怎样综合应用平衡计分卡、目标管理和KPI
平衡计分卡及其在我国企业的应用
平衡计分卡及其在我国企业的应用09会计1班王曼玲1．格式不便要求，结构稍作调整2．直接引用的内容过多，必须用自己的的语言加以阐述请按批注要求加以修改。
【摘要】平衡计分卡有着很强的适应性，在国内外得到了广泛的应用。
但在房地产企业的应用研究还不足。
本文以万科公司为例研究了平衡计分卡在房地产企业的应用，建立了房地产企业的愿景、战略，绘制了战略地图，进行了平衡计分卡的设计,并尝试构建基于平衡计分卡的矩阵管理体系，解决了万科公司各部门如何承接平衡计分卡的问题。
本文对万科公司应用平衡计分卡的预期效果进行了分析。
【关键词】平衡计分卡；绩效；指标Research on Balanced ScorecardApplication in Enterprise in China Abstract：With the continuous development of the economy, the fierce competition between enterprises in the fields of Business is increasing, in order to absorb more customers and meet the expectations of customers, enterprises need to grow further on the basis of their status and progress. Traditional performance evaluation system has been unable to meet the needs of the corporate customer service competition, intangible assets is becoming more and more important in today's information age, how to make good use of intangible assets become individual enterprise has been the attention given to the problem, the use of the Balanced Scorecard happens to play the advantages of intangible assets, the Balanced Scorecard emerged. Balanced Scorecard theory of the formation of more than ten years time, the theory is gradually mature, Chinese enterprises on the balanced scorecard also have a preliminary understanding. In this paper, a combination of normative research and empirical research, analysis by analyzing the use of the Balanced Scorecard as well as the use of the effect of China's enterprises Vanke proposed assumptions that in-depth study of the problems in China's corporate balanced scorecard application process proposed appropriate countermeasures.Keywords: Scoring card Performance Indicators目录一引言............................................................................................ 错误!未定义书签。
平衡计分卡在企业绩效考核中的应用分析
ACCOUNTING LEARNING159平衡计分卡在企业绩效考核中的应用分析刘子栋 聊城市财信投资有限公司摘要：随着我国深化改革和企业转型升级，企业公司为提升核心竞争力，增强战略管理和绩效管理能力，为在激烈的市场环境中争得一席之地，纷纷采用各种对应措施。
本文将概述平衡记分卡的核心内容、特点以及使用条件，并探究其在企业绩效考核中的应用现状，分析平衡记分卡在企业绩效考核中的应用策略，以实现企业可持续发展目标。
关键词：平衡记分卡；绩效考核；企业管理引言在企业绩效管理中绩效考核是最为关键的环节，反映了考核主体对工作目标和绩效标准的制定，评定员工任务完成情况、职责履行情况和自身发展情况。
常见的考核方式包括关键绩效指标（KPI）、平衡记分卡（BSC）以及360度考核。
一、平衡记分卡概述（一）核心内容平衡计分卡是一种从财务和非财务两方面评估企业绩效管理的方法，将企业战略逐步贯彻落实，并衡量企业发展目标的新型绩效管理体系。
平衡记分卡的核心设计包括财务、客户、内部经营和学习成长四个维度，分别代表企业经营管理人员、企业顾客或销售商以及企业职工三个主要的参与者。
在企业各级目标和指标进行评估后，以四个维度和三个参与者之间的驱动关系为基础，呈现出企业经营的变化规律。
一是财务层面，可以显示企业的战略实施与执行是否对企业盈利做出贡献。
二是客户层面，能够帮助管理者确定业务单位和目标客户在市场中的衡量指标。
三是内部经营层面，优化内部流程，协助企业管理，满足企业发展需求。
四是学习与成长层面，是决定企业长期成长和进步的基础框架，也是提高企业能力和实现业绩突破的根本。
（二）应用特点平衡记分卡的特点顾名思义，“平衡”包括企业各项财务指标、经营目标，内外部运营的平衡，也包含企业长期、短期各项绩效评价的表现。
平衡记分卡通过因果关系将企业战略和绩效管理转变为一个可操作的内容框架。
理想情况下的平衡记分卡不只是指标和绩效的集合，而是互相强化的结果。
如何应用平衡计分卡管理企业综合绩效
如何应用平衡计分卡管理企业综合绩效随着市场竞争的日益加剧，企业管理者意识到光靠单独的财务指标来衡量企业绩效已经远远不够了。
因此，许多企业开始采用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）来管理企业的综合绩效。
平衡计分卡是用于衡量企业运营绩效的管理工具，它能够将企业的战略与目标转化为可操作的、可跟踪的指标，并通过四个维度来描述企业的运营状况，即财务绩效、客户绩效、内部流程绩效和学习与成长绩效。
通过平衡计分卡，企业不仅可以关注财务指标，还可以关注更加全面的指标，从而更好地管理企业的绩效。
下面是如何应用平衡计分卡管理企业综合绩效：1. 确定企业战略和目标企业应该首先确定其战略和目标，从而为企业的绩效管理提供方向。
企业的战略和目标应该是可量化的、可操作的，同时需要与企业的使命和愿景保持一致。
这样可以确保企业在制定计划和目标时具有一定的明晰度和规划性，同时也有助于公司领导者了解未来的发展方向。
2. 制定关键绩效指标企业应该为每个维度制定关键绩效指标。
对于财务维度，通常需要关注企业的利润、现金流和市场份额等财务指标；对于客户维度，需要关注客户满意度、客户忠诚度和重复购买率等指标；对于内部流程维度，需要关注生产效率、交付质量和及时性等指标；对于学习与成长维度，需要关注员工培训、绩效评估和知识管理等指标。
3. 设定指标目标和达成标准对于每个绩效指标，企业应该设定相应的指标目标和达成标准。
指标目标是企业希望在设定时间内达到的指标值，而达成标准则是判断指标达成目标的标准。
这两个方面需要与企业的目标一致，同时也需要考虑到实际情况，如行业竞争、市场状况等因素。
4. 设计与部署平衡计分卡体系企业应该设计和部署平衡计分卡体系，包括指标设定、目标设定、流程制度、责任分配等方面。
此外，企业还应该严格遵守平衡计分卡体系，并根据实际情况进行适时的调整。
5. 应用平衡计分卡进行绩效管理企业应该从各个维度出发，对相关绩效指标进行监控、分析和评估，及时掌握关键业务指标的运行情况，从而及时调整策略，进行有效绩效管理。
绩效解码：KPI和平衡记分卡的应用
董事会的仪表盘 管理和团队计分卡
每月的仪表盘上最多有10项关键绩效指标（例如，销售收入、利润、新产品的开发，创新、资产状况等）
每月向公司全体员工进行汇报（采用图示而非数字的形式） 每月有关主要绩效指标和成果指标的企业层面的计分卡 每月相关绩效指标和成果指标团队与部门层面的计分卡
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绩效评价指标的汇报
二阶段
确认数据真实性， 发现异常数据，数 据收集者与被考核 者核对，检讨定义， 计算公式
三阶段
根据绩效考核方案， 计算绩效指标得分
四阶段
根据指标实际达成 值，检讨目标设置 的合理性
五阶段
绩效考核实施与结 果应用，阶段性调 整绩效指标与目标 值
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用评价指标驱动绩效
• 构建向不同层级报告的评价信息框架。
市场部 √ √ √
财务部 √
技术部 √ √ √ √
销售部 √
√
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利用任务分工矩阵将部门BSC分解到岗位（个人）
指标维度 财务方面 客户层面 内部流程层面
KPI 人均人工成本 研发成本下降 新产品销售达成
产品节能性 性价比
配套合理 新产品
国家专利 开发周期
技术部主任 √ √ √ √ √
√
技术部副主任 √ √
准确性、可靠性、服务规范、错误率 单位成本、实际与预算比
限期、上市时间、单位产出、反应时间
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KPI设计SMART原则
1. S（Specific）：目标必须是具体的，要说清楚特定的 工作指标，不能笼统。
2. M（Measurable）：目标必须是可衡量的，衡量的指 标必须是明确的，而不是模糊的。
3. A（Attainable）：目标必须是可实现的，能够被执行 人所接受的。
基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略研究
基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略研究随着市场竞争的日益激烈，企业对绩效评价的需求也日益增长。
传统的绩效评价方法在应对现代企业经营挑战时已不再适用，因此越来越多的企业开始将平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）相结合，以更好地评估和衡量企业的经营绩效。
本文将从BSC和KPI 相结合的角度，探讨绩效评价应用的策略研究。
一、BSC和KPI的概念及特点1. 平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿于上世纪90年代提出的一种绩效评价系统。
BSC提出了除了财务绩效之外，还需要考虑客户、内部流程、学习与成长等非财务维度，从而全面衡量企业的绩效。
BSC强调了多维度的评价体系，使企业能够更全面地了解自身的经营状况，及时调整经营策略。
2. 关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是用来度量企业在关键业务领域的绩效表现，是衡量企业战略目标实现程度的重要参考依据。
KPI是直接与企业战略目标相关联的，通过KPI可以清晰地了解企业在实施战略过程中的表现和结果，帮助企业及时调整经营策略，以保证实现战略目标。
BSC和KPI都强调了面向未来的绩效评价方法，通过对企业各项经营指标进行全面考量，有利于企业更好地规划和调整经营策略，提高企业的竞争力。
二、BSC和KPI相结合的优势1. 充分考虑财务和非财务维度BSC和KPI相结合的绩效评价方法能够充分考虑到财务和非财务维度，不仅能够评估企业的财务绩效，还能够评估企业在客户满意度、内部流程效率、学习和成长方面的表现。
通过全面的评价指标，企业可以更清晰地了解自身的绩效状况。
2. 提高管理层决策效率BSC和KPI相结合的绩效评价方法可以帮助管理层更准确地了解企业的经营状况和发展趋势，从而更加科学地制定战略规划和经营决策。
KPI能够帮助管理层更及时地发现问题，并采取相应的改进措施，提高管理层决策效率。
3. 增强员工积极性BSC和KPI相结合的绩效评价方法可以帮助企业制定明确的战略目标和绩效指标，同时通过对绩效的实时监测和反馈，激励员工积极性，帮助员工更好地理解和执行企业的战略目标，以实现企业长期可持续发展。
企业战略绩效指标体系(BSC、EVA、KPI)的整合运用
企业战略绩效指标体系（BSC、EVA、KPI）的整合运用摘要：随着经济全球化、信息网络化的以及市场竞争日趋激烈化，企业的成长和发展充满了越来越多的变数，企业战略目标的实现难度越来越大。
成功的企业绩效评价，成为企业持续成长的重要条件。
因此，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的企业战略绩效评价指标体系，成为公司所有者与经营者的重要目标。
关键词：战略绩效；经济增加值；指标整合目前我国越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，也都有自己独特的绩效评价指标体系，但是很多企业的评价体系仍未脱离单一的财务型指标体系。
目前，战略绩效评价体系主要有平衡计分卡（bsc）、经济增加值（eva）和关键绩效指标（kpi）三种体系模式。
一、三种战略绩效评价体系（bsc、eva、kpi）的理论简述和比较1.bsc的理论简述和优缺点bsc是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石，由卡普兰和诺顿于1992年发表的《平衡记分卡：提高绩效的衡量方法》的文章，标志着该理论的诞生。
bsc作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系，其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争需要，它在传统的财务指标基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三个重要的非财务性指标。
bsc的四方面指标并非孤立存在，而是相互联系和相互影响的，是企业战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联，通过四个指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。
bsc是基于企业战略的新型绩效评价体系，实现了财务与非财务指标的相结合，过程管理与目标管理并重，并成为短期成果和长远发展的桥梁。
但是，bsc包含四个维度的指标，会分散管理人员的精力和注意力，在指标创建和量化方面对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求，而且，关键指标的提取难度很大，实施成本较高。
2.eva的理论简述和优缺点eva业绩评价系统是美国stern-stewart公司所提出的一种业绩评价与激励系统，是以股东财富最大化作为行为准则，其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才应被认为是为股东创造额外的价值。
平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用平衡计分卡是随着时代进步和企业发展需求应运而生的一种管理会计工具，它从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度来设计绩效管理指标，从而不断完善企业绩效管理体系。
平衡计分卡以战略为导向，结合企业实际经营情况，通过整合企业资源，优化内部流程管理，引导企业根据客户实际需求创造产品价值，从而增强企业竞争优势，为企业长效发展提供保障。
一、平衡计分卡在制药企业绩效管理中的作用（一）有利于完成企业战略目标企业战略是关于企业未来发展方向的总纲领，绩效管理必须服从企业战略目标。
平衡计分卡为企业战略管理与绩效考核充分结合提供了平台，根据企业战略发展要求，从财务、客户、内部流程、学习成长四个方面构建完善的绩效管理体系，执行科学的绩效考核，帮助企业实现战略发展目标。
（二）有助于推进过程及目标管理将绩效过程管理与经营目标管理有机结合，以实现经营目标为重点，科学设置财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的绩效考核指标，并对接相关部门和人员工作，通过考核绩效指标的完成情况，对比企业经营目标分析差异原因，以便后续对相关工作做出改进调整。
通过绩效管理实现对经营目标的科学把控，通过经营目标实现对绩效管理过程的优化改进，保证企业过程和目标管理工作相互推进。
（三）有利于实现指标间平衡平衡计分卡的核心思想是通过财务与非财务指标的相互补充，将绩效考核上升到组织战略层面，同时在定量评价与定性评价、客观评价与主观评价、事前控制与事后控制、短期增长与长期发展以及利益相关者之间寻求“平衡”的基础上来完成绩效管理与战略实施过程。
平衡计分卡绩效管理模式能够有效规避传统财务指标单一性带来的负面影响，促使各项绩效考核指标实现动态平衡，相互促进形成良性循环，从而帮助企业完成战略发展目标。
二、平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用要求（一）制定企业战略将平衡计分卡应用到制药企业绩效管理中，首先要求企业必须制定企业战略。
企业拥有明确的战略目标，能够将目标层层分解，并且能够与各职能部门和员工个人达成目标一致，促使企业充分调配各项资源，设计企业未来发展方向和竞争对策，科学规划企业经营发展，以增强企业综合竞争实力，为制药企业长效发展奠定良好基础。
平衡计分卡管理制度
平衡计分卡管理制度一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织和企业从多个维度综合评估绩效，而不仅仅是依靠财务指标。
平衡计分卡管理制度是以平衡计分卡框架为基础，建立组织内外各个层面之间的目标联系，从而达到组织整体绩效提升的目的。
本文将详细介绍平衡计分卡管理制度的定义、概念、重要性以及实施步骤等内容。
二、定义与概念平衡计分卡管理制度是一套用于管理绩效和评估组织整体运营情况的框架和方法。
它基于四个维度的平衡指标，包括财务、客户、内部流程和学习与成长，通过制定关键业绩指标（KPI）来帮助组织实现其战略目标，并利用反馈机制以持续优化绩效。
平衡计分卡管理制度的核心理念是将组织的战略目标与各个维度的指标相结合，形成一个统一的绩效管理体系。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解其财务、客户、内部流程和学习与成长的表现，并找到相应的改进点，实现战略目标的落地。
三、重要性平衡计分卡管理制度在组织绩效管理中的重要性不可忽视。
以下是几个重要的原因：1.综合评估绩效：平衡计分卡管理制度通过涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长的维度，从多个角度综合评估组织的绩效。
这样可以避免单一指标的偏见，全面了解组织的整体表现。
2.战略目标的转化：平衡计分卡将战略目标与绩效指标相结合，帮助组织将战略目标转化为实际行动。
通过设定关键业绩指标（KPI），组织可以明确具体的目标，并在每个维度上跟踪和评估其实际表现。
3.精细管理业务流程：平衡计分卡管理制度将组织关注点从仅仅关注财务指标转移到对内部业务流程的关注。
通过对内部流程的细致管理和优化，组织可以提高效率、降低成本，并提供更好的产品和服务。
4.学习与成长的持续改进：平衡计分卡管理制度中的学习与成长维度强调组织的学习能力和持续改进。
通过设定学习和成长的目标，并采取相应的培训和开发计划，组织可以不断提升自身能力和竞争力。
四、实施步骤实施平衡计分卡管理制度需要以下步骤：1.确定战略目标：首先，组织需要明确自身的战略目标。
关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡(BSC)
关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）新任主管领导的绩效考核与经营计划分解工作思路里包含了关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）这两种评价工具，为以后更好的开展工作，现将这两种工具详细讲解如下。
第一部分常用绩效考核工具一、目标管理（MBO）“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
二、关键绩效指标（KPI）企业关键绩效指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
三、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
第二部分关键绩效指标（KPI）一、关键绩效指标（KPI）的理论基础KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
平衡计分卡BSC在全面预算中的应用以及KPI绩效管理体系
平衡计分卡BSC在全面预算中的应用以及KPI绩效管理体系全面预算是一种管理工具，用于规划和控制组织的财务状况以及日常经营活动。
而平衡计分卡（BSC）是一种指标体系，用于衡量和管理组织的绩效。
本文将探讨平衡计分卡在全面预算中的应用以及与KPI绩效管理体系的关系。
1. 引言全面预算是企业规划和实现其战略目标的重要工具。
它对组织的财务、市场、运营和人力资源等方面进行定量分析和规划，以帮助企业做出明智的决策。
然而，仅仅依靠财务指标无法全面衡量组织的绩效，这时平衡计分卡的引入就显得尤为重要。
2. 平衡计分卡的基本原理平衡计分卡提出了四个维度，即财务、客户、流程和学习与成长。
在全面预算中，这四个维度可以分别对应预算的收入、市场份额、流程效率和人力资源方面的指标。
通过将预算指标与平衡计分卡的维度相对应，可以更准确地评估组织的绩效并制定相应的预算计划。
3. 平衡计分卡在全面预算中的应用平衡计分卡将预算指标分为战略目标、驱动指标和结果指标。
战略目标体现了组织的长期发展方向，驱动指标是实现这些目标的关键因素，而结果指标则用于跟踪绩效的实际表现。
在全面预算中，这些指标可以用来制定预算目标、确定预算要求以及进行绩效评估和分析。
4. KPI绩效管理体系的重要性KPI（关键绩效指标）是一种衡量组织绩效的标准，它与平衡计分卡密切相关。
KPI绩效管理体系通过设定和跟踪关键绩效指标，帮助企业实现其战略目标。
在全面预算中，KPI绩效管理体系可以为预算制定提供依据，并通过对绩效反馈和分析，帮助企业优化预算方案，提高绩效水平。
5. 平衡计分卡与KPI绩效管理体系的结合应用在全面预算中，平衡计分卡和KPI绩效管理体系应该相互结合，共同作用于预算的制定和管理。
平衡计分卡提供了一个综合性的指标体系，使预算不再局限于财务方面，从而更好地反映组织的整体绩效；而KPI绩效管理体系则可以通过关键绩效指标的设定和跟踪，从细节上分析和改善预算的执行情况。
KPI与平衡计分卡
KPI与平衡计分卡对KPI指标体系的述评KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。
在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。
最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。
KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。
但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。
与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。
二、平衡计分卡的基本思想平衡计分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）（如表一）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（如图1）。
之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，我认为是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
平衡计分卡与KPI绩效管理
5. 实战研讨：对企业战略目标实现影响显著的协同问题如何解决？六、如何运用BSC规划运营改进业务流程1．BSC与战略性业务流程2．常见的流程问题3．流程改进的常用工具4．流程的衡量指标5．实战研讨：企业战略性业务流程的问题分析七、BSC与关键绩效指标（KPI）1. 目标的衡量与关键绩效指标（KPI）2. 如何把公司KPI向下分解？3. 业务部门的KPI如何设定？4. 职能部门的KPI如何设定?5. 管理者的KPI如何设定？6. 怎样处理团队业绩与个体业绩的关系?7. 定性指标如何有效量化?8. 主要业绩与非主要业绩的关系怎样处理？9. 分解KPI指标时要注意的问题10.实战演练：把企业KPI分解到相关部门八、KPI辞典确定了KPI指标后，为什么还需要建立KPI辞典？KPI辞典都包含了哪些内容？1．为什么要精确定义KPI的含义，怎样定义？2．定义财务指标和非财务指标时要注意哪些问题？3．如何确定指标的衡量方法？4．怎样保障KPI数据的准确性和可靠性？5．实战演练：定义KPI辞典九、绩效的评价标准--目标值如何确定1．怎样计算目标达成率和确定员工最后的得分值？2. 目标不容易订准确怎么办？3. 没有历史数据怎样订目标？4. 资源不同能力不同对目标的制定有什么影响？5. 如何让下属主动把目标定的最合适？6. 长周期的目标如何分解到短周期？7. 如何确定KPI指标的权重？十、员工目标的设定1. BSC与能力发展2．哪些因素决定员工的工作满意度？3．怎样才能使员工的目标和公司目标、部门目标及主管目标保持一致？4．胜任力模型与员工目标设定5．心理学的动机理论对员工目标设定的启示6．如何和员工进行有效的目标设定讨论？。
论平衡计分卡在企业绩效管理中的运用
论平衡计分卡在企业绩效管理中的运用摘要：平衡记分卡作为一种崭新的企业绩效评价系统, 在不到十年的时间中被国际上许多大型企业所接受，其核心思想是帮助企业将宏观战略目标分解到每一个部门，甚至每一个员工，让员工的日常工作与企业的宏观目标结合起来，明白自己的日常工作对企业所产生的影响。
平衡计分卡的内容主要包括：财务，即反映企业财务状况、经营成果和新近流量的财务指标；顾客，即反映顾客满意度、顾客保持率、新顾客、顾客盈利和市场份额；企业内部流程，即反映内部经营指标，包括长期资产革新、无形资产开发、短期经营；学习与成长，即反映学习和成长的员工再培训、团队精神和企业管理组织程序改善和优化等。
这种用财务指标与非财务指标相结合的方式评价企业绩效，从好达到良好的绩效管理实现企业战略目标。
关键词：平衡积分卡绩效管理一、平衡计分卡理论1.1平衡计分卡的基本概念“平衡记分卡”(Balanced Scored)是美国著名管理学家罗伯特·S·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于20世纪90年代在总结十二家大型企业业绩评价体系成功经验的基础上提出的管理方法，作为一种企业绩效评价系统，平衡积分卡的特点是用财务指标与非财务指标相结合的方式评价企业绩效，主要通过测量企业的财务、客户、内部流程、学习与成长这四个维度，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命，建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。
平衡计分卡是针对传统的以财务目标为主的业绩评价系统的缺陷，对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个各有侧重又相互影响的方面进行业绩评价的方法。
每个方面又包括目的、指标、针对指标和行动阶段四个环节，它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素等多个方面，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。
1.2平衡计分卡的指标体系1.财务层面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，其目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，它的衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
KPI(关键业绩指标)与BSC(平衡计分卡)
4、绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名5、绩效活动之五：公司演讲比赛暨绩效内训师选拔活动6、绩效活动之六：考核奖罚7、绩效活动之七：绩效会议落实考核8、绩效活动之八：管理改进--成立变革推行小组第四单元、平衡计分卡与企业战略实践1、平衡记分卡的来源2、平衡记分卡的基本内容3、BSC观察企业的四个方面4、讨论：企业实施平衡计分卡的十大误区5、讨论：公司品质目标如何用平衡记分卡来分解？◇财务方面？客户方面？流程方面？学习与成长方面？6、讨论：平衡计分卡作为管理工具，最精华之处是什么？第五单元、从平衡计分卡到战略地图1、思考：平衡计分卡实例--你如何理解这个案例?2、为什么平衡记分卡是这四个方面？3、BSC不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想4、平衡计分卡----何谓"平衡'5、平衡计分卡的"财务角度'核心指标讨论（三要素）6、平衡计分卡的"客户角度'核心指标讨论（五要素）7、平衡计分卡的"内部流程角度'核心指标讨论（三要素）8、平衡计分卡的"学习与成长角度' 核心指标讨论（三要素）9、从平衡计分卡到战略地图10、战略地图---因果关系示例：如何增加公司20%的销售收入11、课堂讨论：受训企业的四个层面的公司级BSC，并绘制战略地图；第六单元、平衡计分卡设计流程与五大软肋1、在公司导入平衡计分卡的必要性2、一条因果关系链贯穿着平衡计分卡的各个层面3、平衡计分卡设计"七步法'4、BSC的5大软肋？1)BSC的形式与内容复杂2)指标的创建和量化成本高3)平衡计分卡不完全适用于所有部门与个人。
4)企业容易遇到现实推行中的多重障碍5)BSC对企业的管理水平提出了很高的要求5、平衡计分卡管理经验总结第七单元、绩效管理之创新1、从KRA、KPI、BSC到EVA2、360度绩效评估之利弊3、强制分布与末位淘汰4、基于目标管理的绩效管理。
KPI与平衡计分卡的应用
KPI与平衡计分卡的应用KPI与平衡记分卡的应用随着企业竞争的日益激烈，企业管理者们面临着更多的挑战。
如何衡量和评估企业的绩效成为了管理者们关注的焦点。
KPI（关键绩效指标）和平衡记分卡是两个常用且有效的工具，用来帮助企业达成战略目标和持续改善。
本文将探讨KPI和平衡记分卡在企业中的应用。
首先，我们来了解一下KPI。
关键绩效指标（Key Performance Indicator）是一种用来衡量和评估企业绩效的指标。
它可以帮助企业管理者更好地了解企业的运营情况，并做出相应的决策和改进。
KPI的制定应该与企业的战略目标紧密相连，因为它可以帮助企业管理者实现这些目标。
常见的KPI包括盈利能力、客户满意度、市场份额等。
其次，平衡记分卡（Balance Scorecard）是一种全面评估企业绩效的方法。
它基于四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
平衡记分卡通过这些维度来衡量企业在不同领域的表现，并帮助企业管理者制定相应的战略。
财务维度用于衡量企业的财务状况和盈利能力，客户维度用于评估企业与客户的关系和满意度，内部流程维度用于评估企业的核心业务流程，学习与成长维度用于评估企业的员工培训和发展。
KPI和平衡记分卡可以相互配合，共同帮助企业实现战略目标。
KPI是用来衡量和评估企业绩效的具体指标，而平衡记分卡是一种综合评估企业绩效的方法。
企业可以根据平衡记分卡的四个维度确定KPI，并将其与各个战略目标相匹配。
这样，企业就可以全面了解自身的绩效表现，并根据KPI的结果进行相应的改进和调整。
此外，KPI和平衡记分卡的应用还可以帮助企业管理者更好地了解员工的工作表现。
通过设定明确的KPI指标，企业可以衡量员工在各个方面的表现，并及时给予反馈和改进的机会。
同时，平衡记分卡的学习与成长维度可以帮助企业制定培训计划，提升员工的能力和知识水平。
这样，企业可以更好地激发员工的工作动力和创造力，进而推动企业的发展。
然而，KPI和平衡记分卡的应用也存在一些挑战和注意事项。
平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具
平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具。
BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面。
KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。
前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。
具体来说是结合公司战略，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。
因此，将平衡计分卡和关键业绩指标完美地结合起来，才能实现其绩效管理效用最大化简单来说BSC是一个考核平台，而KPI是一个绩效指标分解工具，两者没有冲突，一般来说你可以选择BSC、MBO等考核平台，但无论哪种平台，都需要用到KPI平衡计分卡是一种战略分解工具，关键指标是实现目标过程中需要控制和达到的关键点，是价值创造过重的核心内容。
二者都可以作为绩效考核的工具，也可以结合使用。
但关注点和侧重点不一样。
KPI是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。
可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点。
但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。
与BSC相比，KPI 的要素基本是相互独立的，它的分解与落实都是以既定目标为核心的，比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。
对应平衡计分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。
顺便补充一点对于目前很多企业来讲，计分卡尚未健全，更不用说平衡了MBO、KPI与BSC的联系和区别现在流行的绩效考核制度有360°、MBO、KPI和BSC，很多有疑问到底那种最好，现以我之见作简单分析：、1、360°基本被完全否定了，有学者称之为“美丽陷阱”；2、其他三项是各有特点，现在基本上95以上做考核的公司用的其中之一。
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怎样综合应用平衡计分卡、目标管理和KPI很多企业HR进行绩效考核时，都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标（KPI），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性，HR从业人员对于以上问题均很迷茫。
最近某公司总经理找到我，向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。
该公司实施绩效考核已经有很多年了，先后使用过目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360°等绩效考核工具，公司对部门进行绩效考核，部门经理对员工进行绩效考核，该公司考核周期为半年度、月度，绩效考核结果跟奖金相挂钩。
但总经理却一直很困惑，总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来，总经理向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩，对企业的战略形成有效支持？如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略？，等等问题。
总经理所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性，同样的问题不仅困挠着企业的高管层，也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作人员。
针对总经理提出的问题，我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和筛选方法上跟总经理作出了一一说明，并协助该公司人力资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的筛选。
一、关键绩效指标的设计思路绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。
同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。
在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。
通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标（在未来的几年中发展前景是什么？），然后使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解出企业要采取的战略举措（为了实现目标必需采取哪些行动？），分析企业的核心成功要素（为了行动成功必需具备哪些因素？），提取企业的核心衡量指标（如何来衡量驱动要素的成功与否？），再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，然后逐级分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。
具体过程如下图：发展目标在未来几年中企业发展前景是什么？战略措施为了实现发展目标必须要采取的战略行动？必备因素为战略举措成功所准备的必要因素有哪些？衡量指标衡量上述必备因素的指标是什么？从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落地；从横向上来讲，公司关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。
基于企业战略的关键绩效指标的设计思路确保了部门和员工关键绩效指标能有效地服务于企业战略的实现，使以战略目标为导向的企绩效管理体系更具有完整性和系统性。
二、设计方法设计关键绩效指标时，企业往往会绘制战略地图，从不同的维度对企业的战略进行分解，然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素，根据对公司的经济利益价值驱动因素和战略关键成功要素进行归纳和推导，建立企业的关键绩效指标库。
1、绘制战略地图战略地图是平衡记分卡的作者卡普兰和诺顿，在平衡计分卡的基础上进一步发展出来的策略工具，它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程，全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。
绘制战略地图是开展绩效指标提取的第一步，战略地图能够比较直观地描述企业的战略，能使管理者之间就战略问题轻松达成共识，使管理层和员工之间能协调一致。
通过战略地图的设计能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素，通过对关键经济利益价值驱动因素分解，从而得出企业的关键成功要素，如销售增长、现金利润率增长、固定资产收益增长等因素。
2、从关键成功因素分解关键绩效指标关键成功因素是企业取得成功的必要条件，在绘制战略地图后，要将企业关键成功因素转化成企业的战略步骤和战略举措。
为了监控企业的战略能有效实施，我们还要对战略步骤和战略举措进一步分解，分解的原则是公司需要采取什么样的活动和管理行为会对这个要素有什么促进作用？（这些管理活动或行为可疑直接以考核指标的形式体现），即形成战略举措实施结果和过程的监控指标（关键绩效指标），设定监控指标的意义在于衡量关键成功因素成功的标准是什么。
经归纳和分解出来的关键绩效指标有很多，因此，我们通常使用平衡积分卡，把根据公司的关键成功因素分析出来的关键绩效指标进行归类，另外，平衡计分卡也可以保证关键绩效指标的系统性、全面性和平衡性，确保关键绩效指标能支撑企业战略目标的实现。
3、建立绩效指标库从股东价值和其他相关者利益分析开始，将企业创造价值的来源分为现金收入、现金支出、加权平均资本成本、企业创造价值的时间跨度等四个方面，纵向分解出销售增长、现金利润率、运营资本、持续的竞争优势等经济利益价值驱动因素，然后根据价值驱动因素确定关键绩效指标，最终形成企业所在行业的绩效指标库，正是基于这种绩效指标提取的过程，我和总经理、人力资源部的人员一起，根据C公司的战略发展目标，为C公司建立了绩效指标库，如表1。
表1 部分绩效指标三、关键绩效指标的筛选方法由企业经济利益价值驱动因素分解出的绩效指标库，只是概括了企业所在行业的绩效指标，且绩效指标库中的指标较多，根据"二八原理"，20%的企业关键行为能产出80%的企业经营效果，并不是所有的绩效指标对于企业来说都是有价值的，都能对企业的战略形成支持的，因此，我们往往在建立绩效效指标库后，还需要将绩效指标库里的绩效指标转换成符合企业自身发展需要的绩效指标，否则，如果没有经过企业指标遴选出来的绩效指标就很难支撑企业自身的管理需求和发展战略，也无法有效传达企业的战略期望，直接造成绩效考核指标无效。
1、关键绩效指标筛选的维度设计我们知道，企业的发展战略为企业的发展指明了道路和发展方向，企业的战略陈述同时也明确了企业为实现战略目标必须采取的战略举措，更加指出了这些战略举措的成功因素，为设计企绩效效管理体系奠定了良好的基础。
因此，绩效指标库建立后，通常会根据企业自身的发展战略找出适合企业的企绩效效指标库，遴选出的绩效指标完全建立在企业的愿景和战略之上。
根据总经理所在的C公司情况，关键绩效指标的选择主要从跟2008年重点工作相关性、改进空间、考核难易程度、考核成本、系统实施难易程度等几个维度，对该公司的绩效指标库进行筛选，以确定绩效指标库中的绩效指标是否支持短期战略，支撑中长期的企业发展战略，具体见表2。
表2 绩效指标筛选的维度表2中，绩效指标筛选的维度通常是用指标的适用性来分析的，对战略工作相关性较差或改进空间小、考核成本较高的，标为"-"，关联性一般、改进空间小的，标为"0"，对战略意义较大、有较大改进空间等，标为"+"，在设置指标维度时，还把绩效指标的考核周期作为指标选择的辅助性指标。
另外，根据绩效指标代表的层面，还将关键绩效指标分为"采用"、"下一层考核"和"观测"等三种类型，所谓"采用"即表示关键绩效指标可用于考核，所谓"下一层考核"即为关键绩效指标可适用于下一层组织考核，而"观测"即表示不用于考核，仅用于跟踪。
2、对关键绩效指标的评估将关键绩效指标按照表2中设计的维度和评估方法进行评估，分别从不同的维度对C公司绩效指标库的指标进行一一筛选。
为了使关键绩效指标更符合公司现状，同时将绩效指标的考核周期和考核方式作为辅助界定指标，在指标评估的过程中，力图使关键绩效指标的评估能达到量化，并能转化成简单的分数，这样就容易在筛选上形成绩效指标筛选的建议和意见，确保最终经过筛选的关键绩效指标也更切合企业工作的实际，3、筛选关键绩效指标经过对关键绩效指标的适用性、指标性质以及对指标建议等维度分析，将评估的结果转化成量化的分数，按照分值的大小进行数据的排序，另外，筛选绩效指标时，还将定量/定性、指标考核周期作为评估的辅助指标。
我们将定量性绩效考核指标和短期指标主要用于月度的绩效考核指标，定性和长期的指标可以适用于半年度或者年度的绩效考核指标。
通常，我们为了使绩效管理导向性更强，对企业发展的牵引力更突出，因此，建议C公司选取6-8个关键绩效指标，对于2008年战略重点，在赋分上赋予更多的分值，使更多人去关注，形成绩效指标的聚焦点。
为了使企业管理更加均衡，在帮C公司设计绩效指标时，也适当考虑了内部控制、员工成长等绩效指标，确保企业的资源能更多支持战略重点，也为公司的发展提供了可持续发展力，使企业的发展能常青。
根据表3中列举的绩效指标库的分析，我们通常定义每个维度的"+"为1分，画"0"的维度得分为0分，画"-"的维度得分为-1分，采用量化的方式对关键绩效指标进行筛选和评定，再从得分的多少上进行分数汇总和分析，如果得分相同的项目，从定量和定性的角度考虑，在绩效指标的选取上，我主张关键绩效指标的选择以定量性指标优先，如销售收入及其增长率获得4个"+"，累积分为4分，具体见表3。
表3 部分关键绩效指标从表4可以看出，经过绩效指标的评估，关键绩效指标经过了量化评估，绩效指标分数越高表明该绩效指标与近期战略的相关性越高，在战略举措中的重要程度也越高，得分为负数或者为零分，表明该绩效指标与战略的相关性较小，或者在企业的发展实践中改善空间比较小，考核的意义也越小。
在确定关键绩效指标时，以战略和年度目标的相关性来衡量和筛选指标，使选出的指标符合自身企业的特点，并支撑企业长期的战略目标和短期的年度计划，这样对于企业的绩效考核才具有实践意义。
四、结论根据以上关键绩效指标（KPI）的筛选方法，对C公司绩效指标库内的指标进行了一一量化比较，并辅以不同的权重，最终确定该公司的绩效指标，如以销售管理部绩效指标为例，具体见下表4.表4 销售管理部绩效指标通过关键绩效指标（KPI）的筛选，为销售管理部建立了绩效指标计划，该指标是经由该公司2009年年度经营计划和08-12年五年战略目标分解得到的，且在筛选过程中也是以此为标准建立的，在现实中也比较贴近2009年销售管理部的战略定位，对于该部门和该公司的发展来说具有极强的支撑作用。