项目9大管理图表
GK(现场管理诊断)方法
诊断点：①确认日常安全确认记录表；查看记录 内容与现场实际是否相符及发现问题的处理方 法、对策。
诊断点：②查看部门危险因素清单，现场询问作 业人员是否知道岗位危险点
诊断点：③查看部门各岗位安全规程并询问作业 者是否熟知。
• 5S管理
《管理规定》——《诊断标准》——《诊断评价 表》
诊断点：①查看专业厂5S管理规定
诊断点：⑦查看《技能训练计划》及其版面内容 是否统一、完整。
诊断点：⑧查看《作业观察计划》及其版面内容 是否统一、完整，根据计划追查相关作业观察 表。（维持标准作业、作业后指导、质量问题、 课题改善时都应有作业观察）
诊断点：⑨查看人员配置及物品定置图
诊断点：⑩明确休假作业人员（顶岗）配置
• 设备管理
• 标准作业、技能训练、作业编程
《标准作业编制计划》——《作业要件一览 表》——《标准作业书》——《技能训练计 划》——《作业观察表》——《作业员配置图》
诊断点：①查看是否有年度标准作业编制计划
诊断点：②查看《作业要件一览表》确定各作业 数量，及版面内容（字体、格式、打印格式等） 是否统一、完整。 ③现场各种作业是否在作业要件一览表 有所体现。
诊断点：②查看是否有5S活动计划及实施计划
诊断点：③检查5S活动中过程记录
• 诊断汇总
《诊断标准》——《评价表》——《指摘事项反 馈表》
• 指摘事项跟踪
《月度计划》——《诊断问题改善》——《计划 实施过程记录》
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.12. 1020.1 2.10Th ursday , December 10, 2020
现场管理诊断不但注重达成Ｑ・Ｄ・Ｃ目标值， 更注重对达成目标管理的过程进行管理评价
护理管理工具课件：甘特图
甘特图起源
1917年由
开发，以他
的名字来命名的管理图表,被社会历
史学家誉为—20世纪最重要的社会
发明
甘特图简介
又称条状图、横道图、进度表、顺序表、日程进 度表
其内在思想简单，基本是一条线条图 是活动计划拟定阶段的必备工具
甘特图定义
是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地 表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间
能够直观地表明任务计划在什么时候进行，以及 实际发展与计划要求的对比
甘特图优点
一目了然：完整地用条形图来表示进度 简单实用：无需复杂绘图和计算
可比较性：可以展现计划与实际的对比
甘特图结构
甘特图分为三个部分
✓ 横坐标表示时间 ✓ 纵坐标表示工作顺序或活动内容 ✓ 线条表示在整个工作期间内计划和实际的完成情况
还需要注意哪些？
有些月份有五周， 需依实际状况绘 制活动进度表
实施线若与计划 线不符，请各步 骤之负责人记录 两者之差异原因
各步骤之负责
人应将会议材 料于开会前3-5 天发给圈员
30%
Plan
40%
Do
20% 10%
Check Action
步骤7： 占时40%
步骤1～6： 占时30%
步骤10 占时10%
步骤8和9： 占时20%
注意事项
▪ 每步骤所计划的时间是否合理 ▪ 是否有列每步骤的负责人 ▪ 是否有明确标明计划线及实施线，且计划线在实
施线之上
注意事项
▪ 拟订后需打印出来贴在醒目处，以利目视管理 ▪ 制作甘特图需注意解析和对策拟订的线不能重叠 ▪ 效果确认和标准化的线不能重叠 ▪ 辅导员和圈长要学会审视合理性
步骤
数据分析常用的20种图表
14、甘特图
反映3月份各培训项目的时间分布
15、大事记图
比亚迪股份有限公司大事记图
建立惠州坪山工厂 比亚迪日本有限公司成立 正式落户西安 比亚迪收购秦川 比亚迪上海有限公司成立 比亚迪韩国办事处成立 比亚迪美国有限公司成立 比亚迪香港有限公司成立 I 比亚迪欧洲有限公司成立 比亚迪股份公司成立
2006
3 3 3 4 2月
4 2 5 5 3月
6 1 3 9 4月
项目一
项目二
项目三
项目四
反映1-4月份各项目开展次数对比
4、线-柱图
5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 课程一 讲师纪律 课程二 课前准备 课程内容 课程三 语言表达 学员互动 课程四 平均分
培训收入
物料费
反映09年培训收入与培训支出的对比，同时将培训支出的各项（授课费、物料费、场地费）同时体现在培 训支出列堆积图上
19、自动筛选动态图
利用自动筛选功能，是最简单的动态图表，适用于数据行
20、定义名称动态图（行、列）
利用组合框窗体控件，需要offset、counta等函数的知识，可以设置数据行和数据列的筛选。
2005-8
2003-6
2003-1
2002-9
2001-4
1999-4
1999-11
以时间顺序记载公司发生的一些大事件
1998-12
1995-2
16、步进图
FO 1-12月销量变化情况 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
数据分析常用的20种图表
电网公司输变电工程施工项目部标准化工作手册(图表)
第一章施工项目部设置一、管理组织关系施工项目部是指施工单位（项目承包人、施工企业）按所承包的工程项目范围内建立的工程施工管理单元, 是作为派出机构负责组织工程施工的项目管理组织机构, 承担项目实施的管理任务和目标实现的主要责任。
施工项目部与业主项目部之间是代为履行合同关系, 依据施工承包合同履行双方的权利和义务, 接受业主项目部的指导、监督和考核。
施工项目部与监理项目部之间是被监理与监理的关系, 依据有关要求, 在工程实施中接受监理项目部的“四控制二管理一协调”管理。
项目管理模式如图1-1所示。
图1-1项目管理模式二、设置原则在工程中标后, 施工单位根据中标通知书通过发文方式（见附录2中SXM1）设立施工项目部。
施工项目部由项目经理领导, 接受施工单位职能部门的指导、监督、检查、服务和考核, 并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。
施工项目部应在工程项目启动前建立, 并在工程项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。
施工项目部的设置原则如下:（1）按中标签订的合同成立施工项目部, 承担合同范围内的施工任务。
总承包工程（土建和电气）可以设立一个施工项目部, 分专业设置项目管理人员。
（2）根据项目管理规划大纲确定项目部的管理任务和组织结构。
（3）接到业主项目部进场通知后, 按期完成施工项目部的现场派驻工作, 按照合同约定和项目管理策划文件的有关要求, 添置满足施工工作需要的办公、交通、通信、生活设施。
三、资源配置1.人员配置施工项目部人员保持相对稳定, 项目经理不应同时承担两个及以上未完项目领导岗位工作。
在项目运行正常的情况下, 施工单位不应随意撤换项目经理。
特殊原因需要撤换项目经理时, 按有关合同规定征得建设管理单位同意后完成变更, 报监理项目部备案。
一般管理人员可以在同一个施工项目部内兼任多个岗位, 但一个施工项目部管理人员配置原则上不得少于6人, 见表1-1。
表1-1人员配置表注土建单位的施工员可以是技术员等其他岗位。
质量管理常用七大手法(最新)
线硬
缆线
不宜
责任心不强 漆
技术水平低
不执行工艺 包 表
刮线
一次除漆多
面
疙
炉口
炉口温度高
不及时更 换毛毡硬
质尘
瘩
设备
工艺
温度低 环境
注意：图中用方框框起来的原因为“要因”
⑵工序分类型
工序分类型的作法是，首先按工艺流程把各工序作为影响产品质 量的平行的主次原因找出来，然后把各工序中影响工序质量的原因查 出来，再填写在相应的工序中，其法优点是，简单易生；其缺点是， 相同的因素会出现在不同的工序中。而且也难于表现数个原因交织在 一起的情况，反映不了因素间的交互使用。
“损 失金额”计算。
⑸ 不太主要的项目很多时，可以把最次要的几个项目合并为“其他”项，排 列
在柱形条最右边。 ⑹ 收集数据的时间不宜太长，一般以1~3个月为好。时间太长，情况变化
较大，不易分析及采取措施，时间短，只能说明一时的情况，代表性 则差。 ⑺ 视具体情况，首先解决紧迫问题。
三、层别法
1、层别法的用途：
把收集来的原始数据按照一定的目的和要求加以分类整理，以便进行比 较分析的一种方法。
2、分层的原则：
分层原则是使同一层次内的数据波动(或意见差异)幅度尽可能小,而层与 层之间差别尽可能大，否则就起不到归类汇总的作用。
3、分层的标志：
分层的目的不同，分层的标志也不一样，通常用人、机、料、法、环、 时间等作为分层的标志： ⑴ 人员别：可按年龄、工级和性别等分层。 ⑵ 机器别：可按设备类型、新旧程度、不同生产线工具类型等分层。 ⑶ 材料别：可按产地、批号、制造厂、成分、规范等分层。 ⑷ 方法别：可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法和生产速度
小区物业设施设备管理标准图表
小区物业设施设备管理标准图表公用设施定期检查项目一览表说明：检查结果填入《定期检查记录表》，此表按不同的检查周期分别填写。
公用设施定期保养项目一览表说明：1.平时如发现问题，也应及时维修。
2.维修养护情况填入《本体设施维修、养护记录》。
公共设施定期检查记录表单位：检查周期：注：按不同周期分别填写。
公共设施保养计划表单位：年月日公共设施维修养护审批记录公共设施配套完善项目申报记录公共设施维修、保养记录单位：年月日汽车道闸月保养记录单位：年月日说明：机电维修工程部和管理处由负责现有汽车道闸的保养员做记录。
公共天线系统月保养记录小区（大厦）名称：年月日防盗监视系统月保养记录小区（大厦）名称：年月日对讲报警系统月保养记录小区（大厦）名称：年月日防盗报警对讲电话保养记录设备编号：年月日 NO：保安闭路电视保养记录年月日 NO：设备清单小区（大厦）名称：年月日设备台账小区（大厦）名称：年月日设备标识卡小区（大厦）名称：年月日设备保养计划表部门：年月日设备（机具）外委维修申请表小区（大厦）名称：编号：设备维修记录小区（大厦）名称：年月日设备检查保养计划表年月日 NO：拟制：审核：设备保养记录表设备名称：型号：设备编号：设备事故报告单小区（大厦）名称：年月日故障报告单机电设备基本情况记录表所属系统：零部件更换及大修记录值班记录表单位：年月日操作票小区（大厦）名称：年月日注：操作完成一项在起序号前打“√”。
机电安装维修工程部周检表年月日注：1.主检人为部门经理，参检人为各班班长。
2.检查结果栏填“合格”或记录不合格原因。
配电房、水泵房巡查记录小区（大厦）名称：年月日干式变压器保养记录小区（大厦）名称：年月日发电机季度保养记录大厦名称：年月日配电柜、控制柜保养记录小区（大厦）名称：年月日配电柜检修工作票小区（大厦）名称：年月日发电机运行记录大厦名称：年月日电梯日巡视记录大厦名称：年月日巡视检查人：巡视时间：电梯维修记录大厦名称：年月日说明：1.此表为参考表，也可以使用电梯分包单位的表格。
质量管理老七种工具的使用方法
1
81
98.78％
铆裂
1
82
100％
合计
82
82
注意事项：当一种产品有两种或两种以上不 合格时，事先必须规定如何记录。
中、重卡第六横梁件铆接铆钉质量缺陷调查表
例二：
不合格位置调查表
#2022
机翼划伤位置记录表
单位：×车间×工段
日期： 年 月 日
操作者：× × ×
排 列 图
目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图 示技术。 排列图是由一个横坐标、两个纵坐标、几个按 高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成。
定义：排列图又叫帕累托图。它是将质量改进项
按重要性顺序显示每个质量改进项目对整 个质量问题的作用。 识别进行质量改进的机会。
作用
制作排列图的步骤
#2022
第七步，在横轴上按频数大小画出矩形，矩形的高度代表
各不合格项频数的大小。
第八步，在每个直方柱右侧上方，标上累计值(累计频数和
累计频率百分数)，描点，用实线连接，画累计频数折线(帕累
托曲线)。
第九步，在图上记入有关必要事项，如排列图名称、数
据、单位、作图人姓名以及采集数据的时间、主题、数据合计
序号
缺陷
频率
累计频数
频率×100
累击频率×100
1 2 3 4 5 6 7
精磨外圆 精切环槽 精镗销孔 垂直摆差 斜 油 孔 磨 偏 差 其 它
229 136 56 42 15 14 8
229 365 421 463 478 492 500
45.8 27.2 11.2 8.4 3.0 2.8 1.6
注意事项：
数据的性质分类要明确； 从品质(不良率/缺陷数)、效率(工时)、成本 (各项费用)等项目的日报、周报、月报中发现问题 同一问题有很多项目在一起应层别； 层别所得资料要能与对策相连接。
项目管理的各类表格
项目管理的各类表格
以下是项目管理的各类表格：
1.项目计划表：列出项目的目标、任务、里程碑、时间表和负责人。
2.项目进度表：显示项目的当前进度，包括已完成的任务和未完成
的任务。
3.项目风险评估表：列出项目可能面临的风险，以及应对这些风险
的策略。
4.项目资源需求表：列出项目所需的人员、物资和资金。
5.项目质量管理表：列出项目的质量标准和质量控制措施。
6.项目沟通计划表：列出项目团队成员的沟通需求和沟通方式。
7.项目变更控制表：记录项目的变更请求、审批和处理结果。
8.项目成本估算表：估算项目的成本，包括人力、物资、设备和资
金等成本。
9.项目合同管理表：记录项目的合同信息，包括合同内容、合同变
更和合同执行情况等。
10.项目收尾总结表：在项目结束时，总结项目的成果、经验和教训，
用于项目复盘和经验传承。
以上是常见的项目管理表格，根据实际项目需要，可能还需要其他特定的表格。
使用这些表格可以帮助项目团队更好地管理和控制项目的各个方面，确保项目按时、按质、按预算完成。
工程项目施工管理流程图表
工程项目施工管理流程图表
一、项目启动阶段
1.初步规划
–制定项目目标和范围
–确定项目可行性
–分配项目资源
2.立项决策
–经过评估和讨论，项目是否值得继续进行
二、项目准备阶段
1.设计规划
–编制施工设计
–筛选合适的设计方案
–确定工程施工方案
2.材料采购
–制定采购计划
–进行供应商竞标
–确定采购额度
3.施工准备
–筹备劳动力资源
–准备相关施工设备和工具
–制定施工进度计划
三、施工执行阶段
1.施工管理
–按照施工计划进行现场管理
–合理调配人力和物力资源
–处理突发事件和问题
2.质量控制
–定期进行质量检查
–进行质量验收和整改
–做好工程质量记录和报告
3.安全管理
–制定安全生产规章制度
–加强安全培训和教育
–实施安全检查和隐患排查
四、项目收尾阶段
1.完工验收
–进行竣工验收和评估
–整理项目资料和档案
–完成结算和交接手续
2.项目总结
–总结项目经验和教训
–提出改进建议和优化措施
–撰写项目总结报告
五、项目关闭阶段
1.拆卸及清理
–完成拆卸和清理工作
–处理废弃物和材料
2.结算和归档
–结算尾款和其它费用
–归档管理相关文档和数据
以上是工程项目施工管理的流程图表，从项目启动到项目关闭一共分为五个阶段，每个阶段都有具体的工作安排和管理要点。
在实际操作中，应根据具体项目情况灵活调整和完善管理流程，以保障工程项目的顺利进行及高质量完成。
两图一表(2图1表).ppt
地点
技术 部会 议室
生产 工艺 部、 原材 料检 验部
责任 完成时
人
间
谢维
李炜 明
08年4 月30日
邹华 浩、 赖水
森
07年12 月20日
④ 目标值量化→为总目标实现提供依据
所有末端因素
不符合标准
因果图 类型
追求原因型 生产效率为什么这么低？ 个人能力为什么这么低？
不良品为什么这么多？ 生产成本为什么这么高？
追求对策型 如何提高生产效率？ 如何提升自身的能力？ 如何防止不良品发生？ 如何降低生产成本？
因果图 图解
追求对策型
如 何
追求原因型
为 什 么
因果图 制作注意事项
正确的工具
正确性
原因与类别
转速低
方法
未按时 间换刀， 换刀质 量不好 执行工
艺差
未按程 序执行
机
座
差
孔 直
径
超
精加工 余量大
切削液 黏度大
因果图 案例2
全员针对油孔油槽不良中的主要不良断钻不良进行分析：
4HR断钻41.84%和1HR断钻32.65%
料 工件硬度大
人 钻头切屑角度不对
人员技能不足 工治具不良
未及时发现断钻
断钻 不良
3200 2800
PPM
占课内工程不
96 85
2400
良的46%
71
2000
46 1600
1200
800 1424
754
400
420
345
质量管理新、老七种工具PPT课件
第一章 质量管理七种工具简介
例：灯泡的质量，抽8个样品做寿命试验
寿命范围（小时）
样品数
累计样品数
0－100 100－200 200－300 300－400 400－500 500－600 600－700 700－800
1
1
4
5
8
13
9
22
16
38
18
56
13
69
6
75
21
个体数 20
直方图
10
17
第一章 质量管理七种工具简介
分层法示例
某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通 过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时， 操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技 术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B 两家工厂提供配件）。于是收集数据作分层法分析（见表 一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如 何防止渗漏？
准确度高 精确度高
过程波动小 过程波动大
规范
24
第一章 质量管理七种工具简介
25
第一章 质量管理七种工具简介
26
第一章 质量管理七种工具简介
七、控制图
❖控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。 ❖控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记
录图形，图的纵轴代表产品质量管理量特性值( 或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表 按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内 有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下
6月 合计 223 1746
冷隔 240 256 283 272 245 241 1537
小砂眼 151 165 178 168 144 107 913
项目管理九大管理职能
项目的概念
PMI对项目的定义
A project is a temporary endeavor undertaken
to create a unique product or service
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次
性努力。
注：“PMI”：美国项目管理学会标准委员会
项目的属性或是特点：
起人、项目组、协助人员、顾客、使用者、 供应商、项目反对人。
项目管理知识领域：项目经理必须具备的一些重要的知识
和能力。从项目管理的职能领域看，主
要包括范围管理、时间管理、成本管理 质量管理、人力资源管理、风险管理、 沟通管理、采购管理、综合管理9部份
项目管理知识领域框架图
项 目 干 系 人 的 需 要 和 期 望 9大知识领域核心功能
企业内部网站开发
站点设计 站点导航 图形设计 程序设计
主面设计 文本内容 图像 超级链接
市场部网面设计 文本内容 图像 超级链接
销售部网面设计 文本内容 图像 超级链接
项目的时间管理：
涉及确保项目准时完成所必需的过程。
项目时间管理涉及的主要过程：
活动定义
项目组成员确定具体任务，可以在WBS图中找到。
对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种
人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，从而 引起了广泛的重视，并对管理实践做出了重要的贡献。
项目管理的概念
通过项目经理和项目组织的努力，运用系统 理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、 控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。
项目管理与日常组织管理的差异
¤Æ ¹ Ú Ç ó ª Ó µ Ò ª Ó ·Î Ö ö ú Ê Ï Û Ç é ö ¿ · Ö Î ö ´ À Î ´ ² ú Æ ·è Ð Ç ó · Ö Î ö ¿ ± Ä ê Ð è Ç ó · Ö ö Î
PROJECT项目管理软件使用教程(共95张)
2
第2页，共95页。
前言
• 项目管理是一门实践丰富的艺术与科学。 • 良好的项目管理并不能保证每个项目一定成功，但不良
的项目管理却会是失败的成因之一。
• 就其核心而言，项目管理是一种融合技能与工具的 “工具箱”，有助于预测和控制组织工作(gōngzuò)的成 果。
• Microsoft Office Project 2007是最常用的工具之一。
号 资源名称 类型
位
率
率
1 姜维
工时
100%
100
200
2 孙志 3 唐京城
工时
100%
50
80
工时
100%
…
…
4 曾冠军
工时
100%
…
…
5 马瑾
工时
50%
…
…
6 张建军
工时
100%
…
…
7 打印机
工时
200%
1
*
8 纸张
材料
*
20
*
9 培训费用
成本
*
*
*
40
第40页，共95页。
练习(liànxí)－为项目分配资源
20
第20页，共95页。
WBS编码(biān mǎ)
❖ 定义WBS编码
目的：识别主项目内的子项目，划分任务层级。 操作：选中任务名称列，选择【插入】→【列】。 在“列定义”对话框的“域名称”当中选择“WBS”，“标题”栏输入WBS。
No Image
21
第21页，共95页。
安排任务 进度 ❖ 操作说明
成本控制
6
第6页，共95页。
幼儿园班级管理9大有效方法
幼儿园班级常规管理的9大有效方式幼儿园班级常规管理的目的是培养幼儿良好的行为习惯。
从小就培养幼儿良好的行为习惯，幼儿终身受益；反之，则将终身受害。
幼儿良好行为习惯的形成具有一定的规律，即超早性（人的习惯萌发于早期，从小开始培养，容易形成好习惯）、渐进性（幼儿行为习惯的形成有一个循序渐进的过程，内容由少到多，要求由低到高，逐渐积累，逐渐定型）、反复性（幼儿行为习惯在形成过程中常出现反复，表现不稳定）。
而影响幼儿行为习惯形成的因素也是多方面的，它们以不同侧面、各种渠道复合影响着幼儿行为习惯的养成，作为教师，应遵循习惯形成的规律，分析多种影响因素，选择正确科学的方法。
1、榜样示范法榜样示范法是运用正面或反面的榜样为幼儿正确的道德规范和行为准则，寓浅显的道理于榜样事件之中，为幼儿提供正确的范型，引导幼儿模仿。
通俗地讲，就是改变以往单一说教的形式，以及“不准这样”、“不准那样”的戒律，采用有趣的教育方法，让幼儿在看看做做中主动、自觉地学习。
榜样示范法的榜样可以有以下几种：（1）以教师等成人为榜样，模仿其言行，（其前提是，教师自身必须以身作则，为孩子树立一个正面榜样，这样才能收到好的教育效果；（2）以稍大的幼儿为榜样；（3）同班幼儿互相学习。
2、文学作品儿童文学作品中的儿歌短小精悍，读起来琅琅上口，易记，在对幼儿进行生活常规教育时，我们经常使用儿歌来引起幼儿的兴趣。
还可以利用故事、图片、木偶等文艺作品对幼儿进行生活常规教育，唤起幼儿良好的情感，帮助幼儿记住常规的要求。
3、游戏幼儿喜欢在有趣的活动中接受教育，而游戏则是对幼儿进行常规教育的良好手段。
（1）教学游戏——例如，“找朋友”游戏，让幼儿在各种图中找出自己喜欢的标记图做朋友，并贴在茶杯和毛巾架上，使幼儿很快的记住了自己的标记，学会用自己的茶杯和毛巾。
（2）创造性游戏——例如，在“娃娃家”游戏中幼儿可以练习穿脱衣服的顺序和方法，练习洗脸、洗手的方法等。
4、音乐如何让幼儿快速整理又能快速地安静集中讲评呢？我们可以使用让幼儿听音乐的方法，在活动接近尾声的时候，播放一段熟悉的音乐，幼儿听到这段音乐后就知道要马上开始整理和集中（注：音乐的节奏感最好强劲一些），这样，教师就不用再像以前那样“喊”了，既减轻了教师的负担，又提高幼儿自我服务的意识。
管理会计9大工具方法
管理会计9大工具方法管理会计是指企业管理层在决策过程中所需要的有关成本、效益、资本和预算等方面的经济数据；管理会计工具方法的主要目的是帮助管理者根据企业的战略目标和战术计划，进行实际业务决策，并对业务过程进行持续监控和分析，从而协助管理者改善企业运营状况，提高企业运营效率，优化企业经济绩效。
本文将介绍管理会计中最常用的9大工具方法，从而为企业管理层提供有力的分析工具：1. 盈亏平衡分析法（Break-even analysis）盈亏平衡分析法是一种经济学量化分析方法，用于确定企业必须销售多少产品或服务来覆盖其固定成本和可变成本。
该方法主要通过对企业成本、定价、销售量和利润等要素的分析和比较，来帮助企业管理层降低运营成本，提高利润率和市场份额。
2. 管理目标成本法（Target costing）管理目标成本法是一种以市场为导向的成本管理方法，旨在确定产品和服务的合理成本和价值。
该方法根据市场需求和客户意愿，确定产品或服务的目标销售价值，然后通过反向工程的方法，计算出实现该目标所需的成本，从而制定出具体的研发、设计、生产和销售计划。
3. 现金流量分析法（Cash flow analysis）现金流量分析法是一种根据企业现金流量情况，对企业资金需要和预期收益进行分析和评估的方法。
该方法可以帮助企业管理者对现有的资产负债结构和经营状况进行全面分析，预测企业未来的现金流量状况，从而做出相应的经营和投资决策。
4. 残值分析法（Residual value analysis）残值分析法是一种对企业投资决策进行风险评估的方法。
该方法通过对企业投资项目的现值和未来现金流量状况进行预测和评估，计算出项目的残值（即项目完成后所留下的价值），从而确定项目的净现值和项目投资的收益率。
5. 费用效益分析法（Cost-benefit analysis）费用效益分析法是一种对企业决策进行定量测量的方法。
该方法可以用于评估企业在各种决策方案中，所需的费用与收益之间的关系，从而判断是否值得实施该决策方案。
管理进度表
管理进度表
管理进度表是用于追踪和监控项目或任务进展的工具。
这种表格通常以时间为基准，以图形或表格形式展示计划和实际完成情况之间的比较。
以下是一般管理进度表可能包含的关键元素：
1.任务或活动列表：列出项目中的所有任务或活动，每项任务通
常都有一个唯一的标识符或名称。
2.计划开始日期和结束日期：每项任务的计划开始和结束日期，
这是项目计划的一部分。
3.实际开始日期和结束日期：每项任务的实际开始和结束日期，
用于记录任务的实际完成情况。
4.预计工期：预计每项任务完成所需的工期，可以是以天、周或
月为单位。
5.责任人：指定负责执行或监督每项任务的责任人。
6.进度状态：表示每项任务的当前状态，例如未开始、进行中、
延迟或已完成。
7.完成百分比：显示每项任务已完成的百分比，以量化任务完成
情况。
8.备注/问题：记录任何备注、问题或变更，以便团队成员和利
益相关方了解项目的关键问题。
9.关键路径：如果是项目管理进度表，可能会标识出关键路径，
即影响项目总工期的关键任务序列。
10.图形表示：使用图表、甘特图或其他图形方式可视化任务的计
划和实际进展，更容易理解和分享给他人。
11.风险和挑战：指明项目中可能的风险、挑战或延误，以便及时
采取措施进行调整。
管理进度表有助于团队成员和项目经理实时了解项目的状态，及时发现问题并采取纠正措施。
这种表格通常需要在项目的不同阶段进行更新，以保持准确性和实效性。
使用项目管理工具，如Microsoft Project、Smartsheet等，也可以更方便地创建和维护管理进度表。
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项目成本管理
成本估算
成本预算
成本控制
输入
企业环境因素
组织过程资产
项目范围说明书
工作分解结构
WBS字典
项目管理计划：进度管理计划
人员配备管理计划
风险登记册
项目范围说明书
工作分解结构
WBS字典
活动成本估算
活动成本估算支持细节
项目进度
资源日历
合同
成本管理计划
成本基线
项目资金需求
绩效报告
初步范围说明书
范围管理计划
批准的变更请求
组织过程资产
范围说明书
范围管理计划
批准的变更请求
范围说明书
WBS字典
范围管理计划
交付物
范围说明书
WBS
WBS字典
范围管理计划
绩效报告
批准的变更请求
工作绩效信息
工具与技术
专家判断
模板、表格与标准
产品分析
可选方案识别
专家判断
项目干系人分析
WBS模板
分解技术
检查
变更控制系统
沟通规划
信息发布
绩效报告
干系人管理
输入
企业环境因素
组织过程资产
项目管理计划
项目范围说明书
工作绩效信息
沟通管理计划
绩效衡量
预测完工
质量控制测量
项目管理计划
批准的变更请求
工作绩效信息
可交付物
沟通管理计划
组织过程资产
工具与技术
沟通需求分析
沟通技术
沟通技能
信息收集和检索系统
信息发布方法
经验教训总结
信息显示工具
索赔管理
记录管理系统
采购审计
记录管理系统
输出
采购管理计划
采购工作说明书
自制或外购决策
变更申请
采购文件
评估标准
采购工作说明书（更新）
合格卖方清单
采购文件包
建议书
选定的卖方
合同
合同管理计划
资源可用性
采购管理计划（更新）
变更申请
合同文件
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）
变更申请
建议的纠正措施
合同收尾
项目管理计划（更新）
项目风险管理
风险管理规划
风险识别
定性风险分析
定量风险分析
风险应对规划
风险监控
输入
企业环境因素
组织过程资产
项目范围说明书
项目管理计划
项目范围说明书
风险管理计划
项目管理计划
企业环境因素
组织过程资产
风险登记册
风险管理计划
项目范围说明书
组织过程资产
组织过程资产
项目范围说明书
风险管理计划
风险登记册
采购规划
发包规划
招标（询价）
卖方选择
合同管理
合同收尾
输入
企业环境因素
组织过程资产
项目范围说明书
项目管理计划
工作分解结构
WBS字典
采购管理计划
采购工作说明书
自制或外购决策
项目管理计划
采购文件
采购管理计划
组织过程资产
组织过程资产
采购管理计划
风险登记册
风险相关的合同协议
合格卖方清单
建议书
采购文件包
评估标准
项目整体管理
制定项目章程
制定项目初步范围说明书
制定项目管理计划
指导和管理项目执行
监控项目工作
整体变更控制
项目收尾
输入（项目执行依据）
合同（如果适用）
项目工作说明书
企业环境因素
组织过程资产
项目章程
项目工作说明书
事业环境因素
组织过程资产
项目初步范围说明书
项目管理各过程
企业环境因素
组织过程资产
项目管理计划
工作绩效信息
批准的变更请求
项目管理计划
工具与技术
类比估算
确定资源费率
自下而上估算
参数估算
项目管理软件
供应商投标分析
准备金分析
质量成本
成本汇总
储备金分析
参数估算
资金限制平衡
成本变更控制系统
绩效测量
预测技术
项目绩效评估
项目管理软件
偏差管理
输出
活动成本估算
活动成本估算支持细节
请求的变更
成本管理计划（更新）
应急应对策略
风险再评估
风险审计
偏差和趋势分析
技术绩效测量
储备分析
状态审查会
输出
风险管理计划
风险登记册
风险登记册（更新）
风险登记册（更新）
风险登记册（更新）
项目管理计划（更新）
风险相关的合同协议
风险登记册（更新）
申请的变更
建议的纠正措施
建议的预防措施
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）
项目沟通管理
批准的纠正措施
批准的预防措施
批准的变更申请
批准的缺陷修复
确认的缺陷修复
管理收尾规则
项目管理计划
工作绩效信息
否决的变更请求
项目管理计划
请求的变更
工作绩效信息
推荐的预防措施
推荐的修正措施
推荐的缺陷修复
交付物
项目管理计划
合同
事业环境因素
组织过程资产
工作绩效信息
交付物
工具与技术
项目选择方法
项目管理方法论
项目管理信息系统
成本基线
项目资金需求
请求的变更
项目管理计划（更新）
成本估算（更新）
成本基线（更新）
绩效衡量
预测完工
请求的变更
推荐的纠正措施
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）
项目范围管理
范围规划
范围定义
创建工作分解结构
范围确认
范围控制
输入
企业环境因素
组织过程资产
项目章程
初步范围说明书
项目管理计划
组织过程资产
项目章程
输入
活动资源需求
企业环境因素
组织过程资产
项目管理计划
角色和职责
项目组织图
人员配备管理计划
企业环境因素
组织过程资产
项目人员分配
人员分配管理计划
资源可用性
项目人员分配
角色与职责
项目组织图
人员配备管理计划
绩效报告
团队绩效评估
组织过程资产
工具与技术
组织结构图和职位描述
人际交往
组织理论
预分配
谈判
招募
虚拟团队
一般管理技能
进度制定
输入
企业环境因素
组织过程资产
项目范围说明书
工作分解结构
WBS字典
项目管理计划
项目范围说明书
活动清单
活动属性
里程碑清单
批准的变更请求
企业环境因素
组织过程资产
活动清单
活动属性
资源可用性
项目管理计划
企业环境因素
组织过程资产
项目范围说明书
活动清单
活动属性
活动资源需求
资源日历
项目管理计划
组织过程资产
项目范围说明书
合同
合同管理计划
选定的卖方
批准的变更申请
工作绩效信息
绩效报告
合同文件
采购管理计划
合同收尾程序
合同管理计划
工具与技术
自制或外购分析
专家判断
合同类型
标准表格
专家判断
投标人会议
广告
加权系统
独立估算
筛选系统
合同谈判
卖方评级系统
专家判断
建议书评价技术
合同变更控制系统
买方主持的绩效评审
检查和审计
绩效报告
支付系统
活动清单
活动属性
项目进度网络图
活动资源需求
资源日历
活动历时估算
项目管理计划
进度管理计划
进度基准
绩效报告
批准的变更请求
工具与技术
分解
模板
滚动式规划
专家判断
规划组成部分
前导图法
箭线图法
进度网络模板
确定依赖关系
提前、滞后
专家判断法
替换方案确定
公开的估算数据
项目管理软件
自下而上的估算
专家判断
类比估算
参数估算
资源分解结构
资源日历（更新）
请求的变更
活动历时估算
活动属性（更新）
项目进度表
进度模型数据
进度基准
资源需求（更新）
活动属性（更新）
项目日历（更新）
请求的变更
项目管理计划（更新）
进度模型数据（更新）
进度基准（更新）
绩效衡量
申请的变更
推荐的纠正措施
组织过程资产（更新）
活动清单理规划（更新）
绩效信息收集和编辑
状态评审会议
报告系统
沟通方法
问题日志
输出
沟通管理计划
组织过程资产（更新）
请求的变更
绩效报告
预测
请求的变更
建议的纠正措施
组织过程资产（更新）
解决的问题
项目管理计划（更新）
组织过程资产（更新）
批准的变更请求
批准的纠正措施
项目人力资源管理
制定人力资源计划
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队
三点估算