麦肯锡公司的留才建议汇总

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麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯【2024版】

1）在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。
2-对问题进行整理。
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1-掌握真正的问题。
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3-收集情报。
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4-提出假设。
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5-验证假设。
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6-思考解决办法。
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1）在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
7-实行解决办法。
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
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习惯14．以“事实”为基础提出“假设”
首先应该汇报“事实”。在此基础上，如果上司询问“意见”的时候再提出自己的“假设”。
习惯15．观察上司的桌子
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习惯15．观察上司的桌子
1）便签技巧：贴在哪？用什么颜色的便签？写什么内容？（from /to)总结观察上司的桌子，可以看出他的喜好和是否繁忙。在找上司交谈或者贴便签之前，一定要仔细地观察他的桌子。
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习惯12．用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
1）“部长，关于xx的事，我可以占用您1分钟的时间吗？”问题是什么，需要多少时间，全都表达得清清楚楚。 2）一旦开始进行对话，那么持续几分钟都没关系。“1分钟”这个说法，只是为了让上司不管多么繁忙都无法拒绝你的请求而采用的说辞而已。总结对上司说“关于xx的事，我可以占用您1分钟的时间吗？”更容易争取到交流的时间。
麦肯锡工作法：
麦肯锡精英的39个工作习惯
演讲人
2021-03-04
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
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重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
1）在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。2）在这个解决问题的流程中，有两点特别重要：

麦肯锡的管理技巧

麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧可以总结为以下几点：
1. 以人为本：麦肯锡注重发掘和培养人才，重视员工的发展和成长。

公司致力于建立一个积极的工作环境，鼓励员工团队合作和相互支持。

他们倡导以人为本的管理理念，关注员工的需求和福利，努力提供良好的工作条件和福利待遇。

2. 强调团队合作：在麦肯锡，团队合作是至关重要的。

管理者鼓励员工之间的合作和协作，鼓励信息共享和知识交流。

团队成员之间需要相互支持和尊重，共同努力达成目标。

3. 打造高绩效文化：麦肯锡追求卓越的绩效。

他们设定高目标，鼓励员工努力追求卓越，同时为他们提供支持和资源。

管理者会给予员工明确的目标和评价标准，及时反馈和指导，以帮助他们不断提升绩效。

4. 基于数据的决策：麦肯锡强调基于数据的决策。

他们注重数据的收集和分析，希望通过数据来指导决策和规划。

管理者鼓励员工关注细节，深入分析问题，从数据中获取洞察，并将其运用于决策过程中。

5. 激励和奖励机制：麦肯锡通过激励和奖励机制来激励员工的表现。

公司设立了多种奖励制度，如晋升、薪酬激励和奖金计划等，以鼓励员工的努力和创新。

总之，麦肯锡的管理技巧注重人才发展、团队合作、高绩效文化、数据驱动和激励机制。

这些管理技巧的目的是为了推动公司的持续发展和员工的成长。

麦肯锡法则

麦肯锡法则麦肯锡法则(2007-10-25 03:46:12)标签：知识/探索1926年，james o .mckinsey 以自己的名字命名创立麦肯锡咨询公司。

1、不在压力中爆发，就在压力中死亡.——注重压力面试人才筛选法则2、方法比知识更重要——“授人以鱼，不如授人以渔”的人才培训法则3、不愿当将军的士兵不是好士兵——“up or out”人才晋升法则4、热情比能力更重要——注重工作士气的用人法则5、一滴水只有方进大海中才会永不干涸——“团队至上”的团队管理法则6、寻找关键驱动因素——直指问题核心的高效工作法则7、善于寻找自己的师傅——不去重新发明轮子的善用资源法则8、20%的时间获取80%的成效——80/20高效工作法则9、简洁就是高效——每天制定一个图表的计划管理法则10、纵向到底，横向到边——相互独立。

完全穷尽的MECE法则（mutually exclusive.collectively exhaustive 读作me—sce）11、球要一个垒一个垒打——一次解决一件事的简单工作法则12、莫让枝节遮蔽了主干——善于关注大画面的目标管理法则13、细节决定成败——关于外出清单的琐事管理法则14、避其锐气，攻其情归——注重攻心为上的考伦波策略15、倾听大于指导——注重倾听客户的走访法则16、先摘好摘的果子——注重循序渐进的简单先行法则17、撞击思想才能产生创造性风暴——决策为先的头脑风暴法则18、快速有效地表达自己的意图——注重迅速沟通的电梯测验法则19、发挥逻辑分析的强大力量——注重逻辑树分析法的问题思考法则20、以事实来办实事——讲求以事实为基础的管理法则。

麦肯锡人才评价法：不录取全能的平庸之才-管理资料

麦肯锡人才评价法：不录取全能的平庸之才-管理资料作者：大前研一当年在麦肯锡工作时，为了招才纳贤，我几乎走遍了世界各地的一流商学院，。

当时的麦肯锡公司每年都能收到约800多份来自哈佛或斯坦福商学院的应聘简历。

最终被录取的是约200名，其录取方式也很独特。

首先，针对每一名应聘人员，由五名人事专员分不同时间和不同场所进行一对一面试。

麦肯锡公司招聘员工时主要看以下三点：第一点就是有无组织领导能力。

主要了解是否在班级有过突出表现（特别是典型事例）、小时候是否当过童子军领袖、是否曾组建过NGO组织（非营利性机构）等能证明确实发挥过领导作用的经历。

目的就是看你能否掌握主动权，能否克服眼前困难，持之以恒。

第二点就是归纳总结能力。

是否能归纳总结班级讨论会的不同意见并达成共识。

第三点就是针对问题的态度。

无论到哪儿，我们都能经常碰到爱炫耀自己学问的人。

他们动不动以“根据某某的理论”作为开场白，滔滔不绝地跟你讲一大堆理论。

但这类人往往在商务领域会到处碰壁，没有太多用武之地。

相反，先是问考官“对于您刚才的提问，我可以这么理解吗”，并在确认自己是否正确理解了问题的基础上再回答“关于这个问题，我是这么看”。

这种类型的人头脑灵活，应变能力较强。

针对上述三个要点，每一名面试考官用“×”记号进行评价。

五人当中只要有一个人给“◎”并认为绝对应该被录取，那么他就面试合格。

即便其余四个人都给了“×”，他也会照样被录取。

但如果五人都给了“ ”，那这人肯定不会被录用。

因为他们认为这种人虽然有出色完成既定工作的能力，但并不具备积极开拓新事业新领域的创新能力。

学校里的“三好学生”其他公司也有很多。

若想在市场竞争中胜过竞争对手，就必须具备新的知识和新的技能。

顺便说一下，当时我进麦肯锡公司的时候一共面试了8次。

后来，当我成了公司董事之后调阅资料才发现，当时只有一个面试考官给了我“◎”，其余的要么是“×”，要么表示“无法判断”。

麦肯锡工作秘诀

时间管理第1步：每天都制订当日计划表
将每天的工作生活日程化的好处
让你任何时候都能清楚的知道你的目标
– 目标是通向成功的第一要素；
节省时间
–
提高你的热情
– 目标不是一成不变的，而是根据时间的发展不断校准的；
– 我们经常会听到诸如“时间过得真快！”、“这个不着急，明天再说”、“对不起，我耽误了” – 计划表根据优先顺序排列工作计划; – 能否利用好时间是判断一个人成功与否的重要标志； – 关键词：优先顺序
做正确的事（找对方向）
优选/优化
选择最佳的解决方案将正确的指导，并推动最佳工作效果的达成
最佳解决方案
最佳时机&直接影响
4
1 Do things Correctly VS Do the correct things
怎么辨别正确的事？
形成结论并提出可实施的建议
明确目标
收集信息
分析信息
测试：你能管理好自己的时间么？
1. 每天都留出一点时间，以供做计划和思考工作如何开展。 2．做有书面的明确的远期、中期、近期计划，并经常检查计划执行情况。 3．热爱所做的工作，并保持积极的心态。 4．把每天要办的事情按重要程度排序，并尽量先完成重要的。 5．在一天工作开始前，已经计划好当天的工作次序，并经常检查计划执行情况。 6．用工作成绩和效果来评价自己，而不单纯以工作量来评价自己。 7．把工作的注意力集中在目标上，而不是集中在过程上。 8．每天都在向人生的中期、远期目标迈进。 9．习惯以小时工资来计算自己的时间，浪费时间会后悔。 10．合理利用上下学途中的时间。 11．留出足够的时间，以便处理危机和意外事件。 12．在获得关键性资料后马上进行决策。

麦肯锡的13个高效工作法则重要的事,永远摆在第一位

麦肯锡是全球最著名的管理咨询公司，解决企业问题是它诞生的意义！发现问题，找到方法，以下13个高效工作的秘诀，懂得人没几个！一、正确做事，更要做正确的事“正确地做事”强调的是效率，重视做一件工作的最好方法；“做正确的事”强调的是效能，重视时间的最佳利用——这包括是做或者不做某项工作。

实际上，第一重要的却是效能而非效率，我们需要朝着正确的目标快速推进。

1.找出“正确的事”更深入地挖掘和分析问题，给自己提供足够的决策依据。

2.从一开始就怀有最终目标每一项工作都有其特定的最好结果，这就是我们所期望达成的最终目标。

高效能人士最明显的特征就是,他们往往在做事之前,就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的，为了达到这样的目的，哪些事是必须的，哪些事往往看起来必不可少，其实是无足轻重的。

二、做要事，而不是做急事1.编排行事优先次序2.工作是以目标的实现为导向的，应从目标出发，按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。

所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。

3.对实现目标越有贡献的事越是重要, 它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。

4.简单地说，就是根据“我现在做的是否使我更接近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急。

5.精心确定主次6.要做到这一点，你要问自己四个问题：7.我从哪里来，要到哪里去？8.我需要做什么?9.什么能给我最高回报?10.什么能给我最大的满足感?11.把重要的事情摆在第一位12.工作是要有章法的,不能眉毛胡子一把抓,要分轻重缓急!以下是两个建议: 每天开始都有一张优先表；把事情按先后顺序写下来，给自己制定一个进度表。

下面是有助于你做到这一点的三步计划:13.估价。

首先，你要用目标、需要、回报和满足感这四项内容对将要做的事情做一个估价。

14.去除。

第二是去除你不必要做的事情，把要做但不一定要你做的事情委托别人去做。

15.估计。

记下你为目标所必须做的事，包括完成任务需要多长时间、谁可以帮助你完成任务等资料。

麦肯锡的选才用人之道.docx

麦肯锡的选才用人之道头顶“全球最牛、最成功咨询公司"光环的麦肯锡公司的员工的平均在职年数仅为3〜5年。

他们离职后，也通常会被称为麦肯锡的“毕业生”，在这些人中，独立门户成立公司或在世界“500强”等大型企事业公司担当CEO者大有人在。

据有关数据统计，在全球年销售额超过100亿美元的公司中，有200多位现任CEO来源于麦肯锡的“毕业生"。

麦肯锡被“福布斯"杂志评为“CEO黄埔军校”，这些顶级公司的CEO都离不开麦肯锡对他们领导力的培育。

麦肯锡的选才之道麦肯锡的一位合伙人曾说，对麦肯锡来说，人才是其唯一的，也是最重要的资产。

因此，麦肯锡选拔人才除了要求有一定的专业技能外，还特别看重员工在下列4个方面的素养。

1 .具有分析与解决问题的能力。

在招聘时，案例是麦肯锡必备的武器，麦肯锡通常在每一轮面试中，都会选择许多案例对应聘者进行考察。

但值得留意的是，这些商业案例大多没有标准答案，这样做看重的往往是应聘者是否具备解决问题的好思路和好方法。

比如，曾有这样一个让人摸不着头脑的题目：“美国全国一共有多少座加油站？”处理这个题目，可能要从美国拥有汽车的数量入手，但汽车的数量又与美国的家庭、人口等因素有关。

因此，应聘者能否得出加油站的详细数量并不重要，重要的是考查应聘者得出这个数字的分析和思索方法。

2.具有与人良好的沟通、交际能力。

对麦肯锡来说，“客户至上"是其一贯的宗旨。

因此，每一个麦肯锡的咨询顾问，都会经常与客户打交道，也就是为客户服务。

假如员工不具备良好的沟通、交际能力，那么也就不能胜任麦肯锡的工作。

3.具有一定的领导力或领导力的潜力。

麦肯锡公司具有独特的合伙人制度，也就是说，一个特别勤奋而且业绩优秀的员工，往往经过6〜7年的时间就可以做到麦肯锡的董事，即合伙人。

因此，麦肯锡期望招聘的员工具有领导意识以及领导能力，而不是一个简洁的追随者。

4.具有团队精神。

在麦肯锡，任何咨询人员都可以访问公司内部的学问管理系统，了解、学习这些专业学问与信息，并使用麦肯锡全球系统的学问库。

麦肯锡：14条职场黄金法则！

麦肯锡：14条职场黄金法则！1、选择工作的标准:选择有利于自己成长的公司；选择可以从事国际性工作的公司；选择可以充分发挥自身能力，创造出价值，并且可以为社会做出贡献的公司。

2、对工作内容的理解越快，出成绩就越早。

对这个诀窍体会越深的人，就越是马不停蹄地努力工作。

他们这样做绝不是被强制安排的，而是出于对工作的真心喜欢，不停地努力奋斗，才有更多的机会。

3、麦肯锡公司倡导的两大使命之一就是“客户利益至上”。

也就是说，最优先考虑的就是为客户创造价值，给客户带来效益。

为了确保客户利益的最大化，就需要像中了邪一样废寝忘食地不停工作。

4、假设思维：面临的首要任务就是明确“issue（问题）”，即：“需要解决的问题”，并预先制订“hypothesis（假设）”，即：“解决问题的方案”。

之后，再基于强烈的“假设思维（hypothesis thinking）”推进工作进展，也就是说，根据各种信息验证假设的正确性，当假设被证明是错误的，就立即改正，寻找替代方案。

5、用来验证假设的信息搜集和分析速度是越快越好的。

在明确了假设是错误的瞬间，就不要纠结于之前付出的精力和心血了，而应干脆果断地放弃。

因为在有限的时间内，必须尽可能地得出准确度相对较高的答案，这就要求我们尽快完成这个过程，因此所有的行动都必须加速进行。

假设思维的优点在于如果明确了“假设是错误的”，立即替换就可以了。

6、最大限度借助他人的力量充分利用人的力量。

能够依靠别人解决的都交给别人办。

不用自己做的都不要亲自去做。

”首先，要设想最终能取得什么样的成果，并明确“依靠谁做什么”才能在最短的时间内达成目标。

然后，对取得的成果进行汇总，并以自己业绩的形式提出来。

无论对谁而言，每天都只有24小时。

因此，自己能够支配的时间是非常有限的。

顾问本身就应该将精力放在解决问题上，通过判断，明确该委托谁办什么事，最大限度地借助外力创造出成果，这才是科学的工作方法。

7、创造价值者胜麦肯锡公司极为关注价值，要求员工时刻反省自己“是不是在创造价值”，其企业文化认为无论什么样的产出，如果不能带来价值就没有任何意义。

麦肯锡的人才激励机制

麦肯锡--独特的人才激励机制麦肯锡无疑是中国咨询业效仿的典范.最近,麦肯锡成功地协助国内一家传统特大型工业企业在海外上市,将其转化成为世界一流的,以业绩为核心的市场化企业,使麦肯锡在中国企业界和咨询业内再度扬名.在采访麦肯锡中国公司新任董事吴亦兵先生时,我们也迫切希望能够了解到在咨询业获得成功的秘密.吴亦兵先生说,麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集了杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点.这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因.对于每一行业,每家企业而言,人才供求经常处于失衡状态,而对于依靠脑力工作的咨询业,具备知识与经验的人才无疑更是一笔财富.从麦肯锡内部人员的选拔与培训,工作中业务人员金字塔形的组合,以及"导师制"的经验传授,麦肯锡的用人之道,为国内企业(不仅仅是咨询业)提供了借鉴."UP OR OUT"麦肯锡的人才激励机制主持人:据媒体报道,麦肯锡咨询公司与IBM,INTEL等大公司相比,在美国招聘人员的起薪是较低的,但很多优秀的学生往往第一选择要去麦肯锡工作.前不久,又出现有关麦肯锡人才大量流失的消息,对咨询业而言,人才是最大的财富.麦肯锡内部用人制度是怎样规定的有关人才流失的报道是否意味着它出现了问题吴亦兵:我认为没有问题.麦肯锡人力管理制度十分独特,比如每年招聘人员的数额一般保持在20～30名.全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历,这是人选来源之一.最主要的是麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生,同时接受其他学校推荐的优秀学生.麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选,30%来自具有高级专业职位(法学博士,医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看中的是他们解决问题的能力.麦肯锡对初选人员要经过六轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质.所以,一般局限于象牙塔中,没有实际经验的人获选机会不大.一旦进入麦肯锡公司,人员的晋升与出局 UP OR OUT 有严格的规定:从一般分析员做起,经过2年左右考核合格升为高级咨询员,再经过2年左右考核升至资深项目经理,这是晋升董事的前身.此后,通过业绩审核可升为董事.所以,一个勤奋,有业绩的人在6～7 年里可以做到麦肯锡董事,但是在他每一个晋升的阶段,如果业绩考核并未达到要求,就要被OUT(离开麦肯锡). 在晋升考核中不仅要看业绩,而且要看他对所在团队的引导,即他的潜力能否得到同事的信任.因此,在麦肯锡,所有的员工获得同等公平的机会,但必须勤奋.每年麦肯锡的人员流动达25%～30%,这个比率相对于其他企业来说是比较高的,但对于麦肯锡而言,处于合理的范围内.据我所知,离开麦肯锡的人一般有两种情况:一是机会非常好主动离开的,比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司作经理,如美国运通,IBM,也有一些优秀人员离开后自己当了老板;另外一种是被请出局.主持人:由此看来,麦肯锡公司十分重视开发人力资源.如果对下一级员工的业绩由上一级主管来评核的话,比如由资深项目经理人来考核高级咨询人员,那么谁来监督麦肯锡董事的工作麦肯锡实行合伙人制度,如果已经成为了合伙人,是否就不存在被OUT(淘汰出局)的危险吴亦兵:作为全球咨询公司,麦肯锡现在有700多位董事,即合伙人.毫无疑问,他们是麦肯锡最优秀的员工,也是麦肯锡的管理者和老板.但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障.每年,麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组,对各位合伙人的业绩进行考查,如果未达到要求,同样要被请出局.不过,对合伙人的唯一优惠是考查期限稍长一些.所以,麦肯锡人员享有高薪待遇,但没有谁可以停站."不做广告不上市" 麦肯锡与客户一起成功主持人:在咨询业,麦肯锡享有很高的声誉但从未见过麦肯锡的宣传广告.作为全球化知名企业,麦肯锡如何拓展业务吴亦兵:麦肯锡的业务来自于业绩,也就是国内常说的"口碑".我们为每一家企业提供最佳的战略发展规划,企业认为从麦肯锡得到的帮助"物有所值".这使他们成为我们的长期客户,同时他们也会为我们带来新的客户.麦肯锡的确从不做广告,广告的作用更多地在于宣传产品,麦肯锡提供的"产品"——企业问题的最佳解决方案,并不需要也不可能出现庞大的客户群体.证明麦肯锡最优秀我们常用的一个词是FACTY(以事实说话),这背后都有准确的数字来支持.而麦肯锡的企业形象愿意更多地从为企业提供完美的服务中树立.主持人:麦肯锡从70年代末在香港地区设立分公司,80年代以香港为基地做内地的项目.1993年在上海,1995年在北京设立分公司,涉足中国内地地区的业务时间并不算长.麦肯锡对中国的业务扩展计划是怎样制定的吴亦兵:中国经济一直处于较高的增长态势,麦肯锡对于分公司设置的地点,完全是依照该地区是否具有经济发展潜力,并形成了相对集中的用户群,我们有业务可做.麦肯锡刚刚进入上海,北京地区时,主要业务是对跨国公司提供咨询服务,因为当时中国国有企业尚未完全进入市场,对于咨询公司为企业带来的价值不是很清楚,实际上这也是我们开拓和培育一个新的行业——咨询业的过程.1997年,麦肯锡开始大规模为中国国营企业服务.至1999 年,北京,上海地区80%的客户是中国的客户,包括国营,民营企业,甚至比较小的高科技企业.目前来看,在中国从南至北麦肯锡分公司设置应该是比较适宜的,短时间内我们不会再增加.从分公司成立开始,每年每个分公司要同时推进30多个项目,所以,麦肯锡至今在中国内地大约已经承接了150多个项目.主持人:有人提出,麦肯锡提供的企业战略方案,具有较高的规范模式,是运用在比较完善的市场环境中的.对于处在不完善的市场经济环境中的国内企业,麦肯锡的方案如同一件穷人家的珍宝,代替不了粮食.你怎么看待这个问题吴亦兵:这是由于对麦肯锡不了解产生的误解.麦肯锡没有固定的为企业提供解决方案的模式.企业管理规范模式本身就是错误的概念.任何一家企业都有不同的经营环境,组织结构,生产不同的产品及不同的客户需求.不可否认,在企业经营中有许多共同的经济规律可以遵循,但是,麦肯锡提供的企业问题解决方案完全是量体裁衣.当然,麦肯锡在世界各地的分公司形成了卓越的网络系统,每个分公司处理问题时都可以通过网络借鉴已有经验,少走弯路.也就是说,任何一个企业的项目开始之前,都已建立在人家有过的知识基础之上.所以我们解决问题的过程:第一是在已有经验基础上认识需要解决的问题,第二是对问题提出最具针对性的解决方案并适用于客户.主持人:如果麦肯锡很多是依赖于经验为客户提供解决方案,那么随着麦肯锡人员不断增加,如何使新的员工能够迅速地掌握经验,并胜任所承担的项目吴亦兵:这涉及到麦肯锡的另外一个核心——"导师制",即员工的培训过程.我们非常注重内部的人员"金字塔"结构.麦肯锡每年之所以仅招聘20多个人,是要保证每一个项目上要有足够的资深员工承担.对于新来的员工,招聘过程已经验证了他们具备基础素质,进入公司后,麦肯锡进行基本培训灌输公司基本理念与价值观,更重要的是,在实际工作中对新员工进行一对一训练.比如在每个项目小组中,一般有2～3人,不会全部是新的成员,项目经理是比较有经验的,在麦肯锡被称之为"灵魂".他会把一些大的问题分解成多个小问题,分配至其他成员.同时,项目小组要与客户保持紧密合作,不能自己躲在象牙塔里解决问题.所以新员工在有经验的人的引导下,同时又发挥个人解决问题的能力,对于分配给他的工作都能做出杰出的成果.在解决他承担的那个问题同时也掌握了公司解决问题的办法.有一些新兴的咨询公司,由一个或几个非常聪明的人建立一套体系后,让其他人遵照执行,公司不再继续进行培训.麦肯锡与他们是不同的,麦肯锡的雇员在公司培训中得到飞快的成长.主持人:据说,麦肯锡为企业所作的咨询方案成功率在95%以上,这是否可以认为,在中国内地推进的150多个项目中,失败率不会超过5% 保持这么高的成功率,你在工作中感到最困难的是什么吴亦兵:是的,麦肯锡成功率不低于95%,这还是比较保守的估计.麦肯锡最注重方案实施,在承接一个项目后,内部小组不仅为企业设计出整套方案,而后还要参与推进实施.如果仅由麦肯锡为企业提供方案而未获实施,我们认为在这个项目上,麦肯锡已经失败了.在麦肯锡中国咨询公司工作时,我感到最困难的是选择好的项目.每天有许多人来做咨询或是送来业务发展计划,但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项目.有许多因为我们认为对于企业并非是最好的项目,也就是说,这个项目在短期内可能为企业带来赢利,但为企业创造出长远的发展潜力的可能性不大,而被放弃.也有的项目是因为我们在考查其实施的可能性中被否定,原因可能是因为我们对于企业的领导者没有信心,或是对企业的外部环境没有把握等等. 主持人:按照麦肯锡的收费标准:一般分析员的咨询收费也在每小时200美元以上,对于中国更多的中小企业而言,麦肯锡提供的产品不亚于仅生产供皇室贵族享用的名品轿车,麦肯锡是否会改变在中国的服务策略吴亦兵:麦肯锡同样为中小企业提供服务,比如最近我们做过的一家企业年销售额仅在1亿元.当然我们的服务对象不会是某家服装店或是某家几十人的小工厂,因为对于无力承担咨询费用的企业,我们也无能为力.麦肯锡的合作伙伴并不一定是"名人贵族",但必须能为麦肯锡带来收益.主持人:麦肯锡目前在中国是赚钱还是亏损的麦肯锡会上市吗从它的业绩来看,如果上市,作为麦肯锡的合伙人,你将会得到巨大的收益.吴亦兵:不仅是合伙人,所有麦肯锡的雇员都会得到更为丰厚的收入.但是,麦肯锡永远不会上市!因为最早的创始人在建立麦肯锡的第一天时,就明确提出了一个核心价值理念: "客户对麦肯锡提供的咨询服务满意使麦肯锡成功,麦肯锡的成功是伴随客户的成功一起成功的;麦肯锡的根本的目标是为客户服务而不是为了利润".麦肯锡已有70多年的历史,如果由我们这届董事提议上市,那么我们不仅"吃掉了"前辈积累的财富,也"预支了"下一辈的财富.不上市也是避免出现人员的"贪婪",使麦肯锡咨询公司内部董事或员工从利益上不会出现纷争,不会影响公司内部管理的稳定."网络与人才"为中国咨询公司提供借鉴主持人:前不久,新华信与南洋林德公司合并,在国内咨询业中产生不小的影响.从最近几年国内咨询业的发展来看,由于企业市场经营意识不断增强,对信息与管理经验的寻求不断增长,使投身咨询业的机构和人员越来越多.甚至有人提出咨询业是21世纪的明星职业.你对中国咨询业的发展如何看吴亦兵:首先我想说的是,由于在国内的时间并不太长,对于国内的咨询行业我了解得不算多.我认为,中国的咨询业可以分为两类,一是规模比较大,客户范围比较广,而且服务的范围比较广:比如麦肯锡提供发展战略,公司组织结构,经营运作(包括广告,营销)等跨越几十个领域的信息咨询,因为我们具有全球的规模,可以实现在广泛的范围内为企业带来全面的经验.另一类是专业公司:根据企业的某项需要提供咨询服务.比如针对中国企业专门作期权设计.这类公司也会有自己的市场.每类咨询公司服务的对象并不相同,也不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务.所以,我认为,中国咨询业发展面临着几个问题,第一是如何吸引真正的人才;第二是如何创造一个全面的规模,至少是在全国范围内的,增强某一领域的专业性;第三,在一两位聪明有头脑的人创建公司后,随着公司规模的扩大,能否把知识迅速传播给其他员工,以适应公司的增长.很多公司做到一定阶段后,知识的快速积累与增长很难实现,这就制约了公司的进一步发展.打个比方,麦肯锡大举进入电子商务仅两年,现在我们已有25%的业务是电子商务,远远超出我们的其他同行.这反映出我们利用人员与内部管理的优势,在新兴的行业可以快速积累出大量的知识.主持人:你认为麦肯锡有哪些经验可提供给中国咨询公司吴亦兵:依据我个人在麦肯锡咨询公司的经验,国内的咨询公司的发展应可以从两方面借鉴其经验:其一,从信息网络建设上.麦肯锡在世界各地有它的分公司,所以也形成了全球化的网络服务.无论在何处得到的项目,所需的研究信息立即可以从其他办事处得到最新的支援.其二,从人员的培养上,麦肯锡在咨询业中可谓有先得之秘.除了严格的聘任筛选外,比如麦肯锡内部每周安排员工培训一次,教导麦肯锡的理念,案例讲授,业务技能培训,培训过程中采取导师制,实行一对一的教导等.在组织项目小组时,对于每个项目,公司内部采用招标的办法,吸引对项目最感兴趣的员工来报名,而且项目经理人员会向新参加的人员传播经验.麦肯锡非常重视内部员工之间经验的传播.这使得每一个在麦肯锡工作的人都会在较短时间内获得最有益的实际操作经验,并迅速地胜任工作.咨询公司发展的瓶颈是有才华的人力资本力不足.在组织人员时不仅注意到他们的工作经验,还要注意不同学历背景人员的组合.我希望,国内咨询公司的发展日趋成熟,走向国际.采访后记当朋友告诉我,吴亦兵是麦肯锡最年轻的董事时,我怀着一种好奇,去拜访了这位同龄人.凑巧的是与吴亦兵见面的第二天,他即将飞回美国达拉斯,迎接他的第二个baby出世.得知了这个消息向他贺喜,吴亦兵突然间对我说:"你应该写写我的妻子,她为我可是作出了很大的'牺牲'."忙问其故,原来吴太太与吴亦兵是大学同学,一起赴美留学后,吴太太专业学医成绩出色,甚至早一年比吴亦兵取得了哈佛大学医学博士后学位,但她毕业后拒绝了多家大公司的邀请,安心作起了家庭主妇.其实,把爱作为事业支点的人并不少见.前不久结束访华的思科总裁钱伯斯先生答记者问时,也有同样表现:"你问我从思科离开后会去哪家公司我告诉你,我不会再去任何一家公司.对于思科的忠诚就像我对太太的忠诚一样,是终生的."记得当时这句话赢得了满堂的掌声.吴亦兵与钱伯斯,他们事业的成功源于爱的相伴与支持,这种幸福恐怕正是老板们渴望而不可求的吧.附:麦肯锡公司简介历经七十余载的发展,麦肯锡公司已成为真正意义上的国际型管理咨询公司,在41个国家拥有80家分公司,近9000名员工.截至1999年底,公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开. 麦肯锡公司专业为企业总裁,部长,高级主管,大公司的管理委员会,非营利性机构以及政府高层领导就其关注的管理议题提供咨询服务.麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发,将发展战略与实际情况有机结合,制定建议方案,协助客户实施,从而成功地提高经营绩效.分布在世界各地的每家麦肯锡分公司都由资深的麦肯锡咨询董事 Partner即合伙人和专业咨询顾问组成.他们在当地聘用,培养优秀的本地人才,使之能够逐步担当公司的业务重任.目前,这支全球合作与本地特色并举的麦肯锡团队拥有来自70多个国家的5200多名咨询顾问.他们均毕业于国际著名学府,绝大多数人同时拥有知名学院的工商管理硕士和博士学位.具有理工学和其他学科专长的人员比例亦正在增长.麦肯锡公司属私人股份制的有限责任公司,全部股权归近600名现任董事所有.这种由公司内部咨询人员升任董事并持有股权的组织形式确保了公司的决策不受外来股东利益的影响,亦不受母公司的左右.。

择才标准

麦肯锡的择才标准
一、需要非常强的思考和解决问题的能力。

二、要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力。

只有这样才能面对不同行业、不同文化背景的客户。

三、领导才能。

要有新的思想，提出创新的方法，敢于去实践。

因为公司希望培养的是具有领导意识和能力的人，而不是一位追随者。

要求员工主动寻找机遇，主动去解决问题。

四、要有远大的志向和坚韧的毅力。

咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每天工作时间都在10小时以上；同时，往往从一个职位升到新的层次时会面临新的挑战，这就必须要花一些时间去学习和适应。

做熟了之后，工作时间会相应缩短，但这时可能你又要升职，面对更艰巨的挑战。

没有顽强的进取精神是很难胜任的。

麦肯锡择才标准的具体要求是：
第一、很聪明，具体表现在领悟能力和学习能力上；
第二、能吃苦，这个行业是以青春为代价的，每天平均工作15-16个小时，频频出差；
第三、有雄心，有干劲，经得起竞争压力和超人工作量。

麦肯锡14条职场黄金法则

麦肯锡14条职场黄金法则在职场中取得成功并保持领先地位是每个员工的追求，而麦肯锡公司作为世界上最知名的咨询公司之一，其成功的秘诀更是备受关注。

经过多年的研究和实证，麦肯锡总结出了一套职场黄金法则，这些法则不仅适用于咨询行业，更可以帮助广大职场人士在各个领域立足并获得成功。

黄金法则一：持续学习麦肯锡公司强调终身学习的重要性。

在快速发展的工作环境中，只有持续学习才能不断提高自己的能力和知识水平。

无论是通过阅读书籍、参加研讨会，还是从同事和上级那里学习，不断学习是职场成功的关键。

黄金法则二：主动获取反馈及时了解自己在工作中的不足并加以改进是个人成长的必经之路。

麦肯锡鼓励员工主动寻求反馈，与同事和上级进行真诚的交流，了解自己的优势和劣势，并通过持续改进来提高自己的工作表现。

黄金法则三：价值优于完美在工作中，追求完美往往会浪费大量的时间和精力。

麦肯锡认为，将重点放在创造价值上，而不是一味追求完美，才是有效高效的工作方式。

在有限的资源下，明确目标，专注于解决问题并提供有价值的解决方案。

黄金法则四：团队合作团队合作是在职场中取得成功的基石。

在麦肯锡，团队合作被看作是实现协同效应的关键。

通过合作，团队成员可以共享知识和经验，解决问题并取得更好的业绩。

麦肯锡鼓励员工建立互信、共同努力的团队文化。

黄金法则五：清晰沟通在职场中，清晰有效的沟通是至关重要的。

麦肯锡强调要用简洁明了的语言传达自己的意思，并倾听他人的观点和建议。

准确地表达自己的想法，确保信息传递的准确性和及时性，是沟通的关键。

黄金法则六：高效时间管理时间对于每个人来说都是公平的资源，然而，在职场中，能够有效地管理时间是成功的关键之一。

麦肯锡建议设定明确的工作目标，并制定合理的工作计划，合理分配时间，提高工作效率。

黄金法则七：积极建立关系网建立良好的人际关系是职场成功的重要因素。

麦肯锡鼓励员工积极主动地与他人建立联系，扩大人际网络。

通过与不同背景和经验的人交流，可以获得更多的机会和资源，并为个人职业发展打下坚实的基础。

麦肯锡的育人用人之道

麦肯锡的育人用人之道在培训人才体系的方面，麦肯锡形成了三个特色。

第一个特色，是着重于真正意义上的以人为本，围绕着人的潜质提供职业发展空间。

有一个比较形象的比喻，麦肯锡会把员工尽可能推到悬崖的边上，但是保证不会让员工摔下去。

即使摔下去，下面有一个网兜给接住。

这样做的目的，就是让员工能够尽可能往悬崖边上走，发挥最大的潜质。

同时，麦肯锡对这些员工还采用师傅带徒弟式的“传、帮、带”培养。

任何一个咨询顾问做完一个项目，项目经理都给出具体的、可操作性的意见和建议。

而这些意见和建议目的不在于评估，而在于帮助员工发展。

事实上，麦肯锡对每名员工都配备了一名导师。

这个导师不是学术意义上的导师，而是每一个项目的项目经理。

对所在项目小组而言，项目经理必然就是员工的导师，而且必须起到导师的作用。

项目经理是否起到好的导师作用，将作为业绩考核的一个组成部分。

同样，对一个资深项目经理来讲，或者一个资深经理来讲，对下属的项目经理也有导师的责任。

依次上推，每一级对下一级，或者一两级都有这样的责任。

人才培养贯穿麦肯锡工作的始终。

第二个特色，是真正意义上高度全球化的培养手段。

麦肯锡的每名员工、每名咨询顾问，无论处于哪一级别，每年平均至少有两周的时间接受脱产培训。

这两周时间的培训绝大多数都在海外进行。

这种培训既是一个知识、技能的培训，也是与全球其他分公司同仁建立全球网络的一个机会。

全球一体的体制，对员工提升国际化的视野将非常有帮助。

第三个特色，是既兼容并包又不论资排辈。

兼容并包的目的，是希望能够吸引各方面的优秀人才。

麦肯锡的人才可以来自各种各样不同的渠道，关键是把这些人组合在一起，形成一个高度团结的团队，发挥出更强的作用。

尽管在一个团队中，员工有着不同的级别，但是在解决问题的时候，对问题的讨论、理解是完全平等的。

麦肯锡希望有些好点子来自最不资深的一些员工，以此激发员工的灵感和创造力。

尽管麦肯锡没有真正意义上的人力资源部，但是麦肯锡有全球公认最好的人才培养体系。

求才之术

麦肯锡的招聘策略麦肯锡在招聘中寻找的是具有特殊品质的人。

麦肯锡发现这类人员的方法正如麦肯锡在自己的使命声明中所列明的，麦肯锡的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。

达到这一目的的第一步就是招聘最优秀的可能人选加入公司。

正如麦肯锡人力资源部在别处说过的，麦肯锡试图寻找的是精华，是名牌商学院、法学院以及经济学和金融学研究生项目所培养出的尖子中的尖子。

同时公司还将其招聘范围扩大到了″非传统″的候选人，从商学领域之外(医生、科学家、政界人士，还有其他人士)招聘人才。

麦肯锡公司在招聘员工时最注重分析能力。

麦肯锡总是在寻找具有分析思考能力的人，他们可以把问题分解成几部分。

麦肯锡想要的是他们知道如何把问题组织起来的证据。

同时还要看商业判断能力，以及这个人明白他自己的解决方案的含义的感受。

这也是麦肯锡为什么总喜欢用案例的原因。

案例是麦肯锡在面试时进行挑选的武器。

它们的范围从一般的麦肯锡实际案例的翻版到一些稀奇古怪的类型都有。

例如：“美国有多少加油站？”“为什么下水道的盖子是圆的？”在一个进行面试的例子中，面试者想看的是被试者看待问题的能力，而不是回答的正确与否。

像绝大多数商业问题一样，不存在什么真正的答案。

要想在案例面试中获得成功，要求必须把问题分解成各个部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。

例如，在计算美国的加油站的数目的时候，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。

面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说：“我不知道。

你来告诉我。

”那么，你对自己说，美国的人口是2.75亿。

你可以猜测，如果平均每个家庭(包括单身)的规模是2.5人，你的计算机会告诉你，共有1.1亿个家庭。

面试者会点头同意。

你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有1.8辆小汽车(或者是1.8个孩子？)，那么美国一定会有1.98亿辆小汽车。

现在，只要你算出替1.98亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。

麦肯锡的人才保留研究报告

人才保留概述根据麦肯锡公司进行的一项时间长达一年，涉及到77 个公司和约6000 位经理和行政主管的研究结论，在未来二十年中，最重要的公司资源将是人才：充满智慧而经验丰富的商务人士。

他们熟悉新兴科技，具有敏锐的全球视野，同时也善于灵活处理公司的业务运营。

随着人才需求的增加，这类人才的供给会更加紧缺。

在这场人才争夺战中，没有灵丹妙药或单一的措施可以挽留住对公司贡献最大的员工。

您必须准备好采取多样化的措施才能在这场人才大战中胜出。

本课程讨论了以下问题：∙高成就者具备哪些特征？∙激励员工的因素有哪些？∙何为前瞻性人才保留？何为反应性人才保留？高成就者具备哪些特征？激励员工的因素有哪些？何为前瞻性人才保留？何为反应性人才保留？高成就者具备哪些特征？所有员工都对您的业务成功做出了一些贡献。

然而，与其他人相比，其中有些员工对业绩的贡献非常的大。

这些员工可以被称为高成就者，也就是您希望保留的员工。

哈佛大学心理学家David McClelland 认为高成就者具备三个特征：A）高成就者需要及时反馈。

他们：∙更倾向于那种能够及时提供进度或成果反馈的活动。

∙更倾向或更乐意从事具有具体评估标准的职业。

∙对模糊和周期很长的绩效反馈环境感到沮丧。

B）高成就者需要成就感。

他们：∙能够通过发现并完成一项任务从而产生满足感。

∙期望获得物质激励（例如，他们将薪水或红利看作对自己所从事的工作的一种反馈或评价）。

C）高成就者审慎地管理风险。

他们：∙不是高风险的喜好者。

∙只冒适度的风险。

低成就者抱着出奇制胜的心理追求高风险，或完全避免风险。

激励员工的因素有哪些？如果您理解高成就者的激励因素，那么您就能在人才战争中处于优势地位。

首先，阐明几个定义：∙激励是一种维持、加强和指导个人行为的力量。

∙行为最好描述为“人的语言或行动”。

许多理论都试图回答这个问题“人的激励因素是什么？”而大多数有关人性的理论可以归纳为以下三类：人具有需求∙人的内在需求指引其行动。