薪酬结构设计和岗位评价
岗位评价在薪酬制度设计中的应用
岗位评价在薪酬制度设计中的应用摘要：岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段，通过岗位评价，企业的人力资源管理部门对于员工的薪酬分配就有据可依，发挥薪酬激励应有的作用。
本文系统了解岗位评价和薪酬制度设计内涵的基础上，设计了一套基于岗位评价的科学合理的薪酬方案。
关键词：薪酬制度设计；岗位评价；薪酬方案中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)01-0011-01一、岗位评价和薪酬制度设计概述(一)岗位评价的含义岗位评价，也称为工作评价或者职务评价，其是一种系统测定企业内部每个工作岗位在工资结构中所占位置的技术。
通过岗位评价，可以划分员工的岗位等级，并按照内部一致性的原则，构建企业内部合理的工资等级结构，以使员工的薪酬分配更加合理和公平。
(二)薪酬设计的概念薪酬设计是指企业为更好地体现员工工作报酬的公平和合理性，从而通过确定岗位薪酬，技能薪酬，能力薪酬和绩效薪酬等来对员工的薪酬进行系统的设计，建立员工的薪酬结构。
(三)岗位评价在薪酬设计中应用的意义在以岗位为基础的人力资源管理体系中，岗位评价起到了重要的承上启下的作用，岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。
总的来说，岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的：首先，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。
其次，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比困难，使得岗位薪酬的制定处于同一标准之下，增加了岗位薪酬的合理性。
二、企业薪酬设计存在的问题与国外多样化的薪酬结构相比，我国大多企业的薪酬结构仍以基本工资为主，各种奖金、福利、津贴为辅，总的来说，体现出平均主义严重，职位分析，企业的绩效考核效果不足等问题。
(一)平均主义严重。
虽然近年来我国企业使用各种手段拉开了员工薪酬的档次，但与国外的企业相比，平均主义仍很严重。
薪资结构设计方案
薪资结构设计方案在当今的商业环境中，合理的薪资结构设计对于企业的成功至关重要。
一个优秀的薪资结构设计方案不仅能吸引和留住人才，还能激励员工发挥其最大潜能，提高工作效率，推动企业持续发展。
一、薪资结构设计的原则1、公平性原则：薪资结构设计应确保内部公平和外部公平。
内部公平是指同一职位或类似职位之间的薪资应公平合理，外部公平是指企业薪资水平应与同行业市场水平相匹配。
2、激励性原则：薪资结构设计应具有激励性，以奖励优秀员工，提高其积极性和工作效率。
3、可承受性原则：薪资结构设计应考虑企业的财务状况和支付能力，确保薪资水平在企业的可承受范围之内。
4、合法性原则：薪资结构设计应符合国家和地区的劳动法规和税收法规。
二、薪资结构设计的步骤1、职位评估：对所有职位进行评估，确定其相对价值和贡献程度。
这可以采取多种评估方法，如职位分析、职位评价等。
2、市场调查：了解同行业企业的薪资水平，以确保本企业的薪资水平具有外部公平性。
3、薪资结构设计：根据职位评估和市场调查结果，确定各职位的薪资范围和结构。
一般来说，薪资结构包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴等部分。
4、薪资调整机制：建立定期薪资调整机制，根据企业业绩、市场变化和个人绩效等因素对员工薪资进行调整。
5、福利设计：设计合理的福利体系，包括医疗保险、养老金、带薪休假等，以吸引和留住人才。
三、薪资结构设计的实践建议1、针对不同职位制定不同的薪资结构，以体现各职位的工作性质和要求。
例如，对于销售岗位，可以采取高底薪加高提成的薪资结构，以激励销售人员提高业绩；对于技术岗位，可以采取高基本工资加绩效奖金的薪资结构，以鼓励技术人员提高技能水平。
2、设立绩效奖金制度，将个人绩效与薪资挂钩，激励员工提高工作效率和质量。
3、提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，为他们的职业发展提供支持。
4、建立良好的企业文化，营造积极向上的工作氛围，提高员工的归属感和忠诚度。
5、在法律和法规的框架内，合理设计薪资结构，确保企业的合法性和竞争力。
薪酬管理服务
薪酬管理服务薪酬管理服务是指企业为了合理分配员工的薪资，提高员工满意度和减少员工流失率而开展的一项管理服务。
它包括薪酬制度设计、薪酬测算、薪酬调整、福利待遇等多个方面。
下面将从以下几个方面详细介绍薪酬管理服务。
一、薪酬制度设计1.1 薪资结构设计企业需要根据不同职位和岗位的需求，制定出相应的薪资结构。
例如，高层管理人员需要更高的基本工资和年终奖金，而普通职员则需要更多的加班费和绩效奖金等。
1.2 职位评估职位评估是指通过对不同职位所需知识、技能、责任等进行评价，以确定相应职位的报酬水平。
这有助于确保不同职位之间的公平性和透明性。
1.3 绩效考核企业可以通过设立绩效考核机制来激励员工积极工作，并根据绩效表现来调整其报酬水平。
这有助于提高员工满意度和激发他们的工作热情。
二、薪酬测算2.1 基本工资测算基本工资是指员工在未计算任何津贴、补贴、奖金等情况下的基本报酬。
企业需要根据员工的职位、工作年限、学历等因素来确定其基本工资水平。
2.2 绩效奖金测算绩效奖金是指企业根据员工的绩效表现来给予的额外报酬。
企业可以通过设立明确的绩效考核标准和评价体系，来确定不同员工的绩效奖金水平。
2.3 年终奖金测算年终奖金是指企业在年末向员工发放的额外报酬。
企业需要考虑到员工个人表现和企业整体经营状况等因素，来确定年终奖金水平。
三、薪酬调整3.1 调薪机制设计调薪机制是指企业根据员工表现和市场行情等因素，对其报酬进行相应调整的机制。
这有助于激励员工更好地发挥自己的能力，并提高他们对企业的忠诚度。
3.2 调薪标准制定企业需要根据员工的表现、市场行情和企业整体经营状况等因素，来确定调薪的标准和幅度。
这有助于确保调薪的公平性和透明性。
四、福利待遇4.1 社会保险企业需要为员工购买社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险等。
这有助于提高员工的生活质量和安全感。
4.2 补贴福利企业可以根据员工的职位和需求，给予相应的补贴福利，如交通补贴、餐补等。
岗位评价与薪酬等级
岗位评价与薪酬等级岗位评价和薪酬等级是企业人力资源管理中非常重要的两个方面，对于企业的员工管理、薪资结构和招聘方案制定具有重要意义。
下面将分别介绍岗位评价和薪酬等级的概念、意义及其应用。
岗位评价概念岗位评价是对于一个工作岗位的内在价值进行评估，以确定其相对于其他工作岗位的地位和价值。
通常采用的是定量化评价的方法。
意义通过岗位评价可以明确各个工作岗位的价值，确定岗位的等级和层级，进而对岗位进行分类和分组，有利于企业制定人力资源管理方案、薪资结构和绩效评估方案等。
应用岗位评价可以用于员工的招聘、选拔、绩效评估和薪资调整等方面。
对于招聘、选拔和绩效评估，都可以根据工作岗位的等级和层级，为人员安排合适的职位和评定合适的绩效。
对于薪资结构的制定则可以根据岗位等级和层级的不同，采用不同的薪酬策略。
薪酬等级概念薪酬等级是一种对于相同岗位或相近岗位员工的工资进行分类和划分的方式。
通常，各种工作岗位会被划分为不同的等级，同一等级的岗位拥有相同的基本工资和福利待遇。
意义通过薪酬等级的划分，企业可以明确各类工作岗位的相对价值和权重，有利于定制符合企业实际情况的薪资结构和绩效评估方案。
同时，薪酬等级的划分也有助于员工职业规划，激励员工在工作上取得更好的业绩。
应用薪酬等级可以用于制定企业薪酬结构和福利制度，为不同的工作岗位制定相应的工资标准和奖励方案。
同时，薪酬等级还可以用于制定绩效评估方案，根据员工绩效表现的不同，逐级调整对应的薪酬等级和奖励待遇。
总结岗位评价和薪酬等级是企业人力资源管理中非常重要的两个方面。
通过岗位评价可以明确各个工作岗位的价值和等级，进而对岗位进行分类和分组，便于制定人力资源管理方案、薪资结构和绩效评估方案等。
通过薪酬等级的划分，可以制定适合企业实际情况的薪资结构和奖励方案，激励员工在工作上取得更好的业绩。
薪酬最详细的岗位价值评估附案例
薪酬最详细的岗位价值评估附案例The following text is amended on 12 November 2020.史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
人力资源管理综合实训18实训十八薪酬结构设计实训
最低值 最高值
中值 最低值 最高值
中值 最低值 最高值
中值 最低值
四、实训组织与 步骤
第一步，阅读实训材料，对公司薪酬结构进行分析、诊断。
第二步，公司薪酬等级的数量是否恰当。 第三部，薪酬结构中各等级的幅度是否合理，相邻薪酬等级重叠的部分是否 合理。 第五步，对公司原有薪酬结构方案进行优化设计。
二、基本知识要点
3.职位评价的方法 • （3）要素计点法 • 正确的选择报酬要素需要遵循的基本原则是：
一个组织应该选择那些组织价值和组织需要 给予鼓励的要素。具体来说，有三个原则： • 工作相关。评估要素必须来自于实际从事的 工作；
二、基本知识要点
4.薪酬调查的程序 • （1）薪酬调查的目的 • （2）根据需要审查已有的薪酬调查数据，
第六步，制作➢ 2课时。
六、 实训成绩评定
(1)实训成绩按优秀、良好、中等、及格、不及格等5个等级评 定。 (2)成绩评定参考准则 ①是否准确选择职位评价的方法。是否准确把握职位评价的流 程。 ②是否准确把握薪酬调查目的，是否清晰列明需要进行调查的 职类、职种和层次。是否合理确定调查的区域范围和企业数量， 拟调查的薪酬信息是否能满足案例公司的需要。是否掌握薪酬 调查问卷的设计要领，设计的薪酬调查问卷结构是否合理，问 题表达是否清晰准确。
二、基本知识要点
5.薪酬结构的核心要素
• 在确定了薪酬区间中值和变动比率后，进而可以确定期区间的最高值和最低值,具体最 高值与最低值的计算如下：
• 最低值=中值÷（1+1/2变动比率） • 最高值=最低值+（最低值×变动比率 • （3）相邻薪酬等级的关系 • 在同一组织中，相邻的薪酬等级可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成无交叉重叠
(2024年)薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案CATALOGUE 目录•薪酬体系概述•薪酬调查与分析•岗位评价与分级•薪酬结构设计•员工福利与激励措施•薪酬调整与动态管理•方案实施效果评估与改进建议01薪酬体系概述薪酬体系定义与作用定义薪酬体系是企业为激励员工、提高员工满意度和留任率而设计的一套全面、系统的报酬制度。
作用通过合理的薪酬设计，激发员工的工作积极性和创造力，提升企业的整体绩效和竞争力。
公平性原则竞争性原则激励性原则合法性原则薪酬体系设计原则确保企业内部不同职位、不同能力员工之间的薪酬公平，以及与市场薪酬水平保持合理差距。
通过设立奖金、股票期权等激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高工作绩效。
根据企业战略和市场需求，制定具有竞争力的薪酬水平，吸引和留住优秀人才。
遵守国家法律法规和相关政策，确保薪酬体系的合法性和规范性。
奖金与员工绩效挂钩的奖励，包括年终奖、项目奖等。
基本工资根据员工职位、能力、经验等因素确定的基本报酬。
津贴补贴针对特定岗位或特定情况给予的额外补助，如交通补贴、通讯补贴等。
股票期权一种长期激励手段，通过让员工持有公司股票或股票期权，使其关注公司长期发展并分享公司成长带来的收益。
福利企业为员工提供的各种非货币性福利，如医疗保险、住房公积金、带薪休假等。
薪酬体系构成要素02薪酬调查与分析薪酬调查目的与方法目的了解市场薪酬水平，为企业制定合理薪酬策略提供依据。
方法通过问卷调查、访谈、公开数据收集等方式进行。
对收集到的数据进行清洗和处理，确保数据准确性和可靠性。
数据清洗数据分析数据解读运用统计分析方法，对数据进行深入挖掘和分析。
将分析结果以图表等形式直观展现，便于理解和决策。
030201薪酬数据分析与解读薪酬水平定位与策略选择薪酬水平定位根据企业发展战略、人才市场供需状况等因素，合理定位企业薪酬水平。
薪酬策略选择根据企业实际情况，选择领先型、跟随型或滞后型等不同的薪酬策略。
03岗位评价与分级岗位评价方法与流程岗位评价方法采用要素计点法、海氏评估法等对岗位进行全面、客观的评价。
薪资结构范本
薪资结构范本一、引言在企业运营中，建立合理的薪资结构对于吸引和激励员工具有重要意义。
薪资结构的设计应综合考虑市场行情、职位要求、员工贡献和公司财务状况等因素，以实现员工薪酬的公平、公正和竞争力。
本文将提供一个薪资结构范本，以供企业参考和借鉴。
二、薪资组成1. 基本工资基本工资是员工薪酬的基础，根据员工的职位层级和绩效水平进行设定。
在制定基本工资时，可以参考市场行情和同行业的薪资水平，确保员工薪酬具有市场竞争力。
2. 绩效奖金绩效奖金是根据员工的绩效表现给予的额外奖励，用于激励员工努力工作和提升工作能力。
绩效奖金的发放可以根据年度、季度或月度来进行，具体绩效考核标准和评估方法需与员工达成一致。
3. 岗位津贴岗位津贴是针对特殊职位或岗位的薪酬补助，用于激励员工从事具有一定专业性、技术性或风险性的工作。
岗位津贴的设定应考虑职位的市场价值和难度，确保岗位津贴的合理性和公正性。
4. 福利待遇福利待遇包括各类保险（如医疗保险、养老保险）、补贴（如交通补贴、通讯补贴）、带薪休假以及员工福利活动等。
福利待遇的设定应结合公司财务状况和员工需求，合理安排福利资源，提高员工的福利满意度。
5. 股权激励股权激励是通过向员工发放公司股票或认购权益的方式，激励员工为公司的长期发展贡献力量。
股权激励计划的设计需考虑员工的职位、工作表现和发展前景，确保激励的公平性和效果。
三、薪资调整机制1. 年度薪资调整年度薪资调整是根据员工的绩效表现和公司财务状况，对员工薪酬进行调整。
调整幅度可根据员工的绩效评级和市场薪资涨幅确定，以确保员工的薪酬与绩效挂钩，并保持与市场行情的竞争力。
2. 晋升加薪晋升加薪是员工在晋升或升职之后，根据新职位的要求和市场行情进行薪资调整。
晋升加薪的幅度可由晋升职位的薪资范围和员工的工作表现综合决定，以激励员工的职业发展和提供晋升机会。
3. 员工建议员工建议是指员工向公司提出的有关薪资结构和待遇的合理化建议。
公司应积极倾听员工的意见和需求，并根据实际情况进行合理的调整和改进，以提升员工薪酬的公正性和可持续性。
专业技术人员薪酬设计方案
专业技术人员薪酬设计方案一、薪酬结构设计1.基本工资基本工资是保障员工基本生活的薪酬部分，根据员工的职级、工作年限、学历等因素设定。
基本工资占比约为40%，确保员工在无其他收入情况下，也能维持基本生活。
2.岗位工资岗位工资是根据员工所从事岗位的责任、难度、技能要求等因素设定。
岗位工资占比约为30%，以激励员工在本职工作中发挥积极作用。
3.绩效工资绩效工资是根据员工的工作业绩、项目成果等因素设定。
绩效工资占比约为20%，以激励员工追求卓越的工作表现。
4.奖金奖金包括年终奖、项目奖金、全勤奖等，根据企业效益、员工个人贡献等因素发放。
奖金占比约为10%，以激发员工的积极性和创造力。
二、薪酬等级划分1.初级专业技术人员初级专业技术人员主要包括实习生、助理工程师等，基本工资、岗位工资、绩效工资和奖金按照比例递减。
2.中级专业技术人员中级专业技术人员主要包括工程师、主管等，基本工资、岗位工资、绩效工资和奖金比例适中。
3.高级专业技术人员高级专业技术人员主要包括高级工程师、项目经理等，基本工资、岗位工资、绩效工资和奖金比例较高。
4.特级专业技术人员特级专业技术人员主要包括技术专家、总监等，基本工资、岗位工资、绩效工资和奖金比例最高。
三、薪酬调整机制1.定期调整每年根据企业效益、员工个人绩效等因素，对员工薪酬进行调整。
调整幅度可根据实际情况设定。
2.临时调整在特殊情况下，如员工晋升、岗位变动等，可根据实际情况进行临时调整。
3.激励措施对表现优秀的专业技术人员，可采取股权激励、期权激励等手段，以激发其持续的工作热情。
四、福利待遇1.法定福利按照国家规定，为员工提供养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等福利。
2.企业福利为员工提供带薪年假、节假日福利、体检、培训等福利，提高员工的满意度和忠诚度。
3.特色福利根据企业特点，为员工提供住房补贴、交通补贴、子女教育补贴等特色福利。
五、方案实施与评估1.实施步骤（1）制定薪酬方案：结合企业实际情况，制定专业技术人员薪酬设计方案。
第5章 薪酬体系之职位评价与职位等级设计
职位分析（泰勒）基石
做什么 组织目标 基本职责 任务分解
谁来做
怎么做
如何评价
任职资格 策略计划
业绩分解
工作权限 工具方法
职业技能
协作流程
考核指标 奖罚规定
职位分析 职位说明书
招聘 录用
职位 评估
人员 目标管理 人员培训 定编 绩效考核 人员开发
职业生 涯规划
3、职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构 分析
职位分析
职位描述/ 职位规范
职位 评价
职位/薪 酬等级
二、职位、职位分析与职位说明书
一、职位的含义及其相关概念
1、任务要素：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的
最小动作单位。 2、工作任务：由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义 的工作活动。 3、职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域 或业务流程节点。 4、岗位，与人对应，一人占据一个岗；职位（工作），所有相同 岗位的统称。 5、职位（岗位）：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。 6、职位族：由具有非常广泛的相似工作内容，但任职资格要求条 件可能存在较大差异的各种职位构成的集合。 7、职业：分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。 8、职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。
但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同 类人员的工资要高出20%。不升吧，财务人员总是 说在公司没有公平感；升吧，估计行政部门、销售 部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这 里，A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入 了无穷的困境……
案例 P77 A公司薪酬福利管理制度
第一节 职位薪酬体系及其职位分析基础
有关薪酬设计方案3篇
有关薪酬设计方案3篇薪酬设计方案篇1一、薪酬结构（1）基本工资。
薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。
分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。
（2）年功工资。
执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。
（3）绩效工资。
依据员工绩效水平、工作贡献而发放。
考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。
（4）项目特别奖励。
根据以下情况确定奖励额度。
①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。
②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。
（5）其他。
建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。
在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。
这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。
研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。
每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。
可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。
选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。
二、薪酬水平及固浮比1.薪酬支付曲线。
研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。
2.薪酬水平。
研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大，使得越高等级的人员，其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。
2023年薪酬设计方案3篇_5
2023年薪酬设计方案3篇薪酬设计方案篇1一.薪水制度一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：(1)固定薪水制依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。
(2)薪水加奖金制除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。
(3)奖金制薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。
(4)钟点计薪制：工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易. 差别工时薪水：一定时数内的`每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。
另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。
此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。
(5)论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。
二.奖金制度奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配,应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70— 80％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：(1)固定奖金方式采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。
薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图
海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图海氏职位评价系统海氏(Hay）职位评价系统又叫“指导图表-—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种,即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任.每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14—3-1。
表14-3—1 海氏（HAY）职位评价系统下面将对表14-3—1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明:一、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解.该子系统分为8个等级,管理决窍人际技能二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数.思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度:指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分思维难度的等级划分：三、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
行动的自由度，职务对后果的影响，职务责任.行动的自由度职务对后果的影响性质职务责任评分等级说明利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。
表2是供技能水平评价用的工具.现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能,这是关键的。
薪酬体系设计的6个步骤
薪酬体系设计的6个步骤2016-10-14 工发咨询导语薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬策略；2、薪酬调查；3、职位分析;岗位评价；5、薪酬类别确定；6、薪酬结构设计。
、确定薪酬策略企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。
如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略， 己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。
如果公司资金实力有限， 以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。
的策略使本企业既避免了人才大量流失， 又节约了人工成本。
中间的做法是采取 平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。
企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。
一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。
薪酬 理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的， 这些理念必 须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会 易于为大家所接受。
二、薪酬调查薪酬调查的目的：1、作为调整薪酬水平的依据；2、完善薪酬结构；3、估 计竞争对手的劳动力成本；4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋 势。
薪酬调查的内容:1、选择调查的职位与层次;使自 也可 这样2、确定调查对象的区域与行业;3、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；D、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。
薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。
自主调查的方式：1、企业负责人之间的信息交换；2、人力资源部门负责人之间的信息交换；3、招聘面试时的信息收集；4、从媒体上搜集；5、向专业公司购买。
三、职位分析职位分析是人力资源管理的基础工作。
通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。
进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。
首先确定各职类, 再进行分等。
如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。
简述基于职位的薪酬体系的设计步骤
简述基于职位的薪酬体系的设计步骤摘要：一、引言二、基于职位的薪酬体系设计原则1.公平性2.竞争力3.激励性4.可持续性三、设计步骤1.岗位分析与评价2.确定薪酬结构3.设定薪酬水平4.制定薪酬政策5.实施与监控四、案例分析五、总结与建议正文：一、引言基于职位的薪酬体系是一种以岗位为核心，根据岗位的责任、技能、工作强度等因素来确定薪酬水平的薪酬管理制度。
在这种体系下，员工的薪酬与其所担任的职位密切相关，从而激发员工的工作积极性，提高企业的整体绩效。
本文将简要介绍基于职位的薪酬体系设计步骤，以供参考。
二、基于职位的薪酬体系设计原则1.公平性：确保相同职位的员工获得相似的薪酬待遇，避免因性别、年龄、民族等因素导致的薪酬差异。
2.竞争力：确保企业薪酬水平在行业内具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
3.激励性：通过设定合理的薪酬差距，激发员工努力提升自身能力，追求更高职位，从而提高整体绩效。
4.可持续性：薪酬体系要符合国家法律法规，适应企业发展战略，保持长期稳定性。
三、设计步骤1.岗位分析与评价：分析企业内部各个职位的职责、工作内容、技能要求等，对职位进行评价，确定职位等级。
2.确定薪酬结构：根据岗位评价结果，设定薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等。
3.设定薪酬水平：根据企业薪酬战略、市场薪酬调查数据以及员工现有薪酬水平，合理设定各职位的薪酬水平。
4.制定薪酬政策：明确薪酬调整、薪酬支付、薪酬激励等政策，确保薪酬体系的有效运行。
5.实施与监控：将薪酬体系付诸实践，定期对薪酬体系进行评估和调整，确保其持续适应企业发展需求。
四、案例分析（此处可举例说明某企业实施基于职位的薪酬体系的成功案例，突出可读性。
）五、总结与建议基于职位的薪酬体系对于激发员工潜能、提高企业竞争力具有重要意义。
在设计过程中，要充分考虑公平性、竞争力、激励性和可持续性原则，确保薪酬体系的有效性和合理性。
关于薪酬设计方案3篇
关于薪酬设计方案3篇薪酬设计方案篇1企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。
薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。
是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。
如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习专家对此做了如下分析：第一步：职位分析位分析是确定薪酬的基础。
结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。
它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。
总裁学习专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。
前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。
公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘________。
薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。
企业部门及岗位薪酬分析
薪酬制度类型
固定薪酬制度：根据员工的职位、技能、经验等因素确定薪酬 浮动薪酬制度：根据员工的绩效、业绩等因素确定薪酬 混合薪酬制度：结合固定薪酬和浮动薪酬，根据员工的综合表现确定薪酬 股权激励制度：通过给予员工股权，激励员工为企业创造更多价值
薪酬制度设计
薪酬制度类型： 固定薪酬、浮 动薪酬、混合
面试评估：通过 面试，评估候选 人的能力和素质
选拔标准：制定 明确的选拔标准， 确保选拔的公平 性和准确性
员工培训与开发
培训内容：专业技能、管理 能力、沟通技巧等
培训目的：提高员工技能和 素质，增强企业竞争力
培训方式：内部培训、外部 培训、在线培训等
培训效果评估：通过考核、 反馈等方式评估培训效果，
比较指标：薪酬 水平、福利待遇、 工作环境等
比较方法：横向 比较、纵向比较 、综合比较
比较结果：找出 薪酬差异，分析 原因，提出改进 措施
数据分析法
收集数据：收集企业各部门 及岗位的薪酬数据
数据清洗：剔除异常值，确 保数据准确性
数据分析：运用统计方法分 析薪酬数据，如平均数、中 位数、众数等
数据可视化：将分析结果以 图表形式展示，如柱状图、 饼图等
薪酬等
薪酬结构：基 本工资、绩效 工资、奖金、
福利等
薪酬水平：市 场水平、内部 公平、外部公
平等
薪酬调整：定 期调整、特殊
情况调整等
薪酬管理：薪 酬预算、薪酬 监控、薪酬沟
通等
薪酬制度调整
调整目的：提高 员工满意度，激 励员工工作积极 性
调整原则：公平、 公正、公开
调整方法：根据 市场行情、员工 绩效、岗位价值 等因素进行调整
PART 5
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第一节 薪酬结构的内涵和类型
• （二）薪酬比较比率与薪酬区间渗透度 • １ 薪酬比较比率 • 薪 酬 比 较 比 率 （ ｃｏｍｐａ ｒａｔｉｏ） （ 以 下 简 称 比
较 比 率 ） 是 薪 酬 区 间 中 值 的 延 伸 使 用 ， 表 示员 工 实 际 获得的基本薪酬与相应等级的薪酬中值间的关系， 或 薪 酬 区 间 中 值 与 市 场 平 均 薪 酬水 平 之 间 的 关 系 。 我 们 通常用这一数值来衡量员工获得薪酬的相对水平的高 低 。 薪 酬 比 较 比率 是 考 察 员 工 或 组 织 薪 酬 水 平 的 一 个 有用的指标，是基本薪酬或工资结构定位的参考指标。 通常用薪酬比较比率来表示员工实际获得的基本薪酬 与 相 应 薪 酬 区 间 的 中 值 或 者 是 薪 酬 区 间中 值 与 市 场 平 均 薪酬水平之间的关系。具体来说，薪酬比较比率有如 下两个含义：
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第一节 薪酬结构的内涵和类型
• （ １） 薪 酬 比 较 比 率 表 示 员 工 实 际 获 得 的 基 本 薪 酬 与 相 应 薪 酬 区 间 中 值 之 间 的 比 较 关 系 。它 是 一 种 内 部 比 较 关系， 可用于员工个人或不同类型的员工群体的薪酬 比 较 。 员 工 个 人 的 薪酬 比 较 比 率 往 往 取 决 于 员 工 的 资 历、先前的工作经验和实际工作绩效。通常任职时间 比 较长 、 绩 效 比 较 好 的 员 工 ， 薪 酬 比 较 比 率 要 高 于 新 进 员工。
• （ ２） 薪 酬 比 较 比 率 表 示 薪 酬 区 间 中 值 与 市 场 平 均 薪 酬 水 平 之 间 的 比 较 关 系 。 这 是 一 种外 部 比 较 关 系 ， 常 常用于整个组织或某类员工群体的比较。 通过这种比 较 ， 可 以 分 析 在 组 织整 体 或 某 种 职 位 、 某 类 员 工 群 体 薪酬定位上是否准确。 大多数组织会力图将自己的平 均 薪 酬水 平 与 市 场 平 均 薪 酬 水 平 之 间 的 比 较 比 率 控 制 在 １００％ 左 右 ， 以 保 持 本 组 织 基 本 薪 酬 水 平 与市 场 水 平 的一致性。
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第一节 薪酬结构的内涵和类型
• 薪酬变动比率＝（最高薪酬－最低薪酬） ／最低薪酬 有时为了使用方便，也会借助中值来计算薪酬变动比 率。具体有：
• 上半部分薪酬变动比率＝（最高值－中间值） ／中 间 值下 半 部 分 薪 酬 变 动 比 率 ＝ （ 中 间 值 － 最 高 值 ） ／中间值
• 二、薪酬结构的相关概念
• （一）薪酬变动范围与薪酬变动比率 • 薪酬变动范围又称作薪酬区间，是指在某一薪酬等级
内 部 允 许 薪 酬 变 动 的 最 大 幅 度 ， 即在 同 一 薪 酬 等 级 内 部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距。 而 薪 酬 变 动 比 率 则 是指 同 一 薪 酬 等 级 内 部 最 高 值 和 最 低 值之差与最低值之间的比率，即：
结构通常都是由薪酬等级、 薪酬范围及相邻薪酬等级
间 的 交 叉 重 叠 关 系构 成 的 。 换 句 话 说 ， 薪 酬 结 构 就 是
指在同一组织内 调 薪 酬 水 平 等 级 的 多 少 、 不 同 薪 酬 水 平 之
间级差的大小以及决定薪酬级差的标准，
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第一节 薪酬结构的内涵和类型
• 从 图 ６ － １ 可 知 ， 该 组 织 内 部 的 薪 酬 变 动 比 率 为 ５０ ％ ， 其 中 薪 酬 区 间 中 值 两 侧 的 薪 酬 变动 比 率 都 为 ２０ ％。在实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一 定 要 一 致 。 企 业 在 进 行薪 酬 结 构 决 策 时 ， 可 能 会 根 据 不 同的情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率， 不 同 薪酬 等 级 的 薪 酬 变 动 比 率 通 常 在 １０％ ～ １５０％ 。
第六章 薪酬结构设计和岗位评价
• 第一节 薪酬结构的内涵和类型 • 第二节 薪酬结构的影响因素 • 第三节 薪酬结构设计的步骤 • 第四节 工作分析和岗位评价 • 第五节 宽带薪酬
第一节 薪酬结构的内涵和类型
• 一、 薪 酬 结 构 的 内 涵
• 薪酬结构实际上是对同一组织内部的不同职位或者技
能 之 间 的 工 资 率 所 做 的 安 排 。 因此 ， 一 个 完 整 的 薪 酬
• 如 图 ６ － １ 所 示 ， 某 组 织 内 部 ， 最 高 薪 酬 为 ９６００ 元 ／ 月 ， 最 低 薪 酬 为 ６４００ 元 ／ 月 ， 中 值为 ８０００ 元／月，其薪酬变动比率的计算如下所示：
• 上半部分薪酬变动比率＝（最高值－中间值）／中间 值 ＝ ２０％ 下 半 部 分 薪 酬 变 动 比 率 ＝ （ 中 间 值 － 最 高 值 ） ／ 中 间 值 ＝ ２０％ 薪 酬 变 动 比 率 ＝ （ 最 高 值 － 最 低 值 ） ／ 最 低 值 ＝ ５０％
它反映
了企业对不同职务和能力的重要性及其价值的看法。
• 薪酬结构的研究主体虽然是某一组织内部的薪酬水平 一 致 性 问 题 ， 但 是 在 确 定 薪 酬 结 构的 过 程 中 ， 也 并 不 排 除对于薪酬外部竞争性的考虑。
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第一节 薪酬结构的内涵和类型
• 因 此 ， 薪 酬 结 构 的 确 定 其 实 是 对 内 部 一致 性 和 外 部 竞 争性的综合考量。在具体实践应用中， 对于两者的具 体 偏 好 要 根 据 企 业 面 临 的实 际 情 况 来 定 ， 有 时 对 内 部 一 致性因素的考虑多些， 有时会更偏向于对外部竞争性 因 素 的考 虑 。
• 薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平 等 综 合 因 素 ， 与 技 能 水 平 呈 正 相关 。 那 些 所 需 技 能 水 平高的职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些， 而 所 需 技 能 水 平 较 低的 职 位 所 在 的 薪 酬 等 级 的 变 动 比 率 要 小一些。
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