母子公司财务控制体系

母子公司财务控制体系研究
企业集团是以产权关系为纽带，由一个母公司和多个子公司共同组成的企业法人联合体。

母公司如何对其所出的资本进行管理，是集团公司管理的重点。

这种管理既不能影响子公司的法定经营权，又必须维护母公司的资本权益。

母公司对子公司的财务权利，根本上是资本的权利，是出资者的权利。

资本的权利要求资本的增值，出资者的权利要求子公司实现股东某一领域的战略目标。

这种财务权利在管理上体现为大股东在股东会上参与批准子公司的年度预算，体现为母公司对子公司设计的公司治理一整套制度和程序等管控形式。

按产权关系的联系程度，可将企业集团内各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。

其中，紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业，是母子公司关系基础，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。

集团母子公司财务控制体系是由战略控制、财务人员控制、财务制度控制、资金控制、财务预算控制、审计控制和财务信息控制等方面构成的有机整体。

一、战略控制
集团战略是实现集团整体经营目标的重要手段，子公司是负责落实母公司整体战略的经营实体。

为从财务方面控制子公司战略逐步实施集团整体战略目标，应在集团内建立战略规划制度，根据战略要求集团各公司统一编制年度经营计划，其中应包括编制年度财务预算。

二、财务人员控制
财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏。

集团母子公司财提高财务控制效率的有效途径之一是通过对子公司财务人员的控制，从而达到加强财务监控的目的。

目前，较为有效的方式是财务人员（或只是财务总监）的委派制。

即在企业集团中，子公司的是财务人员（或财务负责人）由母公司直接委派，向母公司负责，其人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。

由于财务部门相对独立于各子公司，有利于母公司对子公司进行有效的财务控制管理。

三、财务制度控制
《公司法》规定公司基本管理制度和机构设置方案由经理层拟订，由董事会审批，即董事会拥有公司机构设定权和基本制度制定权。

母公司可通过其在董事会中的控制权，制定或审定子公司基本财务制度、会计制度和内部控制制度，设定子公司财务、会计管理模式和内部控制体系。

母公司并不负责管理和实施，只需监督和控制财务会计管理过程和内部控制体系的有效性，防止会计报告项目的虚列、虚报、操纵利润，保证会计系统和财务管理系统的完备有效。

集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。

四、资金控制
资金均衡有效地流动是企业生存和发展的基础。

集团公司对资金的控制可以采用统收统支方式、拨付备有金方式、设立结算中心方式、设立内部银行方式、财务公司方式等多种模式。

对大中型企业集团而言，设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。

内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。

它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。

通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。

在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。

各子公司只保留一个费用支付账户；内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金
余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。

五、筹资控制
集团公司筹资由权益性筹资与负债性筹资两大部分组成。

母公司对子公司筹资控制主要由对子公司资本结构的控制、管理层的筹资权力配置、母公司对子公司吸收合并的若干程序约束等多方面构成。

集团公司财务管理中，母公司和各子公司的对外筹资，由集团公司统一掌控，各子公司对外筹资的规模、形式及时间，应由母公司按照集团整体发展战略统一安排。

子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一纳入集团整体资金运作。

筹资控制的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。

为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。

六、投资控制
集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。

母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。

母公司投资管理的主要方式有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此，集团投资管理倾向于采用集中管理。

在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以上的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。

有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。

母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。

七、预算控制
预算控制是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。

当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。

通过对子公司董事会的控制，母公司对各子公司编制的年度预算拥有最终决定权。

母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司。

子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。

母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容是制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。

经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。

预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。

八、审计控制
审计控制在财务管理方面应包括会计审计和预算审计。

会计审计可以确保会计报告正确，会计核算合理和内部控制有效；预算审计则偏重于财务管理，主要针对预算汇总编制体系的合理性、核算和统计体系的完备性、预算分析的全面性和针对性、预算考核制度的有效性等等。

在母子公司之间，母公司对子公司的审计控制是一种间接控制，母公司只需在公司治理层面规定审计制度的基本原则和基本程序，由子公司制定审计制度的详细规定，在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计。

但是当子公司发生重大财务异常事项，如发生异常亏损、严重偏离预算目标、预算巨额偏差、投资失败或项目失误等，在股东大会预先授权下，母公司可以子公司
进行审计。

审计授权涉入的范围和事项，可预先由股东大会议定。

九、财务信息控制
集团母子公司财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。

有效的财务信息控制系统应包括下列内容：一是财务信息报告制度。

母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。

各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告；二是财务网络电算化。

计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。

集团公司可以借助网络及时了解子公司的经营活动，对财务和经营风险进行及时的评估和控制。

集团公司在母子公司财务控制体系设计过程中，应当注意在法律规范的框架内进行，即必须符合《公司法》、《证券法》、《公司章程》以及有关法律法规。

母公司与子公司都是独立法人，同是平等的民事法律主体，母公司对子公司的直接控制和集中控制存在某些法律上的障碍。

母公司对子公司的控制应当通过子公司的董事会或委派的董事、监事和高级管理人员加以实现，此外母公司可在子公司的《公司章程》中规定或在股东大会中议定母公司认为必要的程序和条款来到管控的目的。