
◎在企业内外同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部 聘任
◎什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的
◎在招聘中应注意哪些法律因素的影响
干得比较好，哪些人干得不好。 （2）工作申请表的设计
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（二）选拔方法
2、选拔测试 （1）选拔测试的类型
◇能力倾向测试（语言、计算、空间、推理能力，知觉速度）
◇运动能力测试（个体的力量、灵活性、协调性）
◇工作知识和熟练程度测试
◇兴趣测试
◇个性测试（如：主题统觉测试、罗夏克墨迹测试等）
◇多种波动描记器测试
◇遗传基因测试 // 药物和爱滋病测试
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（二）选拔方法
2、选拔测试
（2）测试类型的选择依据
工作说明书
（3）对测试的限制
法律，测试成本
3、面试
4、背景考察
5、体格检查
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第二节 员工选拔
三、选拔决策权的最终配置
职位空缺部门的直线主管
人力资源管理课件第四章人员的招募与录用
2. 人员测评的理论基础
•人员测评得以实施是因为：人与人之 间是存在个体差异的，而某些差异特 征又具有相对稳定性和可测量性。 •人员测评是一种间接的、客观的和相 对的测量手段。
3. 人员测评的功能和作用
• 人才测评的功能 –甄别和评定功能 –诊断和反馈功能 –预测功能
3. 人员测评的功能和作用
2. 人员甄选的意义
• 人格－工作适应性理论（约翰·霍兰德）
3. 人员甄选的方法
•简历筛选：一般地，简历中反映的客 观信息，包括个人信息、受教育经历、 工作经历和个人成绩等。
3. 人员甄选的方法
•测试甄选：测试主要能预测申请人的 能力特征及在今后特定领域的工作表 现，以帮助企业选择对职位要求特别 适宜的人员。
4. 提高招募的有效性
• 组建一支称职的招募队伍： – 认真挑选团队成员 – 招募人员对企业价值观和企业文化的理 解和认可度、对企业的责任心和归属度 – 招募人员对人自身的了解、对人格特质 的把握和合理运用以及对空缺职位的工作 性质的综合理解 – 表达能力和观察能力是招募团队成员应 具备的最重要的能力 – 广阔的知识面和专业技术能力 – 招募人员其它方面的综合素质
6. 测评内容的操作化
• 测评内容的操作化：是指把测评内容转 化为可以测量的指标的过程。测评内容、 测评要素、测评指标和评分标准共同构 成了测评的指标体系。测评内容是人员 测评体系的基础，测评要素是测评内容 的分解，测评指标是可以用来观察和操 作的项目，评分标准是具体操作中的尺 度。
7. 测评工具
• 人才测评的作用 –配置人才资源 –推动人才开发 –调节人才市场
4. 测评的类型和目的
• 选拔性测评：以选拔优秀人员为目的。 这是人力资源管理活动中经常要使用的 一种测评。
2024人力资源员工招聘教学PPT课件
01招聘概述与重要性Chapter招聘定义及目的招聘定义招聘目的企业在招聘中角色招聘主体企业作为招聘的主体，需要明确自身的需求，制定合理的招聘计划，并选择合适的招聘渠道。
招聘流程制定者企业需要制定详细的招聘流程，包括信息发布、简历筛选、面试安排、录用决定等环节，以确保招聘工作的顺利进行。
招聘决策者在招聘过程中，企业需要对候选人的能力、素质、经验等方面进行综合评估，并做出录用决策。
01020304提高员工质量提升企业形象降低员工流失率促进企业长远发展成功招聘对企业影响02招聘渠道与策略选择Chapter内部选拔优势外部招聘优势适用场景分析030201内部选拔与外部招聘比较01020304覆盖面广、信息量大、传播速度快、成本低。
网络招聘针对性强、人才储备丰富、易于培养企业忠诚度。
校园招聘专业性强、效率高、适用于高端人才引进。
猎头公司内部推荐、招聘会、媒体广告等，各具特色，灵活选择。
其他渠道各类招聘渠道特点分析策略性选择最佳渠道组合单一渠道与多渠道策略01渠道协同与整合02数据分析与优化0303简历筛选与面试技巧培训Chapter简历格式及内容要求指导内容要求简历格式个人信息、教育背景、工作经历、技能特长等应完整且真实，重点突出与应聘岗位相关的经验和能力。
简历筛选标准面试流程设计及注意事项面试流程设计面试注意事项面试评估标准培训机制建立定期开展面试官培训，提高面试官的面试技巧和评估能力，确保面试质量。
面试官选拔选拔具有丰富经验和专业知识的面试官，确保面试过程的专业性和公正性。
面试官考核建立面试官考核机制，对面试官的工作表现进行评价和反馈，不断优化面试官队伍。
面试官选拔和培训机制建立04测评方法在招聘中应用Chapter评价中心技术包括无领导小组讨论、公文筐测验等，用于全面评估应聘者的各项能力。
通过面对面的交流，评估应聘者的综合素质和应对能力。
心理测验包括能力测验、人格测验等，用于评估应聘者的潜在能力和性格特点。
人力资源管理之员工招聘PPT课件
人力资源部
xxx
辞谢通知书
尊敬的
先生/女士：
十分感谢您对我们企业的 XXX 岗位的兴趣。您对我们企 业的支持，我们不胜感激。您在申请与应聘该岗位时的良 好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能 割爱。我们已经将您的有关资料存档，并会保留半年，如 果有了新的空缺，我们会优先考虑您。
感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。
说和做是截然不同的两码事。
如：“我总是领导预算庞大的项目”，并不能 说明其本人做了什么，只有在他具体举例，说 明所担负的责任，以及效果，你才明白他的回 答是什么意思。
（2）行为描述问题的设计
•行为型问题的STAR 模型 —S：Situation ，情景 —T：Target，目标 —A：Action，行动 —R：Result，结果
行为描述（行为表现）面试的运用
行为描述面试：通过了解应聘者过去 工作经历中的一些关键细节，来判断 应聘者的能力，而不要轻信应聘者自 己的评价。
（1）行为描述面试的假设前提：
一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 如一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又 迟到，没人会感到惊讶一样，即一个人的行为 具有连贯性的。
点。
二、应聘者的筛选与录用
2、情景模拟测试的类型： 搞明白员工招聘系统过程，进行开展工作必要的知识准备
行为型问题的STAR模型 最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感 性；
允许应聘者强调自己认为重
（4） 签订劳动合同 您对我们企业的支持，我们不胜感激。
讨论······
工作的基本步骤和内容
1. 搞明白员工招聘系统过程，进行开展工 作必要的知识准备
任务4 员工招聘课件
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4.2员工选拔
面试的形面式试
面试的形式有结构化面试、非结构化面试等。
4.2.4组织应聘者其他测试 劳动技能测试；心理测试；管理能力测试；领导能力测试。
4.2.5组织应聘人员的背景调查 身份背景调查；教育学历背景调查、工作背景调查。
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同步实训4-2员工选拔认知
实训内容
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同步实训4-3员工录用工作认知
实训内容
讨论录用工作过程； 分析每一环节的意义。
要求 1.过程、步骤划分
2.每一环节重点
3.做成展示
你怎样看？
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实践项目：编写企业招聘计划
1．组织层面的需求分析
（１）参访企业 （２）了解企业招聘工作 （３）总结其招聘特点 （４）尝试编写招聘计划
启示 1.上升通道
2.不拘一格 3.？？？
你怎样看？
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4.1招聘准备
1.岗对位象、数 量、要求
2.发布时 间招聘日
期
5.分析 方法
制定招聘计划
3.招聘方的法 范围、渠
道
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4.招聘成 员
5.招聘方 式
6.招聘 预算
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4.1招聘准备
1.制作招聘广告
4.1.4
制 作 招 聘 资 料
的目的。
聘 需
2.了解工作分析与人力资源规划成果
求 在具体招聘活动之前，管理人员还应该再一次熟悉或完善工作分 分 析与人力资源规划的成果，以便作为招聘活动的依据。
析
3.确定员工招聘需求
企业人力资源管理部门通过调查、分析和内部综合平衡，以 及与用人部门的负责人进行沟通、协商，确定人员招聘的净 需求。在此基础上，确定出具体的人员招聘数量。
人力资源管理-招聘与选择
人力资源管理-招聘与选择.ppt
第四章 招聘与选择
2
第一节 招聘的含义与作用
3
一、招聘的含义与作用
1、含义：是采取一些科学的方法寻找，吸 引应聘者，并从中选出组织需要的人员予 以录用的过程。
招聘、选择、录用、配置构成一个不可分割的 统一体，共同承担着组织的人员获取的重任。
4
1、招聘的含义
1 招聘需求来源
招聘的人； 3.仪表和热情很重要； 4.注意你的个人卫生，特别是口腔的清洁； 5.作一个“专业化”的自我介绍；
50
如何在求职面试中获得好成绩 ：
6. 留下良好的第一印象； 7. 发现主试者的真正需求，“投其所好”； 8. 适当地主动提问； 9. 先思考后回答； 10. 适当发表对公司和工作的见解；
力，合作能力等。
44
自我评价
你认为你自己的优势是什么？ 你认为你自己的弱点是什么？ 面试者将求职者的回答与其应聘提供的
信息加以比较，概括出两者的差异：
45
附表格一 上海德人都高级人才顾问公司
面试标准记录表
编号：
应聘者姓名：
性别：
应聘职位：
形象与沟通
教育与专业能力
一般智力 社会协调 综合管理素质 应聘动机 品行 前途 综合评价
作用：
– 降低人员招聘的风险。
– 有利于节省人工成本。
– 为人员的预测与发展奠定基础。
20
二、员工选择的效度与信度
（一）效度
测试效度是指测验对测量中要测的行为特征所具有的准确度 ，也就是说这个测验的测量效果与想要的测量内容的相关系数 。
其中，内容效度与效标效度是证明测试效果的主要指标。
1、内容效度：是指一个测试对工作内容的反映程度。
第四章 招聘与选择
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第一节 招聘的含义与作用
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一、招聘的含义与作用
1、含义：是采取一些科学的方法寻找，吸 引应聘者，并从中选出组织需要的人员予 以录用的过程。
招聘、选择、录用、配置构成一个不可分割的 统一体，共同承担着组织的人员获取的重任。
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1、招聘的含义
1 招聘需求来源
招聘的人； 3.仪表和热情很重要； 4.注意你的个人卫生，特别是口腔的清洁； 5.作一个“专业化”的自我介绍；
50
如何在求职面试中获得好成绩 ：
6. 留下良好的第一印象； 7. 发现主试者的真正需求，“投其所好”； 8. 适当地主动提问； 9. 先思考后回答； 10. 适当发表对公司和工作的见解；
力，合作能力等。
44
自我评价
你认为你自己的优势是什么？ 你认为你自己的弱点是什么？ 面试者将求职者的回答与其应聘提供的
信息加以比较，概括出两者的差异：
45
附表格一 上海德人都高级人才顾问公司
面试标准记录表
编号：
应聘者姓名：
性别：
应聘职位：
形象与沟通
教育与专业能力
一般智力 社会协调 综合管理素质 应聘动机 品行 前途 综合评价
作用：
– 降低人员招聘的风险。
– 有利于节省人工成本。
– 为人员的预测与发展奠定基础。
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二、员工选择的效度与信度
（一）效度
测试效度是指测验对测量中要测的行为特征所具有的准确度 ，也就是说这个测验的测量效果与想要的测量内容的相关系数 。
其中，内容效度与效标效度是证明测试效果的主要指标。
1、内容效度：是指一个测试对工作内容的反映程度。
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一、员工招聘的作用和程序
• 1、员工招聘的意义 • 2、员工招聘的内容与前提 • 3、员工招聘的程序
1、员工招聘的意义
• 员工招聘可以确保组织发展所需的人力资源 • 招聘高层管理者和核心技术人员，可以为组
织的发展增添新的活力 • 成功的员工招聘，可以使组织更多地了解员
工到本组织工作的目的和动机 • 员工招聘使组织的知名度得到扩大 • 员工招聘有利于劳动力的合理流动
起草招聘广告
在下面的位置上编写一则有关该职位的招聘广 告，其中至少应该包括以下信息：
•该工作岗位的名称及简单的描述 •必备的任职资格 •应聘的程序 •招聘的截止日期 •公司名称 •平等就业机会声明（如果适用的话） •赞助性行动方案说明（如果适用的话）
接上页
此外，你还可以有选择地包括以下信息：
•有关公司或组织的描述性信息 •理想的任职资格 •薪金和福利信息 •工作条件、工作时间等信信息 •有关社区方面的信息 •希望开始工作的时间或其他特殊信息 •企业标识 •对求职信或个人简历的要求
员工种选拔
接上页
内部和外部招聘的优缺点
优点
缺点
外部招聘
• “新鲜血液”有助于拓宽 企业的视野
• 比培训专业人员要廉价和 快速
• 在企业内没有业已形成的 政治支持者小集团
• 可能引来企业窥察者 • 可能未选到“适应”该职 务或企业需要的人 • 可能会影响内部未被选拔 的候选人的士气 • 新员工需要较长的“调整 期”或熟悉时间
三、员工选拔
• 初选 • 精选
1、初选
• 求职申请表 • 个人简历 • 评价求职申请表 • 初步面试
应聘申请表范例
姓名 籍贯 学历 现供职单位 通讯地址
履
性别 婚姻状况 专业专长
邮编 起止年月 学校或任职单位
出生年月 健康状况 个人爱好 职务职称
电话 专业/工种
照 片 职务/职称
历
自
成就
我 评
2、员工招聘的内容和前提
• 员工招聘内容主要是由招聘、选择、录 用、评估等一系列活动构成。
• 员工招聘有两个前提，一是人力资源规 划，二是工作描述和工作规范，即工作 说明书。
人力净 需求工作 分析 Nhomakorabea甄选3、员工招聘的程序
招聘 计划
计划 审批
发布招 聘消息
应聘者 申请
体检、资 料核实
考试
面试
预审、发 面试通知
性格
价
潜力
招
招聘职位
聘
考试成绩
结 论
招聘机构 意见
工资要求 面试结论 审批
元 其他要求
求职人员登记表
共2页 第1页
姓名
性别
出生年月
籍贯
民族
婚姻状况
学历
身高（m）
体重（kg）
健康状况
血型
家庭住址
联系电话
地址
应聘职位
需求待遇
住房要求
A.希望公司提供宿舍 B. 自己租房
C. 自己有住房
计算机水平 A. 精通
2．不能做你无法遵守的承诺来误导工作，对于晋 升机会、挑战、责任等要诚实列出。
3．对工作要求和所需资格要详细陈述（即：教育 经验和个人特点等）。
4．描述为该公司工作的优点。 5．经济地使用广告空间，广告的规模应与职
位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹 配。 6．确保广告易于阅读且语法正确。印刷字体 应清晰明了并有吸引力， 7．为读者提供一个获取更多信息的来源（即： 地址或电话号码）。
2、精选
• 测试 • 面试
招聘测试
•心理测试
·智力测试 ·个性测试 ·特殊能力测试
•知识技能测试
·综合知识测试 ·专业知识测试 ·辅助技能测试
•情景模拟
·公文处理 ·角色扮演 ·活动设计
心理与人格测验 工作范例测试
一般资质 水平测试
机械操作能力测试
申请人
书写能力测试 管理能力测试
知识测试
诚实测试
B. 一般应用
C. 没接触过
懂何种外语及精通程度
业余爱好和兴趣
应聘职位的理解：
1）职位名称
2）主要职责
3）资格要求
求职人员登记表
最高学历： 学校
科系
工作履历： 工作单位
时间
共2页 第2页
时间
备注
职务
离开原因
问题调查：
1. 除应聘职位外，您还可以适应其他何种工作： 2. 请简述您的性格特点： 3. 您具备哪方面的技能： 4. 您觉得您有什么缺点：
安排
试用
正式 录用
评估
招聘 选拔 录用 评估
二、员工招聘渠道
• 内部招聘 • 广告 • 校园招聘 • 猎头公司 • 人才交流中心 • 网络 • 人才竟聘会
关于撰写有效的招工广告的几点告诫
1．设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们 深入阅读。使用大字标题有助于向候选人出售 工作，不要仅仅列出工作名称。然而，广告不 应自作聪明或太有创意。
第四章 员工招聘
• 一、招聘的作用和程序 • 二、员工招聘渠道 • 三、员工选拔 • 四、员工录用 • 五、招聘评估
主要参考书目
•黄维德、刘燕.人力资源管理实务.上海：立信会计出版社，2004. •黄维德、董临萍.人力资源管理.北京/上海：高等教育出版社/上海 社会科学院出版社，2000. •廖泉文.招聘与录用.北京：中国人民大学出版社.2002. •[美]Robert B.Maddux.如何挑选最佳应聘者.上海财经大学出版 社.2001. •[美]Ron Visconti & Marty Brounstein.有效的招聘战术.上海 财经大学出版社.2001. •[德]西维尔特.招聘测试.上海：文汇出版社，2003. •[美]莫奈尔.招聘中的45个细节.北京：机械工业出版社，2005. •冉斌、李雪松.人是最重要的——员工招聘六步法.北京：中国经济 出版社，2004. •樊丽丽.趣味招聘案例集锦——趣味企管案例集锦丛书.北京：中国 经济出版社，2005. •[美]保罗•法尔科恩.招聘面试中的96个关健问题.上海：上海人民 出版社，1999.
评价中心
身、手灵敏型测试 职业技术能力测试
选拔中可采用的各种测试
员工招聘测试表
姓名
应聘岗位
申请者登记号
成
测试项目
差
及格
（1 分） （2 分）
1. 心理测试
A . 智商测试
B . 个性测试
2. 知识技能考试
A . 综合知识考试
B . 辅助技能测试
C . 专业知识考试
内部和外部招聘的优缺点
优点
缺点
内部招聘
• 可提高被提升者的士气
• “近亲繁殖”（企业的视
• 对员工能力可更准确的判断
野会逐渐狭窄） • 未被提升的人或许士气低
• 在有些方面可节省花费
落
• 可调动员工的工作积极性 • 可促成连续的提升
•“政治的”勾心斗角 • 必须制定管理与培养计划
• 一般只需雇用从最低级别的