周三多管理学讲义第七章
管理学原理周三多第六版第七章决策
决策过程常犯的错误
过分自信 后视 即时满足
私利
锚定效应
沉默成本 随机 表象
决策错误和偏差 确认 结构 易获得
选择性感知
决策的定义、 原则与依据
与特点
1.环境的特点影响着组织的活动选择 决策的类型• （1）环境的稳定性程度：稳定—延续 急剧变化—调整
• （2）市场结构：垄断—生产 竞争---新产品、宣传营销 • （3）买卖双方在市场上的地位
1.制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 2.确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分 接受和彻底了解 3.应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每 一个执行单位和个人 4.建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展 情况，及时进行调整
决策的方法
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（七）监督和评估
1.方案的修改完善和定期分析：不断对方案进行修改和完 善，以适应变化了的形势（内外环境改变），定期的分 析 • 2. 检查监督：职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况 进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标， 及时将信息反馈给决策者。 • 3.决策者追踪方案实施情况：根据职能部门反馈，追踪方 案实施情况，发生部分偏离的应采取有效措施，以确保既 定目标的顺利实现。 • 4.重大变化后的决策修正：对客观情况发生重大变化，原 先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定 新的目标，重新拟订可行的方案，并进行评估、选择和实 施。
决策的定义、 原则与依据
第三节 决策的理论
一、古典（规范）决策理论 –泰勒 主要盛行于1950年代前
基于“经济人”假设提出的 • 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策的类型 与特点
周三多管理学讲稿7-推荐下载
第七章战略性计划与计划实施第一节战略环境分析一、外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面二、行业环境分析各产业因其产业结构、竞争状况以及成长潜力的不同而有很大的差异。
为了判别某产业是否有投入的价值，需要回答以下几个问题：该市场有多大？成长率如何？其中有多少竞争对手？著名战略管理专家迈克尔·波特构建了基于产业经济分析条件下的竞争战略理论，并用简单的五种竞争力模型来描述和分析产业的竞争环。
（1）供应商的力量供应商通过提高供货价格和降低产品或服务的质量等手段影响业内企业的盈利能力。
一般来说，供应商的讨价还价能力取决于其数量、集中程度以及可供选择的替代输入等要素。
波特认为，在以下几种情况下供应商拥有较强的议价能力：供应商的产品独特而且转换成本高。
典型的例子是英特尔公司。
它于20 世纪80 和90 年代以微处理器在个人电脑行业为自己创立了有力的地位。
它在X86 构建方面建立了领先地位，而且保持领先于直接的竞争对手。
如果它的直接或间接的客户试图转向使用另一种微处理器，那么势必面临着巨额的转换成本。
u 供应商有可信能力构成前身一体化的威胁。
比如说英特尔，它确实有前向一体化潜力制造个人电脑，不但制造微处理器，而且也生产主板(个人电脑的主要组装部件)。
另外，它还为一小部分客户生产品牌电脑。
u 参与竞争的供应商相当少，而且他们比为之服务的客户要更集中。
可口可乐公司对可口可乐瓶装厂就拥有很大的控制权力，因为它掌握着品牌和原浆的垄断和供应。
（2）购买者的力量。
买方的影响力大时，会迫使业内企业降低价格，提供更高质量的产品或服务并使同一行业内的企业相互竞争。
此种情况的发生会降低整个行业的获利能力，因而进行产业分析时要分析购买者的力量。
如果出现下列情况，购买者的影响力往往会变得很强大：u 客户数量少而购买量大。
当客户购买的产品固定成本高，生产商保持高生产量的动机强烈而不惜低价销售时，客户就具有特别的影响力。
《管理学》-周三多-第七章-战略性计划与计划实施
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战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
思考题
目标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理（续）
目标管理的性质
➢ 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这 样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络
➢ 目标具有如下的特征：
层次性 多样性
网络性
·
可考核性
伴随信息反馈
通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具 有的基本的和独特的竞争能力。
企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那 些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜 的业务。
企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分 块出售。
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
目标管理
• 目标管理最早产生于20世纪50年代的美 国
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 第二节 第三节 第四节
战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么 和我们的使命是什么？” 内容包括两部分：
愿景和使 命陈述
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
企业可选择的各种战略类型（2）
分类
战略
定义
加
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有
强 (market penetration) 市场上的市场份额
成长 型
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
周三多管理学讲义7
网络计划技术——网络图
③
C 2
A ① 2
1 1 E F G H L M ② 2 ④ 3 ⑥ 5 ⑨ 3 ⑩2 ⑾ 2 ⑿ 1 1 I K J ⑤ ⑧ 1 关键工序
B
⑦
D
关键路线
网络划技术的评价
该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时 间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键 环节和路线； 可对工程的时间进度与资源利用实施优化； 可事先评价达到目标的可能性； 便于组织与控制； 易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各 行业和各种任务。
具体计划 2000 绩效分析
实际执行 中的经验 加强和改 善措施 2000实际 完成情况
比较具体计划 2001 2002
比较粗略计划 2003 2004
计划本身的原因
五年计划调整的 措施方案选择
具体计划
比较具体计划 比较粗略计划
2001
绩效分析
2001实际 执行情况
2002
2003
2004
2005
滚动计划法的评价
战术性计划
是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其 需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个 较短时期内的行动方案。 把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性 计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致， 保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。
愿景和使命陈述
回答“我们想成为什么和我们的使命是什么？” 包括两个部分（James C. Collins; Jerry I. Porras） – 核心意识形态：核心价值观和核心目标； – 远大的愿景：10-30年的宏伟目标和生动逼 真的描述；
企业自身——价值链分析
管理学周三多第四版ppt第6-7章
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计划的概念及 其性质
计划的概念 计划与决策 计划的性质
– – – – – – What —— 做什么？目标与内容 Why —— 为什么做？原因 Who —— 谁去做？人员 Where —— 何地做？地点 When —— 何时做？时间 How —— 怎样做？方式、手段
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计划的类型
计划编制过程
思考题
计划的概念及 其性质
计划的概念 计划与决策 计划的性质
第六章
第一节 第二节 第三节
计划与计划工作
计划的概念及其性质 计划的类型 计划编制过程
计划的概念及 其性质
计划的概念 计划与决策 计划的性质
计划的概念
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不 同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理 文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预 先进行的行动安排 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容 都包括“5W1H”
人员工资、折旧费、租赁费、办公费等。
• 变动成本––指成本总额与业务量总数成正比例增减变 动的成本。如直接用于产品生产的原材料、计件工资
等。
• 生产成本C=变动成本V+固定成本F 变动成本V=产品产量Q ×单位变动成本ν C= Q ν+F
量本利分析的概念
• 销售收入S=产品产量Q×产品单价P 利润π=销售收入S—生产成本C π= Q P—Q ν—F= Q（P—ν）—F 当盈亏平衡时，即利润为零。 Q（P—ν）—F= 0 ， Q =F /（P—ν） 当目标利润为π时，产品产量Q为： Q P — Q ν= π +F， Q（P—ν）= π +F ， Q= π +F / P—ν 销售收入S为：QP=（ π +F）P / P—ν = π +F /1—（ ν / P）
管理学第7章-周三多 高等教育
根据企业总目标的要求，各部门和员工逐级确定各自的分目标，并 通过“自上而下”和“自下而上”的协商，形成以企业总目标为中 心的上下协调一致的目标体系； 通过目标执行的授权推行自主管理； 通过目标完成的考评实行自我控制。 目标管理是一种综合计划、领导、控制为一体的现代管理系统方法。 充分授权，员工参与目标制定与执行，实行自我管理和自我控制 实现有效的引导、激励和控制的有机统一 把计划、组织及控制结合起来
PERT技术原理
网络计划技术
PERT计划步骤：
工程分析列出作业明细表（各项作业的内容、时间） 确定各项作业之间的前后衔接关系 绘制网络草图 计算各项作业的最早开始时间（EBT）和最迟结束时间（LET） 确定关键网络路径 针对关键路径上的各项作业工序合理安排资源，压缩时间，即可缩 短工期，优化控制工程进度。 既统筹安排、全面考虑，又突出重点环节 针对关键环节进行优化，可有针对性地节约资源、缩短时间 可事先评价任务安排的合理性几完成任务的可能性。使计划落到实 处 有利于理顺关系、分工协调和统筹安排，加强工程的组织和控制 具有可操作性和广泛适用性
目标管理的不足
滚动计划法
在当期执行计划基础上，预定下期计划，并根据计划执行 情况和环境变化情况修订下期执行计划的“滚动计划方 法”。
执行计划
预定计划
修 订
执行计划
预定计划
修 订
2004
2005
2006
2007
滚动计划法
滚动计划的方法
主要用于制定企业经营计划（企业主计划），明确企业的年度经营指标 （收入、成本、利润、投资等） 根据上期预定计划及本期企业战略及市场状况调整修订，得到本期计划 指标。同时按照企业发展的速度要求预定下期指标。 根据经营计划分解得到生产计划、能力计划和资源供应计划
周三多 管理学第七章 战略性计划
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核心目的是组织存在的理由 ，而非组织 目标或经营策略。 所有有效的目的都反映人们为企业工作 的理想动机。 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目 标顾客，它要抓住组织的灵魂。
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(2) 想象的未来 (Envisioned ure)
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远景层次的目标： 10-30 年目标 vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal
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使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四 满意。 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社 会的支持则为企业运行提供了良好的基础。 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、 先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战 略决策者必须给予平衡考虑。
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使命陈述的九要素:
6.观念(philosophy) ：公司的基本信念、价值 观、志向和道德倾向是什么？ 7.自我认知(self-concept) ：公司最独特的能 力或最主要的竞争优势是什么？ 8.对公众形象的关切 (concern for public image)：公司是否对社会、社区和环境负 责？ 9.对雇员的关心(concern for employees) ：公 司是否视雇员为宝贵的资产？
替代威胁 Threat of Substitutes
集中度 进入和退出壁垒
许多企业 无壁垒
一些企业
少数几家
一个企业 高壁垒
供应商谈价能力
显著壁垒
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有竞争对手 Industry Competition and Rivalry
买方谈价能力
Bargaining Power of Buyers
周三多管理学课件第七章控制
周三多管理学课件_第七章_控制第 7 章控制6 3>. 1 控制概述6 . 2 控制的过程与类型6 . 3 控制的技术与方法【学习目标】1.了解控制的概念及其与计划的关系。
2.明确控制的目的及导致控制更加重要的因素。
3.熟悉控制的过程、类型及关键控制点的使用。
4.掌握行为控制法、预算控制法、生产控制法等控制方法。
引言麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。
1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。
连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过6000家。
1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。
到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1／5。
在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
目前，在全球拥有超过3万家连锁店，其中在中国有700家。
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。
它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。
麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。
鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。
如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其影响人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。
为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。
麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。
其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。
特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。
周三多《管理学》讲义(全文)
第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一:人类活动的特点1:目的性:人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2:依存性:人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3:知识性:人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
二:管理的必要性1:资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。
2:科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真转化为生产力。
3:高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。
4:实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。
5:近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及三:管理的概念几种代表性的观点1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。
——法约尔1916年提出2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。
3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果进行的各种活动。
5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。
这种表述突出了人际关系和人的行为。
6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7:管理就是决策。
——1978赫伯特。
西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标b:管理的本质就是协调c:协调必定产生在社会组织当中d:协调的中心是人e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术第二节管理的职能与性质一:管理的职能。
许多新的管理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
周三多《管理学》第七章 战略性计划与计划实施
第二节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 外部一般环境(PEST模型)
❖ Political Factors：政治因素 ❖ Economic Factors ：经济因素 ❖ Ecological Factors : 生态因素 ❖ Social-cultural Factors：社会文化因素 ❖ Technological factors：技术因素
1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生产 一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人 都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广 阔天地里驰骋的快乐。”
四、 生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图 景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生 极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼 真的语言表达出来
工在理想岗位间的流动 ◇与工会的关系 ◇管理人员和技术人员的积极性 ◇一般员工积极性和工作满意度
技术开发 采购
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
能力 ◇原材料采购：
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
五、顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
管理学周三多第五版个人完善版第7章计划与计划工作
决策实施与反馈
执行决策，并根据实际情况调整方案。
05
04
方案选择
基于评估结果，选择最优方案。
计划与决策的关系
决策是计划的基础
计划的制定必须基于有效的决策。
计划是决策的前提
制定计划的过程中需要做出一系列的决策。
计划和决策相互渗透
计划和决策在很多情况下是相互交织的，很 难将它们完全分开。
THANKS.
03
法
计划工作的程序
估量机会
对企业外部环境与内部条件进行客观分析，评估机会与威胁，从 而确定企业发展的战略目标。
确定目标
根据估量机会的结果，制定具体的、可度量、可实现、有时限的目 标。
确定计划的前提条件
明确计划实施的环境和限制因素，为计划的制定提供依据。
计划工作的程序
拟订备选方案
根据前提条件和目标，制定多个实现目标的 方案。
评价备选方案
对各个备选方案进行综合评价，比较优劣。
选择方案
根据评价结果，选择最优的方案。
计划工作的程序
制定派生计划
在主计划的基础上，制定与主计划相关的派生计划。
编制预算
将计划数字化，形成预算。
计划工作的方法
定性方法 定量方法 系统工程 滚动计划法
运用逻辑推理、归纳演绎等方法，对事物进行分析、综合和推 理。
增强组织的适应性
计划工作使组织能够更好地适应外部 环境的变化，及时调整战略和目标。
促进决策科学化
计划工作为决策提供了依据和标准， 使决策更加科学合理。
计划的类型与层次
02
计划的类型
中期计划
介于长期和短期之间，通常为 1-3年，为实现长期目标制定 具体策略。
《管理学原理与方法》周三多第七版第07章计划与计划工作
计划工作的挑战与
06
对策
计划工作面临的挑战
环境的不确定性
计划工作往往需要在不确定的环境中进行，包括市场变化、政策调 整、技术更新等，这些不确定性因素增加了计划工作的难度和复杂 性。
资源的有限性
企业所拥有的资源总是有限的，如何在有限的资源条件下制定出合 理可行的计划，是计划工作需要解决的重要问题。
时间的紧迫性
市场竞争日益激烈，时间成为企业竞争的重要因素。计划工作需要在 有限的时间内完成，否则可能导致错失市场机会。
提高计划工作有效性的对策
加强环境分析
通过对市场、政策、技术等方面的深入分析，提高对环境变化的 预见性和应对能力，为计划工作提供科学依据。
优化资源配置
根据企业战略目标和市场需求，合理配置人力、物力、财力等资源 ，确保计划的顺利执行。
优点
能够保持计划的灵活性和适应性，及时应对不确 定性因素。
实施步骤
制定初步计划、执行计划、评估结果、调整计划 。
网络计划技术
定义
实施步骤
网络计划技术是一种运用网络图来表 示和安排计划任务的方法，通过网络 图的分析和优化来实现计划的优化。
绘制网络图、计算时间参数、确定关 键路径、优化计划。
优点
能够清晰地表示任务之间的逻辑关系 和时间顺序，便于进行计划的优化和 调整。
《管理学原理与方法》 周三多第七版第07章计 划与计划工作
汇报人：XX
目录
• 计划的概念与重要性 • 计划的类型与内容 • 计划工作的流程与步骤 • 计划制定的方法与工具 • 计划实施中的调整与优化 • 计划工作的挑战与对策
计划的概念与重要
01
性
计划的定义及作用
计划是对未来行动的预先安排
管理学周三多第七章控制
•（2）衡量成效
•
衡量成效时应注意的几个问题：
• ●通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性；
• ●确定适宜的衡量频度；
• ●建立信息管理系统。
•（3）纠正偏差
• 即在发现偏差后，分析偏差产生的原因，制定 并实施必要的纠正措施。纠正偏差时应注意的几个问
题：
• ●找出偏差产生的主要原因；
管理学周三多第七章控制
•事前控制、现场控制、事后控制的关 系：
•现场控制
•管理的投 入
•事前控制
•信息流 向 •纠正措 施
•管理的过 程
•管理的产出 •事后控制
管理学周三多第七章控制
•2. 集中控制与分散控制 • 集中控制对组织的重大项目与事务成立专门的控 制机构，进行重点控制。 • 分散控制对日常的一般性、常规性事务则由各部 门、各岗位及全体员工自行控制。
管理学周三多第七章控制
• 3、客观控制 • 控制过程中必须要贯彻“实事求是”的思想， 必须要客观的了解和评价被控制对象的活动状况及 其变化，必须深入实地调查研究。 • 4、弹性控制 • 在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系 统使被控制对象能够实现自我控制，灵敏适应环境。
管理学周三多第七章控制
第三节
（3）管理审计 利用公开记录的信息，从反映组织 管理绩效及其影响因素的若干方面将组织与同行其它 组织或其它行业的著名组织进行比较，以判断组织经 营与响因素主要有： • 经济功能；组织结构；收入合理性；研究与开发； • 财务政策；生产效率；销售能力； • 对管理当局的评价。
管理学周三多第七章控制
•四、控制的程序
• 1. 控制的基本前提 （1）系统未来状态有几种可能性； （2）系统可以改变其输入参数而影响其运行。
管理学-周三多第七章-战略性计划与计划实施PPT课件
– 物质、精神、公平
• 循环
.
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滚动计划法
• 根据变化定期修订 • 逐期推移 • 减少不确定性 • 近细远粗 • 准确性 • 可操作性 • 弹性
.
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网络计划技术
• 原理：
– 分解 – 排序 – 统筹规划和控制
• 构成：
– 网络图 – 任务分解 – 工序 – 事项 – 路线
• 特点：
– 清晰 – 可优化 – 可达成 – 便于组织与控制 – 易于操作
– 战略联盟
• 联通与苹果
– 虚拟运作
• 耐克
– 出售核心产品
• ARM的芯片设计
.
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目标管理
• 基本思想
– 任务的目标化 – 管理的程序化 – 目标细分 – 根据目标进行自我管理 – 根据目标进行考核与奖惩
.
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制定目标的注意事项
• 层次性
– 顶层：远景与使命 – 第二层：组织的任务 – 基层：分目标、个人目标
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市场细分
• 三/四个阶段
– 调查 – 分析 – 聚类 – 描述
• 消费品市场
– 地理因素 – 人口统计 – 心理特征 – 行为因素
• 工业品市场
– 地理因素 – 生产运作变量 – 采购方式 – 状态
.
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确定目标市场
• 评价细分市场的三要素
– 市场规模及其成长 – 市场结构的吸引力
• 波特的五力分析
• 政治环境 • 社会文化环境 • 经济环境
– 宏观 – 微观
• 技术环境 • 自然环境
– 地理、气候、资源禀赋
.
6
行业环境分析
• 波特的五力分析：
管理学 周三多 第五版 个人完善版 第7章_计划与计划工作
（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的
作用和所出的地位
计划的类型
计划编制过程
思考题
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计划的类型（续）
计划的概念及 其性质
（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步
具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标
计划的类型
如公司销售目标、部门工作目标 海尔的目标：创世界名牌
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计划的类型
计划编制过程
思考题
计划的概念及 其性质
计划的概念 计划与决策 计划的性质
10 分钟提高效率
【思考】
1. 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？ 效率专家利的方法的关键在哪里？ 2. 效率专家利认为“即使只做完一件事，那 也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你 认为制定计划光是做最重要的事够吗？ 3. 效率专家利执行计划的方法使这个不为 人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司 之一。为什么计划能有这么大的作用？
另一方面，计划工作又是组织、领导、 控制和创新等管理活动的基础，是组织 内不同部门、不同成员行动的依据。
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计划编制过程
思考题
计划的性质
为什么计划是管理的首要职能?
组织结构
帮助我们知道 计划目 标与达 成方式 需要何种人员，何时需要
影响领导方式
如何最有效地领导员工
为了确保计划的成功 提供控制活动的标准
第七章
计划与计划工作
案例：难道我没有计划吗?
个体户小赵得知近来某高档啤酒销售 的差价利润丰厚，就托关系以预付 30%款项的方式从厂家批发5000箱。 同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报 酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾 馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒 积压在库房。小赵的爱人骂他做事没 有计划，小赵感到很委屈。你认为小 赵有计划吗？从管理学上来说，如何
管理学 第7 章 (周三多第三版)
7.2 管理组织变革
三、组织变革中的压力及其管理 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性所造成的一种心理负担。 追求的不确定性所造成的一种心理负担。 只有当目标结果具有不确定性和重要性时， 只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会 变为真实的压力。 变为真实的压力。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 1、压力的起因 、 ⑴、组织因素： a.组织中的结构变动和员工的工作变动 组织因素： 组织中的结构变动和员工的工作变动 b.工作负担过重或过于枯燥 工作负担过重或过于枯燥 C.过于严厉的规章制度、不负责任的上级、 过于严厉的规章制度、不负责任的上级、 过于严厉的规章制度 沟通不畅、 沟通不畅、人际关系不和等等 ⑵、个人因素： A型人格和 型人格 个人因素： 型人格和 型人格和B型人格
7.2 管理组织变革
2、压力的特征 、 ⑴、生理上的反应 ⑵、心理上的反应 ⑶、行为上的反应 3、压力的释解 、 ⑴、改善组织沟通 ⑵、建立规范的绩效考核方案 ⑶、重新设计工作内容或者降低工作量
7.2 管理组织变革
四、组织冲突及其管理 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之 间由于在工作方式、 利益、性格、 间由于在工作方式、 利益、性格、文化价值观等方面 的不一致导致彼此产生的抵触、争执甚至攻击行为。 的不一致导致彼此产生的抵触、争执甚至攻击行为。 1、组织冲突的影响 、 ⑴、竞争是导致组织冲突产生的最直接因素 ⑵、竞争胜利和竞争失败对组织的影响 ⑶、建设性冲突和破坏性冲突对组织的影响 2、组织冲突的类型 、 ⑴、正式组织与非正式组织之间的冲突 ⑵、直线与参谋之间的冲突 ⑶、委员会成员之间的冲突 3、组织冲突的避免 、
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第7章战略性计划与计划实施
第7章战略性计划与计划实施
●战略愿景和使命陈述
●战略环境分析
●战略性计划选择
●计划的组织实施
战略性计划包含的内容
●愿景和使命陈述
●战略环境分析：分析外部环境和内部条件
●战略选择，选择企业合适的发展途径
●通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施
战术性计划
●是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来
各个较短时期内的行动方案。
●把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性计划在不同期间内和不同职能空间上协调
一致，保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。
愿景和使命陈述
●回答“我们想成为什么和我们的使命是什么？”
●包括两个部分（James C. Collins; Jerry I. Porras）
●核心意识形态：核心价值观和核心目标；
●远大的愿景：10-30年的宏伟目标和生动逼真的描述；
战略环境分析
●外部一般环境；
●行业环境；
●竞争对手；
●企业自身；
●顾客（目标市场）；
外部环境分析
●政治；
●社会；
●经济；
●技术；
●自然；
行业环境
潜在入侵者
新进入者的威胁
买方的讨价还价能力
供方的讨价还价能力
行业竞争对手
现有企业间的竞争
供应商
买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品生产商
辩识竞争对手
●不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；
●进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；
●由其战略实施而自然进入本行业的企业；
●那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方；
竞争对手分析的目的
●认识在行业竞争中可能成功的战略的性质；
●竞争对手对各种不同战略可能做出的反应；
●竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
企业自身——价值链分析
辅助活动
公司基础设施
利润
人力资源管理
技术开发
采购
内部后勤
生产作业
外部后勤
市场营销和销售
服务
基本活动
顾客（目标市场）
总体市场分析
1、市场容量分析；
2、市场交易便利程度分析
市场细分
3、确定细分变量并细分市场；
4、细分结果描述
目标市场确定
5、评价各细分市场
6、选择目标市场
产品定位
7、为各细分市场确定可能的定位概念；
8、产品定位选择
基本战略姿态
●特色优势战略、成本领先战略、目标集聚战略
●一种基本战略姿态可以有多种实现形式：比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先
或特色优势战略姿态；
●一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务：比如，多元化战略既可以实现成本领先的
战略姿态，又可以实现特色优势的战略姿态；
企业核心能力的判断：
●不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；
●不是物理性资产；
●用户价值。
必须在顾客价值创造中处于关键地位；
●独特性。
为企业所独具的，而且不易被对手复制；
●延展性。
企业成长的基础是核心能力
●一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张；
●另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形
式在企业间扩张。
成长战略：核心能力企业内扩张
●一体化战略
●前向一体化、后向一体化、横向一体化
●多元化战略
●同心多元化、混合多元化
●加强型战略
●市场渗透、市场开发、产品开发
成长战略：核心能力企业外扩张
●战略联盟
●虚拟运作
●出售核心产品
防御战略
●收缩战略
●剥离战略
●清算战略
计划的组织实施
●目标管理
●滚动计划法
●网络计划技术
目标管理基本思想
●企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此
来保证企业总目标的实现；
●目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确
定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；
●每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理
人员或工人对企业总目标的贡献；
●管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行
自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；
●企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
目标的性质
●目标的层次性；
●目标网络；
●目标的多样性；
●目标的可考核性；
●目标的可接受性；
●目标的挑战性；
●伴随信息反馈性。
目标管理的过程
●制定目标；
●明确组织的作用；
●执行目标；
●评价成果；
●实行奖惩；
●制定新目标并开始新的目标管理循环。
滚动计划法
●基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，
使短期计划、中期计划有机地结合起来。
滚动计划法的评价
●这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，
使短期计划、中期计划有机地结合起来。
●其优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。
●滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔
接。
●该方法大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的
应变能力。
网络计划技术——网络图
●基本思想：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图
对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。
●网络图：网络图是网络计划技术的基础，任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些
工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。
网络计划技术的评价
●该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的
关键环节和路线；
●可对工程的时间进度与资源利用实施优化；
●可事先评价达到目标的可能性；
●便于组织与控制；
●易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行业和各种任务。