组织需要激活个体

管理变革的 环境因素
技术的发展让更多的商业模式创新出现，更多的未被满足的外 部客户需求和内部客户（员工）需求被发现出来，从而推动了 新的组织形态的出现，需要新的管理范式来匹配。
随着物质基础的变化，人们的价值观发生了巨大变化，人们不 再用从属或主宰的价值观来看待人与人和人与自然的关系，而 更多地使用共生、共享的价值观来观察和指导自己的行动。
组织面临着“追求效率和追求长期适应能力”这二者之间的组 织悖论：组织为了适应环境，追求营运 的高效率，企业组织 的结构就更加严谨和稳定，但这样的组织对未来环境变化的适 应能力就更差，它的可持续发展适应能力就更差。
企业组织需要持续自我变革的原因是因为组织已经不再是一 个封闭的系统，企业已经无法脱离变化的环境而独立生存了。
在IT 时代，更多的员工成为知识工作者，他们对自我的认知非常明 确，对生活有着清晰的追求和目标，愿意挑战新的环境和新的工作， 因而员工的“忠诚度”下降。企业要有能力留住员工。
组织管理的四大核心命题（4）
组织要有弹性，组织变革和调整已经成为组织的常态，以适应 组织外部环境的变化和组织发展的挑战。
组织的可持续性

——陈春花《激活个体》.导论
ຫໍສະໝຸດ Baidu
组织内部关系的变革趋势
稳定的结构，有效分工，机械地流水作业，实现机械效率 的最大化。
雇佣关系
稳定的结构，上下级层级关系，组织对个体的价值利用， 服从、约束和标准的指定。
对员工创造性的抑制、雇员责任心的淡漠、组织对外部变 化和客户需求响应的滞后。
组织内部 关系
灵活开放的组织结构、按照任务流程变化的组织成员、组 织成员之间的平等、伙伴式的网络关系，组织为个体价值 的贡献提供系统平台、宽松的合作氛围和目标价值激励。 伙伴关系
包容变革
变革必然会涉及失败，或者导致问题，因此包 容的心态很重要。 有变革就有阻力，因为变革都会涉及利益的调整； 所以阻力是必然存在的，只要领导者不要让阻力 成为主流就好。变革还有可能造成当期利益的损 失，所以坚持的韧性就很重要。
够不够坚持
走向水一样的组织
未来的企业 有组织无结构 没有结构的组织就是“团队”， 团队没有结构，但具有功能和职 责。 优秀的企业都是不相信领导人， 转而相信组织的力量。
追求组织目标与个体价值实现的一致性：组织目标追求要 实现的效果，个体价值追求实现的效率；组织通过个体在 实现自身价值的过程中贡献价值，个体在组织体系中通过 整体目标的合作实现达成自身的价值体系。
组织架构和管理范式变革的环境
整个社会都在更加关注可持续发展的创造力；企业发展的 动力从资源利用转向价值创造，从机会利用转向战略发展。
组织活力
激活文化
建立信任
容忍分歧
与对的人在一起
企业必须建立和维持一个可以负责执 行发展战略的有效工作团队，在组织 内部创建更多的确定性因素。 什么是对的人？
领导者要明确企业的未来发展方向， 协同内部的不同力量，重视组织成员 的培养和发展，了解自己并丰富和超 越自己，并要和团队成员取得一致。
组织要能在内部激发出对的人，在组 织外部能够吸引到对的人。 不固守经验的人；勇于创新并承担责 任的人；强调自由但注重价值实现的 人。能够超越复杂性的人。

来源：哈佛商业评论 ID：hbrchinese
日积月累，铁杵成针！
2018 – 10 - 22
组织得以存在和发展的一个关键要素是组织成员之间的合作； 这种合作要在实现组织目标方面是有效的，在满足个人动机方 面是有效率的。
组织管理的四大核心命题（2）
在组织中，组织成员身份的识别是必要的，组织会因为成员身 份的识别和确认而强化制度化。
组织内部的成员之间的关系公平而不平等，这种不平等的身份 就构成了组织层级，形成了组织成员的权力、特权、责任和义 务。 管理者在集中精力解决组织问题的同时，不应忽略了组织中个 体的作用和需求。
个体与组织 的关系
组织管理的四大核心命题（3）
管理者必须正视组织生存的关键影响要素。
组织与环境 的关系
组织的管理设计必须适应社会及其结构、市场、客户与技术要 求。如果组织的激励体制不能确认组织内的那种行为是有效的， 这种管理就不能确保或者维系组织所需要的凝聚力。 一种无法给组织带来凝聚力、服从和合作的组织管理体制设计， 就无法有效地指导组织的行动。
组织需要激活个体
—读陈春花《激活个体》
2018 - 10 - 22

… … 现在，真正的投资体现在知识工作者的知识上。 没有知识，无论机器有多么先进、多么复杂，也不会 具有生产力。

——彼得.德鲁克《巨变时代的管理》

新的管理范式是：具有系统思考的领导者，依赖于激发个 体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，来考虑整体以 及个体的行为。这种新的范式中，有关个体价值的创造会 成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有 开放的属性，能为个体营造创新的氛围，则成为基本命题。
创业者、危机处理者、 资源分配者、谈判者
信息角色
管理者的角色
决策角色
正式的权威和地位构成管理者的平台
在互联网时代员工的幸福感
工作与生活的平衡、职业发展计划、 福利与参与管理。其中：工作与生活 的平衡是关键因素。
来源
员工的 幸福感 追求内心的快乐、更加重视有趣的工作、 需要有展示自己的平台、更在意参与管 理与表现自我。 追求 既要工作也要快乐、既要团队也要独立、 既要责任也要自由，这就是新生代员工 的工作观。
集体决策，个人负责
组织行为学的八个核心问题（1）
组织结构要依据责任而不是权力来设定
集体决策，个人负责
组织行为学的
八个核心问题
组织结构的局限性
组织不再是一个“封闭的系统”
组织管理的四大核心命题（1）
组织的存在是为了目标，而不是为了个人。
组织因为实现目标而得到组织成员的认同。 个体与组织目标 的关系 组织能否发挥效能取决于组织本身能否带动组织成员的一致性 行为。
组织管理四大命题的新内涵
许多组织已经习惯于在近似稳定均衡的状态环境中运行，但却处于有限动 荡和混沌 的环境中。 在IT 和互连网络环境下，实时的协调越来越多地取代事先的计划和安排， 而群体的反应也越来越难以预测。 个体与组织是共生关系：在对外开拓时，员工与组 织始终一致，但在组织目标与个人利益之间，员工 更多考虑个体的利益。 内涵特征 组织的发展必须外部导向：企业要通过定期复盘来 评估自己的行动与客户需求之间的匹配效率。
共生与众享 在风口之下，是选择机会，还是选择可持续发展？机 会稍纵即逝，不会促成持续成功；只有组织共生，价 值共享，才会促成组织的持续成功。
生物学启示：从共生自然到共生经营
共生伙伴的选择具 有专一性 共生伙伴之间会经历利害识别而最 终形成专一的共生关系。
共生伙伴的关系具 有区别性
共生经营的 四个特点
布道者
坚持
转型最大的挑战就是自己的思维方式和过 往的经验，所以“向自己挑战”就是解决 问题的答案。
1、思维模式要转变；2、要实行真正的客户导向；3、实现人 的活性化；4、强化资源整合；5、实现系统思考的内部改造。
激活文化
能最终存活下来的不是最强壮的物种，也不是 最聪明的物种，而是哪些对环境变化做出最快 反应的物种。 组织权责变化和资源分配格局的变化，会给组 织成员带来不安和不稳定。所以为了在组织内 部更大范围内达成变革的共识和决心，就需要 管理者在组织内部建立相互信任的文化。 在主导组织变化的过程中，容忍分歧、接纳新 想法，化解冲突，成为组织生存和发展的重要 路径。
与对的人 在一起
对的人在哪里？
谁是对的人？
保持组织活力的四大因素
有没有很强的 危机感 一个组织要生存，想变好，就需要具有足够的 危机意识；危机意识的关键是高管团队。
愿不愿意
打破平衡
组织活力
打破平衡或者源自被逼迫，或者因为自我突破： 即弹性组织。好的组织自我打破自己的平衡；不 好的组织被逼迫转型。
组织文化能不能
传统思维逻辑的错误：企业拥有产品，产 品会带来客户，客户会购买产品，企业就 可以获取利润。而实际情况是：只有用户 才拥有市场，顾客并不自然拥有市场，但 企业获取用户的过程是免费的，也就不能 形成企业的利润。
同质化的
市场
信息与数据
顾客
用户与顾客的关系
用户是潜在的顾客 用户 用户拥有市场，而不是顾客拥有市场
共生关系可区分为：互利共生/偏利 共生/寄生共生等不同类型。
共生伙伴之间存在 相互依赖性
共生关系的依赖性可区分为生死相 依型和聚散两便型。
共生伙伴之间的合作 共生关系具有动态性
共生伙伴之间的行为逻辑和利益关系 是对立统一的动态平衡。
同质化的市场
金融 所谓金融，就是资本营运，而资本营运 就是投融资，包括直接投资和间接投融 资二种形式。知识经济时代的金融逻辑， 是资本营运历史发展的必然结果。 数据已经渗透到当今每一个行业和业务 领域，成为重要的生产要素。人们对于 海量数据的挖掘和利用，预示着新一波 生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。
流程重组，促使成员与组织建立协作关系，同时 促使成员加倍努力；目标承诺：组织的成员都必 须承诺实现组织目标的个人责任。
使员工感受到组织愿意为其实现承诺的目标提供 多方面的支援，而员工自我实现带来的成就感是 员工幸福感的重要来源
幸福属性
组织中管理者的角色
人际关系角色
挂名领导、领导者、联 络者
监控者、传播者、发言 人
组织管理的 新内涵
组织的发展需要打破内外边界：要善于利用“群体 的智慧”，把合作能力整合到管理之中。先创造一 个有缺陷的创新品，在改善创新品的缺陷。
组织新的挑战
变化就是存在 一切皆变 要善于自我变化 变无止境 正在发生的 未来的特征 互动与沟通 企业和消费者沟通的平台和方式变了。
企业能够生存是因为企业可以创新。
组织新能力
必须具有驾驭复杂性的能力，平衡长期和 短期利益，平衡新老员工的利益和发展， 平衡转型与发展的关系，这些都需要经过 转型才可以获得突破。 管理者作为布道者，就是要让员工可以意 识到危机，可以观察到变化，可以寻找到 自己的价值判断，并能清晰的指引行动， 并带来变化。
领导力
变革
领导者
组织 新能力 成为变革 领导者
顾客是实现了企业客户价值交付的用户
用户与顾客的 区别 顾客 顾客所在的市场才是企业的目标市场
用户与顾客的 关系
先有用户，才有顾客；先有用户粘性，才有顾 客的价值回报。
组织的新属性
组织基于合作，而合作 基于个体生存的需要。
传统
组织是因为组织需要实 现个体无法单独达成的 目标而存在。
组织的属性变革
IT时代
组织要实现组织的目标 一定要依附于个体的贡 献。
组织的新属性
信息共享
平台属性 责任固化 流程固化，责任固化， 人员云化。 共享、对称交流的信息 是激励的手段和互信的 基础。
开放属性 组织的属性 协同属性
虚拟组织、价值网络化，内部价值网络的核心是 对组织权力的重新分配，使得组织能集中资源面 对顾客需求。
相信组织的 力量 未来的组织
组织的难点在于
韧性
组织成员要取消自我，真正实现 开放、兼容、合作的团队。 核心管理团队要成为真正的团队， 有角色而不要有结构，高管团队 实现决策多元化。
改变从高管团队 开始
附件：阅读资料

1、腾讯活水计划：建立内部人才流动的市场机制，形成活 水文化 2017-10-11 周强 HR 私董会
组织行为学的八个核心问题（1）
组织是为实现个人生 存目标和组织目标而 存在的 组织存在的关键是个人对组织的目标 有所贡献的行为。
激励体制的有效性相对于组织的外在关系。
组织行为学的 八个核心问题 组织里的成员是公平而 不是平等的
必须正视组织生存的 关键影响因素
激励体制是否有能力确保组织的凝聚力、协 作和组织成员对组织指令的有效服从。