全员绩效管理推进情况经验介绍

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全员绩效管理推进情况经验介绍
•一、运行情况
•定期TFra Baidu bibliotekA考评
• 季度任务行为考评（简称TAA定期考评）是以绩效改进为目的，以各 单位年度绩效合同要求、考核期工作重点为基础，以员工岗位职责为标准 ，以季度工作任务书完成质量和进度为导向，兼顾个人行为表现（能力、 态度）评价进行的季度绩效考评。
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全员绩效管理推进情况经验介绍
•一、运行情况
•定期TAA考评
• TAA考评主要包括个人任务填报、任务行为考核、考核反馈沟通等环 节。个人任务填报是一个确定员工绩效期望并得到员工认可的过程，必 须清楚地说明员工的工作任务及任务目标。员工个人任务填报应围绕： 年度KPI分解项、部门（专业）考核期内重点工作、上级期望的重点工作 、员工工作职责强化与改善要项、考核反馈沟通中上级明确工作目标。 • 任务行为考核分为一次考核和二次考核。任务考核中考核人要对被 考核人任务绩效达成情况从质量、进度方面进行评价（结果反应在绩效 沟通中）考核等级分为“超出预期、达到要求、基本达到要求和未达要 求”。行为评价中不同层面员工设置不同的评价要素，要素均来源于员 工能力素质模型，每一评价要素均备注定义、优秀及不足者行为表现点 ，以供参考。评价指标包括2方面：对被考核人的各行为要素本期表现进 行本期评价，分为强、较强、中等、较弱、弱五个等级;对被考核人各行 为要素本期与上考核期表现进行评价，分为较大进步、小幅提高、维持 原水平、小幅退步等四个等级。员工各行为要素评价记录形成“员工能 力变化、改善曲线”记录。
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•一、运行情况
•员工能力评价
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• 员工能力评价管理系统是通过建立火电项目和公 司总部标杆岗位能力素质模型，形成不同岗位的不同 能力素质要求。并通过建立和发展企业内部员工的核 心能力体系，来支持企业的经营发展需要。通过将各 岗位能力素质需求模型与任职人实际能力进行定期评 估，明确员工能力现状与岗位要求的差异，形成公司 核心岗位的整体能力情况分析及个人360度能力评价 报告，得到公司整体及个人能力优势领域、稍弱领域 及短板领域以及个人针对性一对一的改进建议，为培 训需求规划、人力资源继任计划，干部选拔等提供决 策参考。能力评价系统主要包括能力库构建、能力 360度评价及出具公司、个人分析报告。
公司短中期目标体系规划为基础，采用目标分解方式建立部门、单位层面
关键绩效指标体系，形成年度绩效合同，以此来考量团队整体的经营绩效。
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•一、运行情况
•年度绩效合同（KPI）
• 公司以“战略目标四级分解体系”作为公司战略有效推进和达成的 重要手段。它首先以平衡计分卡（财务、客户与市场、管理流程改进、 学习和成长等四维度）作为分解框架，将公司短中期发展战略分解为公 司导向目标（一级目标）和公司年度目标（二级目标），然后再进行量 化，逐级转化为各系统（经营单位）的关键绩效指标KPI（三级目标）， 最后将KPI落实到相关责任岗位或部门，体现为岗位具体工作目标和行动 计划（四级目标），通过上述四个层级的目标分解，体现对各层级目标 的逐级落实和逐级负责，以此对公司战略形成有效的支撑并积极推进。
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2020/11/5
全员绩效管理推进情况经验介绍
•汇报提纲
•一、运行情 况 •二、实施体 会
•一、运行情况
• 为推动战略实现，公司自2001年引入绩效管理开始，2003年初步建立 KPI+TAA的绩效考核体系，通过近几年的完善和实践，逐步形成了既有自身特色 ，又基本符合电力建设施工特点的绩效管理系统。战略导向和压力的全员传递， 统一的步调，使个人、团队与公司目标密切结合，确保员工、部门（经营单位） 绩效与公司总体目标协调一致，以保障公司战略的有效达成。 • 公司绩效考评体系作为公司绩效管理核心，主要由基于传递公司战略与压力 的年度绩效合同（KPI）系统、基于引导员工行为的定期TAA考评系统、基于提升 员工能力的员工能力评价系统及基于提拔、任免管理者的360度行为测评系统四 大模块构成。最终使考评结果与培训、选拔、职业生涯规划挂钩。并通过目标设 定、过程监督、考核反馈、绩效提升进行全过程沟通。过程中检验战略实施情况 ，为领导者决策提供全面客观的依据。
效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行
全员绩效管理推进情况经验介绍
•一、运行情况
•员工能力评价
•能力库构建过程：能力库-能立组-能力项
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全员绩效管理推进情况经验介绍
•一、运行情况
•员工能力评价
• 能力360度评价：通过各种方法分析结果，总结提炼能力特征，并对
不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩
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全员绩效管理推进情况经验介绍
•一、运行情况
•定期TAA考评
• 针对日常考核中经常出现的手松手紧、尺度不一、分数集中、做老 好人、二次考核不好平衡等等问题，我们通过增加分布规则（对评价结 果进行控制，设置条件，强制分布）、强调评价层次（不按照SABCD进行 打分，按文字描述等级进行评价，附定义说明，随时提醒）、结合能力 模型（按不同岗位能力要求进行评价）等方式客观评估员工绩效。 • 此外，我们从客户角度和管理特点方面考虑，注重细节问题，以减少 各级管理者填报负担为出发点，将需要填报的栏位全部自动带出“中性 结果（维持原水平、达到要求、良好）”，这样用户在一般情况下多数 栏位不用重复选填，不但提高了他们的效率，增加了大家对绩效工作的 认同和支持，人力资源部门的工作就更好的开展了。
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•一、运行情况
•年度绩效合同（KPI）
• 绩效管理作为人力资源管理体系的中枢和关键，“发挥战略导向的牵
引作用”是其核心目的之一。牵引作用是指绩效管理不能与战略实施脱节，
要建立一种导向作用，使员工都朝着一个战略去努力，要通过抓住关键业
绩指标来引导员工行为趋向公司的战略目标。“目标导向KPI体系”即以