5S管理知识培训
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水平的手段。
1S－分类
定义： 在工作现场，区分要与不要的东西，留下 有用的东西，把不要的东西清理掉
分类的关键点
区别要与不要的标准是物品的现使用价 值
如何处置“不要”的物品
不要 的物品 是否对其 他人有用
是 否
是否 公司内部
否 是
出租 或转卖
不清楚
将来是 否有用
否
放入 待处理区 丢弃
归还 或转赠
信息不共享，各自为政，你搞你的，我搞我的 同样的问题还是犯同样的错误 发生问题时没有研究的基准，很难找到根本原 因 不公平现象不能解决，影响士气 ……
标准化是持续改进的基础
Improvement 改进 Improvement 改进 Improvement 改进 Standardization Standardization Standardization Standardization 标准化 标准化 标准化
提高工作效率 降低成本，减少浪费 提高产品品质 提高员工素质 满足客户要求
推进5S的出发点和落脚点， 结合实际，发挥5S的作用
第二章
5S概念和原理
5S的起源
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、 机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理， 这是日本企业独特的一种管理办法。 1955年，日本的5S的宣传口号为“安全 始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前 两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。 后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S， 也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及 适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的 5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式 起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。
常有的问题
刚开始大家摆放整齐，可是不知从谁，从什么 时候开始，慢慢又乱了 识别的手法只有自己看的懂，别人看不懂，识 别手法不统一，有和没有一样 摆放位置转移，今天换一个地方，明天又换一 个地方，很多人来不及知道 一次搬入现场的物品太多，摆放的地方都没有
3S －光洁（清扫）
定义 去除所有的脏污并且不断的寻找方法 保持清洁
区分“要用”与 “不用”的东西
第2个S整顿 地点 物品
将有用的东西 定出位置放置
第3个S清扫
将不需要的东西 彻底清扫干净
第4个S清洁
保持美观整洁,标准化
第5个S修养
使员工养成良好习惯 遵守各项规章制度
整理
整顿
清扫
清洁
修养
5S 与 管 理 合 理 化 关 系
管 理 要 与 不 要 的 东 西
减 少 时 间 上 的 浪 费
是
是否
经常用
是
放在现
场附近 放入仓库
否
不需要物品的处理方式
扔：不再有任何用途 卖：对我们不再有任何用途 归还：归还给原来的使用部门 租借：租借给其他用得到的公司或部门 重分配：重新分配给其他用得到的部门 放入仓库：放入专用的仓库待用
分类可以避免的问题
箱子、料架、杂物等堆积成山，阻碍员工交流 浪费时间寻找零件和工具 过多的现场物品隐藏了其他生产问题 不需要的零件和设备使得正常生产发生困难 对于客户的响应慢 ……
哪些是“不需要”的物品
有缺陷的或是过量的零件库存 过时的或损坏的配件、检测设备、电器等 破旧的清洁用具 过时的张贴物、标志、通知或备忘录 ……
易聚集“不需要”物品的地方
未明确任何用途的房间或区域 靠近出入口的角落 桌子和架子的下面 桌子和柜子的抽屉里 在未使用的管理和生产计划板上 在未进行整理的工具盒内 ……
将需要的物品按规定位置摆放整齐，并做好 标识加以管理
“物有其所，物归其所”。
稳定的关键点
物品摆放的定置标准要合理
稳定可以避免的问题
材料移动的浪费 动作的浪费 寻找的浪费－没有人能找到开柜子的钥匙，正 巧柜子里放着要用的工具 不安全的环境 错用状态不明的物品造成质量、安全、成本的 损失 操作工总要寻找物品或确认物品状态造成的心 情烦躁，士气低落。
5S概念
分类（整理）区分要与不要的东西 稳定（整顿）将有用的物品定出位置存放 光洁（清扫）将不需要的东西打扫干净 标准化（清洁） 坚持（素养）使员工养成良好习惯，遵 守各项规章制度
5S与各管理体系的联系
5S是现场管理的基础工具。 5S不是孤立的,它是许多管理方法的基础, 是相互联系的。 5S各S之间也不是独立的，也是相互联 系的。
先彻底大扫除 然后日常化
光洁的关键点
不要将清扫仅仅视为简单的打扫卫生， 清扫可以成为一种检查方式，清扫还可 以成为预防缺陷和问题的手段
清扫意味
放错的零件 不易找到的或损坏的量具 散放的螺丝螺母 设备外壳的裂纹 润滑程度的好坏
光洁可以避免的问题
肮脏的工作环境导致员工士气低落 在黑暗、杂乱的工厂里，缺陷很难被发现 地板上的油渍和水容易引起滑倒，造成人员伤 害 机器未受到经常的检查维护，导致经常发生故 障 ……
企业基础培训教材-5S
5S基础知识
目 录
第一章：为什么要实行5S 第二章：5S的概念和原理 第三章：5S实施中可能存在的问题 第四章：5S推进模式与案例介绍
第一章
为什么要实行5S
我们有下列“症状”吗？
急等要的东西找不到，心里特别烦躁 桌面上物品凌乱，办公室空间有一种压抑感 想了解现场目前的运转状态，被告知只有某某 知道，可某某偏偏不在 通道不明确或被占 环境脏乱，使上班人员情绪不佳 仪容不整的工作人员
减 少 机 器 设 备 的 故 障 率
落 实 机 器 设 备 维 修 保 养 计 划
消 除 品 质 异 常 事 故 的 发 生
提 高 产 品 品 位 及 公 司 形 象
消 除 各 种 污 染 源
提 升 人 员 的 工 作 效 能
消 除 各 种 管 理 上 的 突 发 状 况
介 高 尚
养 成 人 员 的 自 主 管 理
工厂中的不良现象
设备经常无缘无故发生故障 机器设备放置位置不合理 机器设备保养不当 工具、量具等杂乱放置 原材料、成品、不合格品、待修品等随意摆放 好的，坏的原材料、机配件、包装物、成品放 在一起，每次都要花时间挑选，一不小心就出 错 工作场所脏污
不良现象造成的浪费
解决这些疑难杂症的良方
实施5S是为了
常有的问题
虽然现在不用，但是以后要用，搬来搬去怪麻 烦的。 好不容易才弄到手，就算没用，放着也不碍事。 一下子处理报废这么多，管理者有意见怎么办， 谁来承担这个责任。 为什么别人的可以留下来，而我不行，太不公 平了。
2S －稳定（整顿）
你喜欢哪个工作现场？
2S －稳定（整顿）
定义：将有用的物品定出位置存放
标准化的关键点
标准化一定要及时
标准化的内容
5S实施方法、工具的标准化
分类的标准，数量标准 定置定位标准 标识方法和工具的标准化 清扫部位、频次的标准化 标准的目视化 5S组织的标准化 5S活动方式的标准化 检查、考核、评比、奖惩制度的标准化
制度的标准化、系统化
标准化可以避免的问题
缺乏保证运作的体系文件和考核制度
因此常见的现象和员工的反应
原来没有的事情，现在多出来了 5S是不错，可是该怎么做 反正没人检查，能偷懒就偷懒 做到什么程度就算好了，没有标准没法做 今天这个来检查，明天那个来检查，标准都不一样， 到底听谁的，5S作成了负担谁还做呀 做的好又怎么样呢？还不是一样
5S活动自主化没有合适的载体
对5S认识不透彻，只做了前三个S中的一部分
因此常见的现象和员工的反应： 现场并没有大的改观 仅仅是干净了些而已，生产和工作仍旧混乱不堪 现场看上去干净整洁有序，可是信息不直接，员工掌 握这些方法非常困难，叫苦连天 好的做法得不到及时确认和固定，很快就又回到原来 的样子
5S中每个S的关键点没有落实
5S的发展
日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各 种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以 迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的 倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时 交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的 工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各 国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为 工厂管理的一股新潮流。 根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的 基础上又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要素， 形成了“7S；也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服 务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S.但是万变不 离其宗，所谓“7S、“10S都是从“5S里衍生出来的。 5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、 方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的 一种管理。
缺乏有效的推行计划和组织
因此常见的现象和员工的反应
没人做事，遇事没人负责 推行难以彻底，总是变化，疲于应付 员工没有统一明确的目标，心气不高 没有良好的工作氛围，慢慢地5S工作被放在了其他的 工作后面，不了了之。
领导的核心作用没有发挥
因此常见的现象和员工的反应
领导不关心的事一定不重要，应付了事 为了5S推行，有些问题涉及到其他相关部门，可是始 终得不到支持，看来只是对操作工的要求，不公平 5S工作有时也需要投资，领导对投资的态度可能影响 5S工作的进程
各项规定
你会捡起地上的一张纸吗
坚持的关键点
经理的支持和参与是5S活动得以坚持得 关键，坚持永远是5S活动的核心内容
第三章
5S实施中可能存在的问题
常见的问题
对5S的认识不透彻，只做了前三个S中的一部 分 5S中每个S的关键点没有落实 缺乏有效的推行计划与组织 领导的核心作用没有发挥 缺乏保证运作的体系文件和考核制度 5S活动自主化没有合适的载体
常有的问题
只在规定的时间打扫，平时见到脏物也不当回 事 清洁保持是清洁工的事，与我无关 不把所有垃圾立即清扫掉，扫干净这个地方却 弄脏了另一个地方 清扫对象位置太高、过远，手不容易够着，于 是就算了 清扫工具太简单许多脏物无法清除 反正扫干净了还会再脏，还不如不扫
4S －标准化（清洁）
定义：
统一、维护并监督前三种S的做法
提 高 机 器 设 备 效 率
维 持 工 作 场 所 的 整 洁
养 成 良 好 的 工 作 习 惯
减 少 空 间 上 的 浪 费
提 高 物 品 架 子 柜 子 的 利 用 率
降 低 材 料 半 成 品 成 品 的 库 存
做 好 生 产 前 的 准 备 工 作
缩 短 换 线 时 间
提 高 生 产 线 的 作 业 效 率
因此常见的现象和员工的反应
分类的关键点没有落实：所有的东西最后都舍不得清 理出现场；一开始就不彻底，以后就越来越困难 稳定的关键点没有落实：定置还不如不定置，员工反 而更不方便； 光洁的关键点没有落实：以为5S就是打扫卫生；员工 心里抵触清洁工作，因为它太简单 标准化的关键点没有落实：谁都不知道正确的是如何， 员工总是感到茫然，不知所措 坚持的关键点没有落实：改进工作难以展开；员工不 会认为5S非常重要
开展5S工作，一定要注意和现场管理结合，一定要与 各部门多沟通联系，将5S管理要求融入到各部门的管 理中，这样才能做到即服务于生产，又能融入生产， 并持续开展下去，不断提高。
1、5S之间的关系 2、5S与管理合理化之间的关系 3、5S与ISO9000之间的关系
第1个S整理
5S 之 间 的 关 系
5S的推进模式
决策 成立组织 设定目标 制定计划
建立评价标准
培训
试点
检查评价
总结
调整/再计划
再培训
推广
再检查/评价
再总结
再计划
………
PDCA螺旋式上升的过程
仓库
P13
P14
P15
工具箱
P01
P02
P03
通道
因此常见的现象和员工的反应
我们做过5S了，比以前好多了 做了半年5S，还真的有很多变化，可是最近好像又恢 复到以前的样子了 员工有一些关于5S的好的想法，可是没有一个确定的 途径可以反映，时间一长也就不关心了 员工好象总是没有积极性，也有合理化建议的持续改 进方式，但效果总是不好
第四章
5S推进模式和一些案例图片
管理合理化
5S与ISO9000关系
1、内容：设计到标准6.3基础设施、6.4工作环境、7.5.3 标识和可追溯性、7.5.5 产品防护等内容 2、方法： 采用PDCA过程方法来推进 3、涉及到：设备、材料、成品、半成品等内容 4、文件：都要以文件形式将成果固化下来。 5、目标：致力于满足顾客要求
结论：5S是ISO9000的基础，也是提高企业的各项管理
1S－分类
定义： 在工作现场，区分要与不要的东西，留下 有用的东西，把不要的东西清理掉
分类的关键点
区别要与不要的标准是物品的现使用价 值
如何处置“不要”的物品
不要 的物品 是否对其 他人有用
是 否
是否 公司内部
否 是
出租 或转卖
不清楚
将来是 否有用
否
放入 待处理区 丢弃
归还 或转赠
信息不共享，各自为政，你搞你的，我搞我的 同样的问题还是犯同样的错误 发生问题时没有研究的基准，很难找到根本原 因 不公平现象不能解决，影响士气 ……
标准化是持续改进的基础
Improvement 改进 Improvement 改进 Improvement 改进 Standardization Standardization Standardization Standardization 标准化 标准化 标准化
提高工作效率 降低成本，减少浪费 提高产品品质 提高员工素质 满足客户要求
推进5S的出发点和落脚点， 结合实际，发挥5S的作用
第二章
5S概念和原理
5S的起源
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、 机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理， 这是日本企业独特的一种管理办法。 1955年，日本的5S的宣传口号为“安全 始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前 两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。 后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S， 也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及 适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的 5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式 起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。
常有的问题
刚开始大家摆放整齐，可是不知从谁，从什么 时候开始，慢慢又乱了 识别的手法只有自己看的懂，别人看不懂，识 别手法不统一，有和没有一样 摆放位置转移，今天换一个地方，明天又换一 个地方，很多人来不及知道 一次搬入现场的物品太多，摆放的地方都没有
3S －光洁（清扫）
定义 去除所有的脏污并且不断的寻找方法 保持清洁
区分“要用”与 “不用”的东西
第2个S整顿 地点 物品
将有用的东西 定出位置放置
第3个S清扫
将不需要的东西 彻底清扫干净
第4个S清洁
保持美观整洁,标准化
第5个S修养
使员工养成良好习惯 遵守各项规章制度
整理
整顿
清扫
清洁
修养
5S 与 管 理 合 理 化 关 系
管 理 要 与 不 要 的 东 西
减 少 时 间 上 的 浪 费
是
是否
经常用
是
放在现
场附近 放入仓库
否
不需要物品的处理方式
扔：不再有任何用途 卖：对我们不再有任何用途 归还：归还给原来的使用部门 租借：租借给其他用得到的公司或部门 重分配：重新分配给其他用得到的部门 放入仓库：放入专用的仓库待用
分类可以避免的问题
箱子、料架、杂物等堆积成山，阻碍员工交流 浪费时间寻找零件和工具 过多的现场物品隐藏了其他生产问题 不需要的零件和设备使得正常生产发生困难 对于客户的响应慢 ……
哪些是“不需要”的物品
有缺陷的或是过量的零件库存 过时的或损坏的配件、检测设备、电器等 破旧的清洁用具 过时的张贴物、标志、通知或备忘录 ……
易聚集“不需要”物品的地方
未明确任何用途的房间或区域 靠近出入口的角落 桌子和架子的下面 桌子和柜子的抽屉里 在未使用的管理和生产计划板上 在未进行整理的工具盒内 ……
将需要的物品按规定位置摆放整齐，并做好 标识加以管理
“物有其所，物归其所”。
稳定的关键点
物品摆放的定置标准要合理
稳定可以避免的问题
材料移动的浪费 动作的浪费 寻找的浪费－没有人能找到开柜子的钥匙，正 巧柜子里放着要用的工具 不安全的环境 错用状态不明的物品造成质量、安全、成本的 损失 操作工总要寻找物品或确认物品状态造成的心 情烦躁，士气低落。
5S概念
分类（整理）区分要与不要的东西 稳定（整顿）将有用的物品定出位置存放 光洁（清扫）将不需要的东西打扫干净 标准化（清洁） 坚持（素养）使员工养成良好习惯，遵 守各项规章制度
5S与各管理体系的联系
5S是现场管理的基础工具。 5S不是孤立的,它是许多管理方法的基础, 是相互联系的。 5S各S之间也不是独立的，也是相互联 系的。
先彻底大扫除 然后日常化
光洁的关键点
不要将清扫仅仅视为简单的打扫卫生， 清扫可以成为一种检查方式，清扫还可 以成为预防缺陷和问题的手段
清扫意味
放错的零件 不易找到的或损坏的量具 散放的螺丝螺母 设备外壳的裂纹 润滑程度的好坏
光洁可以避免的问题
肮脏的工作环境导致员工士气低落 在黑暗、杂乱的工厂里，缺陷很难被发现 地板上的油渍和水容易引起滑倒，造成人员伤 害 机器未受到经常的检查维护，导致经常发生故 障 ……
企业基础培训教材-5S
5S基础知识
目 录
第一章：为什么要实行5S 第二章：5S的概念和原理 第三章：5S实施中可能存在的问题 第四章：5S推进模式与案例介绍
第一章
为什么要实行5S
我们有下列“症状”吗？
急等要的东西找不到，心里特别烦躁 桌面上物品凌乱，办公室空间有一种压抑感 想了解现场目前的运转状态，被告知只有某某 知道，可某某偏偏不在 通道不明确或被占 环境脏乱，使上班人员情绪不佳 仪容不整的工作人员
减 少 机 器 设 备 的 故 障 率
落 实 机 器 设 备 维 修 保 养 计 划
消 除 品 质 异 常 事 故 的 发 生
提 高 产 品 品 位 及 公 司 形 象
消 除 各 种 污 染 源
提 升 人 员 的 工 作 效 能
消 除 各 种 管 理 上 的 突 发 状 况
介 高 尚
养 成 人 员 的 自 主 管 理
工厂中的不良现象
设备经常无缘无故发生故障 机器设备放置位置不合理 机器设备保养不当 工具、量具等杂乱放置 原材料、成品、不合格品、待修品等随意摆放 好的，坏的原材料、机配件、包装物、成品放 在一起，每次都要花时间挑选，一不小心就出 错 工作场所脏污
不良现象造成的浪费
解决这些疑难杂症的良方
实施5S是为了
常有的问题
虽然现在不用，但是以后要用，搬来搬去怪麻 烦的。 好不容易才弄到手，就算没用，放着也不碍事。 一下子处理报废这么多，管理者有意见怎么办， 谁来承担这个责任。 为什么别人的可以留下来，而我不行，太不公 平了。
2S －稳定（整顿）
你喜欢哪个工作现场？
2S －稳定（整顿）
定义：将有用的物品定出位置存放
标准化的关键点
标准化一定要及时
标准化的内容
5S实施方法、工具的标准化
分类的标准，数量标准 定置定位标准 标识方法和工具的标准化 清扫部位、频次的标准化 标准的目视化 5S组织的标准化 5S活动方式的标准化 检查、考核、评比、奖惩制度的标准化
制度的标准化、系统化
标准化可以避免的问题
缺乏保证运作的体系文件和考核制度
因此常见的现象和员工的反应
原来没有的事情，现在多出来了 5S是不错，可是该怎么做 反正没人检查，能偷懒就偷懒 做到什么程度就算好了，没有标准没法做 今天这个来检查，明天那个来检查，标准都不一样， 到底听谁的，5S作成了负担谁还做呀 做的好又怎么样呢？还不是一样
5S活动自主化没有合适的载体
对5S认识不透彻，只做了前三个S中的一部分
因此常见的现象和员工的反应： 现场并没有大的改观 仅仅是干净了些而已，生产和工作仍旧混乱不堪 现场看上去干净整洁有序，可是信息不直接，员工掌 握这些方法非常困难，叫苦连天 好的做法得不到及时确认和固定，很快就又回到原来 的样子
5S中每个S的关键点没有落实
5S的发展
日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各 种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以 迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的 倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时 交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的 工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各 国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为 工厂管理的一股新潮流。 根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的 基础上又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要素， 形成了“7S；也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服 务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S.但是万变不 离其宗，所谓“7S、“10S都是从“5S里衍生出来的。 5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、 方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的 一种管理。
缺乏有效的推行计划和组织
因此常见的现象和员工的反应
没人做事，遇事没人负责 推行难以彻底，总是变化，疲于应付 员工没有统一明确的目标，心气不高 没有良好的工作氛围，慢慢地5S工作被放在了其他的 工作后面，不了了之。
领导的核心作用没有发挥
因此常见的现象和员工的反应
领导不关心的事一定不重要，应付了事 为了5S推行，有些问题涉及到其他相关部门，可是始 终得不到支持，看来只是对操作工的要求，不公平 5S工作有时也需要投资，领导对投资的态度可能影响 5S工作的进程
各项规定
你会捡起地上的一张纸吗
坚持的关键点
经理的支持和参与是5S活动得以坚持得 关键，坚持永远是5S活动的核心内容
第三章
5S实施中可能存在的问题
常见的问题
对5S的认识不透彻，只做了前三个S中的一部 分 5S中每个S的关键点没有落实 缺乏有效的推行计划与组织 领导的核心作用没有发挥 缺乏保证运作的体系文件和考核制度 5S活动自主化没有合适的载体
常有的问题
只在规定的时间打扫，平时见到脏物也不当回 事 清洁保持是清洁工的事，与我无关 不把所有垃圾立即清扫掉，扫干净这个地方却 弄脏了另一个地方 清扫对象位置太高、过远，手不容易够着，于 是就算了 清扫工具太简单许多脏物无法清除 反正扫干净了还会再脏，还不如不扫
4S －标准化（清洁）
定义：
统一、维护并监督前三种S的做法
提 高 机 器 设 备 效 率
维 持 工 作 场 所 的 整 洁
养 成 良 好 的 工 作 习 惯
减 少 空 间 上 的 浪 费
提 高 物 品 架 子 柜 子 的 利 用 率
降 低 材 料 半 成 品 成 品 的 库 存
做 好 生 产 前 的 准 备 工 作
缩 短 换 线 时 间
提 高 生 产 线 的 作 业 效 率
因此常见的现象和员工的反应
分类的关键点没有落实：所有的东西最后都舍不得清 理出现场；一开始就不彻底，以后就越来越困难 稳定的关键点没有落实：定置还不如不定置，员工反 而更不方便； 光洁的关键点没有落实：以为5S就是打扫卫生；员工 心里抵触清洁工作，因为它太简单 标准化的关键点没有落实：谁都不知道正确的是如何， 员工总是感到茫然，不知所措 坚持的关键点没有落实：改进工作难以展开；员工不 会认为5S非常重要
开展5S工作，一定要注意和现场管理结合，一定要与 各部门多沟通联系，将5S管理要求融入到各部门的管 理中，这样才能做到即服务于生产，又能融入生产， 并持续开展下去，不断提高。
1、5S之间的关系 2、5S与管理合理化之间的关系 3、5S与ISO9000之间的关系
第1个S整理
5S 之 间 的 关 系
5S的推进模式
决策 成立组织 设定目标 制定计划
建立评价标准
培训
试点
检查评价
总结
调整/再计划
再培训
推广
再检查/评价
再总结
再计划
………
PDCA螺旋式上升的过程
仓库
P13
P14
P15
工具箱
P01
P02
P03
通道
因此常见的现象和员工的反应
我们做过5S了，比以前好多了 做了半年5S，还真的有很多变化，可是最近好像又恢 复到以前的样子了 员工有一些关于5S的好的想法，可是没有一个确定的 途径可以反映，时间一长也就不关心了 员工好象总是没有积极性，也有合理化建议的持续改 进方式，但效果总是不好
第四章
5S推进模式和一些案例图片
管理合理化
5S与ISO9000关系
1、内容：设计到标准6.3基础设施、6.4工作环境、7.5.3 标识和可追溯性、7.5.5 产品防护等内容 2、方法： 采用PDCA过程方法来推进 3、涉及到：设备、材料、成品、半成品等内容 4、文件：都要以文件形式将成果固化下来。 5、目标：致力于满足顾客要求
结论：5S是ISO9000的基础，也是提高企业的各项管理