企业并购后财务整合的内容分析

企业并购后财务整合的内容分析

作者：李一红周国华

来源：《企业文化》2012年第10期

摘要：多数研究表明，并购整合是决定企业并购绩效的一个关键环节，而其中财务整合是是整合中重要一部分。本文分析财务整合的具体内容，将其概括为一个中心，三个到位，八项内部整合，五项外部整合，并着重讨论内部财务关系的整合。

关键词：并购财务整合

随着经济全球化的日益发展，并购重组已经成为现代企业迅速做大做强的有效方式之一，但并购的绩效并不理想。多数研究表明，并购整合是决定企业并购绩效的一个关键环节，其中财务整合是并购整合的重要部分。不同的并购企业，其财务整合的内容的侧重点有所不同，本文将其概括为：一个中心，三个到位，八项内部整合，五项外部整合。一个中心，即以公司价值最大化为中心。三个到位，首先是对公司经营管理活动的财务管理要到位；其次是对公司投资管理活动的财务管理要到位；最后是对公司融资管理活动的财务管理要到位。八项内部整合是指财务管理目标导向整合、财务管理制度体系的整合、会计核算体系的整合、业绩评估考核体系的整合、现金流转内部控制整合、财务人员的整合、存量资产的整合、负债的整合。五项外部整合包括对客户、供应商、工商部门、税务部门和其他利益相关者的整合。在并购企业的财务整合中，企业内部财务关系的整合是本文分析的重点，因此下面着重讨论内部财务关系的整合。

一、财务管理目标的整合

财务管理的目标是财务工作的起点和终点，是企业优化理财行为结果的理论化描述。目标的确定直接影响着财务理论体系的构建，指导着财务预测、决策的实施。不同环境中所处不同发展阶段的企业，其财务管理目标会有很大的差异。在并购前各个公司可能会有不同的财务管理目标。两家企业并购后，首先要确定统一的财务管理目标。企业财务管理的目标是企业发展的蓝图，通过财务管理目标的整合，使并购后的企业在统一的财务管理目标指引下进行生产经营，它所体现的重要性表现在以下几方面：①有助于财务运营的一体化；②有助于科学地进行财务决策；③有助于财务行为的高效和规范化；④有助于财务人员建立科学的理财观念。一个科学的财务目标应该具有确定性、可计量性、运营成本较低、与企业战略目标一致以及可控制性。因此，进行财务整合首先应进行财务管理目标的整合。

二、财务管理制度体系的整合

财务管理制度体系是指企业在一定的战略目标下，对企业总部及其所属子企业的经营活动、投资和融资活动实施价值化管理的制度、规范、程序、流程和方法的总和。财务管理要通

过企业预算和计划、采购、销售、报表管理、资金管理、业绩评估等系统实现对经营活动的有效控制。

财务制度整合是保证并购企业有效、有序运行的关键。它主要包括融资制度、投资制度、固定资产管理、流动资产管理、工资管理、利润管理和财务风险管理等内容的整合。财务制度整合在实际操作中并不是轻而易举就能实现的。由于财务政策是一种自主选择性的政策，并购前各方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策，因此处于不同利益主体地位的并购各方在并购前其财务政策会存在很大的差别。并购后参与合并的企业置于一个管理机构或集团控制之下，在总体目标上具有一致性，因此在选择财务政策时不能仅从某个企业的角度出发，而应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定財务政策，实现企业财务管理制度体系的高度统一。

三、会计核算体系的整合

会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证，也是并购企业及时、准确获取被并购企业信息的重要手段，更是统一绩效评价口径的基础。因此，在并购后需要对会计核算体系如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用、会计报表的编制方法等进行统一。在整合并购双方会计核算体系的过程中，首先要对诸如会计凭证、会计科目、会计账簿等基础要素进行整合，继而进一步对会计核算程序、报表编制等进行整合。以便于生产经营活动的顺利进行。满足财政、税务、工商行政管理部门、投资者、债权人、企业管理者等会计信息使用者的需要。对双方企业（主要是被并购方）范围内的存量资产进行鉴别、吸纳、分拆、剥离、流动和新的配置等优化组合活动。当控制权转移后，使企业资产达到价值最大化的目标而进行的一系列内部结构的调整为存量资产整合。企业并购行为结束后，能否将目标企业的资产与原有企业的资产有效地整合，决定着企业并购战略的成败。只有将并购进来的资产与企业原有的资产有效地结合在一起，才能真正地实现经营协同效应，降低企业成本，提高资产价值，获得优于同行业的核心竞争优势，从而推动企业的长远成长。它是企业财务整合的核心。

四、业绩评估考核体系的整合

业绩评估考核体系的整合是指并购后企业对财务运营指标体系的重新优化和组合，这一评估考核体系是提高被并购企业经营绩效和运营能力的重要手段。并购后的企业由于各个方面都有可能与原先的企业不同，因此，并购后的企业应根据企业自身的实际需要、国内外同行业的先进水平进行评估指标的调整和确定，将原来的考核体系加以整合来建立一套自己的业绩评估体系。以确认是否达到预定目标等，以保证并购后企业能具有不断增强的竞争能力和可持续发展的势头。

五、现金流转内部控制整合

对于管理者而言，应该关注现金在企业生产经营过程中的流转特性，现金的流转不同于其他资产，他的起点和终点都是现金。在现金流转中，由于各个环节都存在滞留现象，因此现金的收入和支出处于不平衡状态。如果现金在流转的任何一个环节出现问题，都会影响企业的正常经营，严重的甚至使企业而临财务危机或破产。因此现金流转内部控制整合非常重要。

内部现金流转的控制最有效的方法就是预算控制，预算是用数字表明的预期成果，财务预算则是企业在计划期内，反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。由于企业经营受内、外部因素的影响，企业的实际经营状况和预算不可能完全相同，而预算的目的就是发现差异，找出差异出现的原因，及时调整安排，避免因现金流转而发生财务危机，同时可以改善企业的经营质量。企业在并购整合过程中，必须明确规定并购企业应在何时汇报现金流转情况。包括现金收支日报、现金收支月报、公司预算执行情况的分析报告等。使企业财务主管和企业的领导及时掌握企业现金流转情况，从而决定调整影响现金流转的营业活动、财务活动以及调整程度的大小。

在企业的财务整合过程中，企业的各项业务都会或多或少的与现金流转产生联系。因此企业必须充分重视并且拿出足够的时间将不同实体的现金流转渠道、速度等加以整合，使整合后的企业的现金流转步入正轨，以利于整合后企业的发展。

六、财务人员的整合

从整合整体观的角度来看，财务人员的整合是可以纳入并购后人力资源整合的范畴，因此具有企业总体的人员整合的共性之处，即在整合时要考虑并购后对员工的心理影响和行为影响及人力资源整合成本等因素，采取快速有效的溝通和相应的激励等措施，完成人员整合。从人员重要性来说，企业并购后财务人员整合主要涉及两个层次：第一层次，对于基本的财务人员，由于他们从事的是基本的财务会计核算等工作，企业并购对其影响相对较小，况且这类人员的去留不会对企业造成较大的影响，因此这一层次并非整合的重点。第二层次，对于高层财务人员，他们是企业财务管理和决策的核心人员，如何发挥高层财务人员的重要作用，实现对被并购企业的有效监控是应该充分予以关注的问题。而在实践中，并购后实行财务委派制的形式被越来越多地采用，并被认可为一种行之有效的方式。

七、资产整合

企业都拥有一定数量的资产，企业的经营活动也是以资产为载体进行的。因此，并购行为必然要面对企业资产的整合。

杨洁（1997）指出存量资产整合是指在并购交易完成后，以并购方为主体，财务制度整合是保证并购企业有效、有序运行的关键。它主要包括融资制度、投资制度、固定资产管理、流动资产管理、工资管理、利润管理和财务风险管理等内容的整合。财务制度整合在实际操作中并不是轻而易举就能实现的。由于财务政策是一种自主选择性的政策，并购前各方企业是根据