培训体系的概念

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浅谈培训体系定位及有效培训体系特征

浅谈培训体系定位及有效培训体系特征个人以为，培训体系就是人力资源管理系统中的一部分，它的任务不是需求调查、培训项目实施、培训项目评估、讲师管理、课程体系建设等，而是通过一个有效完整的管理模型（流程、制度或管理办法）来保证这些培训行为的有效性，或者是保证培训工作的绩效。

例如，不是告诉我们如何去掌握调查技巧、授课技巧等，而是告诉我们如何去制定和落实培训策略。

那么完整的培训体系具有什么特征才能满足以上要求呢？让我们先明确培训工作中的基本要求，再谈有效培训体系的特征。

一、培训工作的基本要求培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度、行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的过程。

但在实践过程中，不合理现象普遍存在，如培训形式化、培训策略不明确、培训收效低，或者无培训等。

培训工作的基本要求无非是运作成本与质量，其次就是满足现实需求和发展需要，具体说：⒈培训策略必须满足企业经营现实需要与发展需要企业经营发展应该是企业战略管理的内容，但如何保证企业战略目标的达成？那就要要求有明确的职能战略，其中包括人力资源战略。

培训策略是人力资源战略中一个重要的策略。

培训策略的必须真实、全面反映企业需要。

它是为保证人力资源战略而产生的。

培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未来的发展。

培训方式具有战略性，才能更好地将培训活动与企业的发展相结合，使培训真正符合企业的需要。

⒉培训必须充分考虑员工的培训需求及自我发展的需要按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。

按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。

培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。

这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。

培训体系草案

培训部门的地位

培训部 Training Department 培训发展部 Training&Development Dept 教育中心 Education Center 学习发展部 Learning&Development Dept 企业大学: 如海尔大学、Motorola University
新员工入职员工职位调动客户抱怨产品质量下降销量下降员工工作效率下降 …...
三、培训体系建设
根据公司目前情况，分三步构建学习型培训体系
第一步
第二步
第三步
1、培训体系概要
步骤内容时间 1~2年
第一步：岗以明确岗位职责、工作流程、位培训阶段企业文化为目的的内训。
第二步：专以提高技能、深化管理，塑造 3~4年业培训阶段文化为目的的内外相结合培训。第三步：学打造品牌，积累知识的学习型习体系组织
企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划、系统性的各种员工培养与训练活动。
1、培训工作需要达到的目的
随着市场经济竞争日益激烈，企业竞争日益加剧，企业面临着越来越多的挑战，企业内部组织不断变革，工作方式日益改变，员工参与度不断提高等等，为了积极应对这些变化和挑战，只有制订长远的学习和培训计划，快速提升中层管理人员的管理能力，培养和开发中层管理人员人力资源，建立源源不断的人才库，才能不断适应和满足公司新的发展需要。
4、培训模式

系统型模式
– CEM 关键因素模式

顾问型模式所罗门型模式持续发展型模式学习型组织模式

如何搭建培训体系

关于培训管理体系建立
1、拟订中短期培训计划以规范建立体系工作流程，设立进度表； 2、对于计划内的培训工作项目设立工作流程和标准； 3、以已有的培训工作项目为基础拟订或修订培训管理制度，将各
类表单和流程综合统一标准化； 4、对暂不涉及的工作项目提纲要性要求； 5、对培训资源做整理以提供管理体系建立的依据。
不同培训要素为主题） 4、培训体系是指导书（对具体企业培训行为做指导，因此必须对
常执行制度化，偶尔执行规范化，不执行预留空间）
培训体系的四大子体系
• 课程体系 • 评估体系 • 内训师管理 • 管理制度
搭建生产/产品线系统培训体系需建立以上体系，同时建立培训工作流程作业方式以指导或临时代理培训体系不健全处的执行
任务岗位培训项目课题确认评估方式及绩效考核确定内训管理确立培训管理要求
方式方法专家讨论会/中高层领导会议中高层领导会议资深人员/中高层领导会议中高层领导会议
最终结果课程体系表及培训教材模板培训考试管理规定内训管理规定及内训师候选确定培训工作流程
体系搭建阶段
任务
方式方法
最终结果
谢谢
各培训教材及培训方式确定专家集中撰写、资料整理、试讲
岗位培训大纲及相关培训教材
试题库（含实操）建立内训师培训培训项目管理办法
专家撰写、资料整理、测试
试题库运用及成绩汇总
内部培训/外聘TTT培训、内训师试讲与考核
内训师考评表
试运行培训各工作
培训项目测试计划内训师运用计划培训管理体系
关于内训师体系建立
1、设立内训津贴或荣誉以激励内训师积极性； 2、设立内训考核机制来评估内训成效（根据阶段性目标设立，初
期可简单体现工作量和胜任度），将学员反应和学习层面的评估直接纳入内训考核机制； 3、让资深人员试讲，参入课件撰写中（包括试题）； 4、和外部机构协调，根据公司培训目标设定适合本公司内训师培训的教材； 5、对外部机构的内训也需要进行本公司考核以提供未来合作依据。

培训体系与培训管理

培训重点
不是培训解决的问题
培训模式
培训需求分析
效果评估
培训设计
应用辅导
培训实施
培训的设计
培训目标的设立培训内容的选择培训方法的确认
制定培训目标时应注意遵循的规则：
表达精确；使用行动语汇；简化目标；使用定量目标；保证对目标的测评方式是适用的；将希望获得的技能转化为目标；
Training 培训
Facilitation
培训的定义(1)
当员工被招聘,提升,调整时为达到新岗位对技能的要求而对员工实施的在职学习的过程.
培训的定义(2)
为保证公司未来的业务发展而对人力资源的开发和培养.
培训的定义(3)
为了培养公司学习的氛围, 提高员工学习的能力而进行的一切活动.
筛选内容
必需知道的内容应该知道的内容可以知道的内容
80％ 20％
？
培训方法的确认
课堂培训方法
讲解演示讨论研讨班角色扮演游戏、活动
培训方法饼图（例）
根据不同课程适当调整。
多种方法的使用
视觉材料听觉材料感觉材料
培训模式
培训需求分析
效果评估
培训设计
应用辅导
最经常开设的课程（3）
市场与销售
市场营销管理专业销售技巧销售管理销售目标管理大客户销售
最经常开设的课程（4）
其它
人力资源项目管理生产、质量、维修采购与物流信息管理部的新技术培训
企业培训体系的建立
常见的培训部门组织结构经常开设的培训课程企业培训系统模型制定培训计划
XXX 培训协调员
XXX 培训协调员
XXX 新员工培训专员

培训体系概念

为实现一定的培训目标，将培训四要素（讲师、学员、教材、环境）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。

通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。

其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。

培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。

培训体系是动态平衡的体系。

包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意愿？如何开发和管理培训供应商？如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。

正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。

培训体系建设一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。

制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。

课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。

讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。

培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。

应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。

培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。

内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。

建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。

完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。

根据培训计划进行课程设计。

培训体系的分类

培训体系的分类文/黄如飞（09-4-27）哪些是与培训相关的活动呢？我这里就用几个词语来说明一下，分别是“制度、组织、资源、管理、评估”。

也就是说培训体系又是由培训制度体系、培训组织体系、培训资源体系、培训管理体系和培训评估体系构成。

培训制度体系，一切与培训相关的制度总和，它们是培训体系的强有力的支撑。

制度最一般的含义是：要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。

制度就是规则，培训制度也就是培训规则。

没有培训规则，培训就会是失去方向和意义。

目前也有“制度决定行为”的说法，也就是说：一个企业有什么样的制度，员工就会有什么样的行为表现出现。

比如说：一个企业规定员工上下楼梯的时候要靠右手边走，那员工上下楼梯的时候也就会靠右手边走。

然后在对违反这一规定的员工给予批评教育，甚至处罚，对遵守这一规定的员工给予表扬、鼓励和奖励，来规范员工的这一行为，员工也就会在上下楼梯的时候表现出靠右手边走的这一个行为。

一个人的思想会决定一个人的行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格左右命运。

这样说来，一个企业的制度会决定一个企业员工的行为，行为会成为一种企业风气，企业风气会成为一种企业文化，一个公司的企业文化也就会影响到这个企业的发展。

培训组织体系，一切与培训相关的组织总和。

在管理学中，组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。

从静态方面看，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。

这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。

从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。

通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。

组织存在的理由：个人能力的有限与个人需要的无限之间的矛盾，以及目标或使命的驱使。

第五章培训体系设计

三、培训开发计划的内容
(一)员工培训与开发计划的六要素
5W1H:
培训的目的(why ); 培训的负责人和训主讲师、培训对象 (who); 培训时间、期限(when); 培训内容(what)、培训地点(where) 培训方法(how )
三、培训开发计划的内容
(二)员工培训与开发计划的具体内容前言、培训课程设置、培训对象、培训时地点、培训师、培训方式、培训预算、培训效果评估培训计划表等内容。
二、培训开发计划的类型
（一）横向划分
(3)个人培训计划
个人培训计划既有利于个人的发展和提高，也是顺利实现组织级培训计划和部门级培训计划的必备手段，个人培训计划应该将整体、宏观的计划或者培训目标分解开来，具体落实到员工个人身上。
二、培训开发计划的类型
（二）纵向划分
(1)长期培训计划
长期培训计划一般是指时间跨度为3 ~ 5年以上的培训计划其重要性在于明确组织培训的方向性、目标与现实之间的差距和资源的配置，此三项是影响培训最终结果的关键性因素。长期计划的内容有确立培训目标、研究企业发展动态、根据培训的目标分类、决定培训课程和培训预算规划。
组织部门、选拔标准、选拔标准、选拔程序、评审事项、确定讲师
二、培训师资管理制度
（四）培训师资队伍的能力提升 1.培训师培训需求的界定 2.课程开发能力提升（1）课程开发要领（2）课程开发类型（3）课程开发流程 3.计划实施能力提升（1）指导培训计划的确定（2）熟练掌握培训全过程的督导（3）培训效果评估与跟踪能力提升
三、培训外包管理制度
（二）培训外包的动因 1.降低成本 2.弥补企业自身资源不足 3.专注于企业的核心业务 4.获得“定制人才” 5.规避人才储备分险

培训体系与需求分析

培训体系与需求分析一、引言随着社会的不断发展，企业越来越意识到培训对于员工的重要性，而建立一个有效的培训体系和进行需求分析也是其中关键的一环。

本文将对培训体系与需求分析进行探讨。

二、培训体系1.概念培训体系是指企业为了提高员工技能和素质水平，提高员工业绩和竞争力，进而增强企业竞争力，而实施的一系列活动和制度。

一个完善的培训体系应当包括培训的目标、内容、方法和评价等方面。

2.核心内容（1）培训目标培训体系的核心是确定培训目标。

培训目标应当清晰、具体、可衡量、可实现。

只有确定了培训目标，才能有针对性地进行培训内容和方法的设计。

（2）培训内容培训内容应当根据企业的实际需求和员工的实际情况来确定。

通常包括专业知识、技能培训、素质提升等方面。

（3）培训方法培训方法也是培训体系中的重要一环。

培训方法的选择应当根据员工的特点和培训目标来确定，可以包括课堂培训、实践培训、外派培训、在线培训等多种形式。

（4）培训评价培训后的效果评价对于培训体系而言同样重要。

只有确定了培训效果，才能对培训体系进行及时调整和改进。

三、需求分析1.概念需求分析是指对企业和员工的培训需求进行调查和分析，以确定培训内容和方法的过程。

通过需求分析，可以更好地了解培训的真正需求，有利于培训体系的设计和实施。

2.需求分析的过程（1）确定培训的范围和对象首先，需要明确要进行培训的范围和对象。

在确定范围和对象之后，才能对培训需求进行更加具体的分析。

（2）收集信息和数据收集信息和数据是需求分析的重要一环。

通过问卷调查、面谈、访谈等方式，可以了解员工的实际需求和企业的实际情况，为培训体系的设计提供依据。

（3）分析需求在收集了信息和数据之后，需要对培训需求进行具体的分析。

这包括了解员工的知识、技能、素质等方面存在的问题和瓶颈，进而确定培训的重点和方向。

（4）确定培训内容和方法通过需求分析，可以确定企业和员工实际的培训需求，进而确定培训的内容和方法。

这对于培训体系的设计和实施具有重要的指导意义。

培训体系员工培训的三个层次

（培训体系）员工培训的三个层次员工培训的三个层次第壹层次:“C”–Coaching做教练侧重于员工的技能性训练及实际操作，手把手地教，做示范。

第二层次:“T”–Training做培训侧重于员工的知识性训练，组织专题讲座，灌输服务理念和知识。

第三层次:“D”–Developing做发展侧重于员工的职业生涯设计，发现员工的潜质，培养员工职业化素质。

这三个层次互为融合，缺壹不可，形成层层递进关系。

通过做教练（Coaching）使员工掌握基本的服务技能，先上岗盯班，壹般需要1-2周的时间；同时做培训（Training）掌握服务的基本理念和知识，使员工不断进步，壹般需要1-3个月的时间，刚好是新员工的适用转正期；于员工的成长过程中，发现员工的潜质，帮助其分析性格特点，适合做哪个岗位，或提升或调岗，和员工本人壹起做好职业生涯的设计，壹般需要1-2年的时间。

（壹）做教练（Coaching）对壹线基层员工的教练和示范是根据酒店的运营手册中的工作程序，针对本岗逐壹地进行讲解、示范。

以前台接待程序为例，做教练的流程为：将前台接待程序的文字资料发给员工熟知、背诵。

做演习（Roleplay），由壹位服务员扮演客人，另壹位服务员扮演接待员，将服务程序进行实际演练。

需要注意的是，教练者应预测到实战中可能出现的情况要逐壹进行演练。

如：散客（Walk-in）如何接待？团队（Group）如何接待？重要客人(VIP)如何接待？内宾如何接待？外宾如何接待？找壹位经验丰富、服务规范的老员工做新员工的师傅，让新员工观摩他/她是如何操作接待程序的。

让新员工实际操作，办理客人的接待程序，老员工于旁边指导，复核。

对实际工作中发现的问题应及时指出，教导其改进，直到规范为止。

壹些优秀的员工可能被提拔为领班或主管。

对他们也要实施Coaching，对主管的教练将侧重于管理技巧的示范。

如：示范如何开有效率的例会？如何做好员工的班次安排？如何做员工的评估？如何做培训课？如何及时地做批评和表扬？……（二）做培训(Training)培训应贯穿于运营管理工作的始终，不仅被培训的学员会得到知识，提高服务水平，而实施培训的管理人员也会从中至少有五点受益：1．更加了解你的员工当你培训新员工时，你应尽快去了解他们的需求、想法和具备的潜力。

刘向明《培训体系建设》

刘向明《培训体系建设》
财务/HR
1. 统计核算 2. 报表编制 3. 现金管理 4. 单证管理 5. 成本管理 6. 资产管理 7. 税务筹划 8. 预算管理 9. 财务预测 10. 管理会计
1. 人员规划 2. 面试甄选 3. 薪酬福利 4. 员工激励 5. 培训开发 6. 绩效评估 7. 工作分析 8. 工作设计 9. 流程设计 10. 员工关系
刘向明《培训体系建设》
书籍
• 公共教育教材，例如： • 管理学、组织学、组织行为学 • 市场营销、财务管理、项目管理 • 心理学、领导学、人力资源管理
• 注意 1. 知识的稳定性、系统性 2. 知识的结构性、条理性
刘向明《培训体系建设》
6 工作轮换
• 技能丰富化管理 • Skill enrichment management • 职能、职级分割导致技能单一 • 技能单一形成技能短缺的同时人员过剩
u 目标思维 u 情景思维 u 对象思维 u 系统思维 u 细节思维 u 过程思维
刘向明《培训体系建设》
思维类型
• 平面型，发散思维 • 直线型，线型思维 • 立体型，系统思维
• 发散思维：跳跃性、开放性、主动性 • 线型思维：继承性、闭合性、被动性 • 系统思维：多极性、整体性、指向性
• 系统思维：当发散思维和线型思维的关系由排异关系演化成共生关系时形成的思维方式
• 指定阅读
u 企业文化、员工手册、工作手册、管理规范手册、设备操作手册、服务规范手册、领导行为手册、危机处理预案
• 指导阅读/读书会
u 综合管理类教材、专业管理教材 u 定期讨论
刘向明《培训体系建设》
读书会
• 性价比最高的方式 Reading club • 人数：10－15人，自愿+指定 • 目的 1. 团队学习 2. 知识一致 3. 相互督促 4. 相互启发

培训体系

2011年公司培训体系一、目的：为进一步开发人力资源，树立公司良好的企业形象，提高员工素质，不断为各岗位培养和输送德才兼备的优秀人才，以实现公司的战略目标，特制定本计划。

二、培训体系：基层员工培训根据我公司实际情况，新录用员工报到后应接受人力资源部和本部门组织的岗前培训，无正当理由不得拒绝参加，培训结果将作为今后就职、定级的参考。

（一）岗前培训的目的1、使新员工了解和掌握公司的企业文化、经营目标、各项方针、政策和规章制度，尽早融合到员工队伍中去，更好地履行工作职责。

2、使新员工尽早掌握工作要领和工作程序、方法，达到工作质量标准，完成岗位职责，创造提高公司经营效益和个人收入的条件。

（二）岗位培训的组成1、人力资源部岗前培训内容（1）讲解公司历史、现状、经营范围、特色和奋斗目标。

（2）讲解公司组织机构设置、介绍公司各部门人员。

（3）组织学习各项规章制度。

（4）介绍工作环境和工作条件。

（5）解答疑问。

（6）各岗位新入职员工必须参加由公司组织的拓展训练项目。

（7）组织撰写心得体会及工作意向注：培训完成后填写《员工岗前培训表》，作为员工入职、分岗的依据。

费用预算：建设拓展训练基地，项目预算20000元，（需具体考察）。

2、接收部门岗前培训（1）讲解本部门工作环境、工作条件、工作内容及各项规定（2）岗前专业培训（3）安全培训、品质培训、5S现场培训注：培训完成后由部门经理针对以上内容进行考核，填写《员工岗前培训表》后转回人力资源部，放入员工档案，作为转正考核条件之一。

员工岗前培训时间：录用后由人力资源部负责通知其岗前培训时间。

费用预算：暂不计3、岗中培训：（1）对公司近期出台的制度、规范的培训传导；（2）对全体员工做轮训、以拓展训练项目为基础，开展各种形式的体验式训练，达到锻炼员工素质，打造基层团队的目的。

（3）在基层员工当中不断开展以“品质高于一切”“安全生产第一”等主导内容的培训，以演讲，拉线竞赛，奖励先进等形式穿插进行。

培训体系建设的六大原则

培训体系建设的六大原则
• 培训体系建设概述 • 六大原则之系统性原则 • 六大原则之针对性原则 • 六大原则之实效性原则 • 六大原则之灵活性原则 • 六大原则之可持续性原则 • 总结与展望
01
培训体系建设概述
定义与目的
定义
培训体系建设是指企业为了提升员工能力、促进组织发展而构建的一套系统化、规范化的培训管理机制和运作流程。
与其他组织或机构合作，共享培训资源，降低成本，提高培训效益。同时积极引入外部优质资源，为员工提供更广阔的发展空间和机会。
03
六大原则之针对性原则
针对不同岗位设计培训课程
根据岗位职责和技能要求，定制相应的培训课程，确保内容与岗位实际需求紧密相关。
针对不同层级的员工，提供不同深度和广度的课程内容，以满足其职业发展需求。
03
制定评估标准
根据培训目标和预期成果，制定具体的评估标准和方法，如考试、问卷调查、实操演练等。
及时收集反馈
在培训过程中和培训结束后，及时收集学员的反馈意见，了解培训效果及存在的问题。
持续改进
根据评估结果和学员反馈，对培训内容和教学方法进行持续改进和优化，提高培训效果和质量。
05
根据培训目标和内容，选择适合的教学方法，如讲座、案例分析、角色扮演、小组讨论等。
利用现代教学手段
充分运用在线课程、多媒体教学、虚拟现实等现代教学手段，提高培训的互动性和趣味性。
实践操作与理论相结合
注重实践操作和理论学习的有机结合，让学员在实践中巩固和深化理论知识。
及时评估反馈，持续改进
01
02
根据员工实际需求和岗位要求，设计针对性的培训内容，提高培训的实用性和有效性。

什么是培训体系

什么是培训体系近年来，尽管很多企业或培训部门在谈到培训工作时，都会提及“培训体系”这一名词，但是到底什么是培训体系，目前并没有统一的说法。

一、培训体系的两个层面第一个层面是基于企业战略规划和人力资源规划、为完成企业所需的人才培养与人力资源开发工作而建立的一套动态系统和机制，包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理等各方面的内容。

第二个层面是指为完成企业所需的各项培训任务而进行的一系列管理过程，它包括培训的调研、实施、管理、评估等一系列内容，是保证企业培训工作有效开展的一个整体系统。

第一个层面的培训体系是更加宏观的概念，涵盖的范围更广，它包含了第二个层面的内容，而第二个层面的培训体系则明确了培训实施的依据、应该如何进行培训，以及培训的开展进度等，保证培训管理者巩固和衡量员工的培训效果，还可以改善企业为了培训而培训的现象，避免培训的盲目性和临时性，是企业对员工系统、持续培训的重要保障。

下面我们着重对第二个层面的培训体系进行介绍。

二、培训体系类型培训体系的形式并不是单一的，企业可以根据自己的实际需要设计不同类型的培训体系。

比如，根据培训体系设计围绕的中心内容的不同，培训体系可以分为：以能力为主线的培训体系、以绩效为主线的培训体系、以岗位任务为主线的培训体系、以培训课程为主线的培训体系、以培训流程为主线的培训体系等。

以能力为主线的培训体系，是以消灭或缩小工作胜任能力和现实能力之间的差距为培训效果衡量标准的一种培训体系。

其优点是可以提升企业整体胜任能力，缺点是在实际操作中，能力可能与实践脱节。

以绩效为主线的培训体系，是将员工培训以绩效考核的方式开展，讲究奖惩。

好处是执行力强，但不足之处是容易流于形式。

以岗位任务为主线的培训体系，是按照岗位需求、岗位任务的要求来有针对性地设计培训。

好处是符合目前的岗位要求和工作标准，不足之处是对企业整体能力提升程度分布不平均，在企业发展中如果换岗、轮岗等会不适应，而且不能全面培养人才。