中国式的精益生产管理
精益生产在中国成功的经典案例
第一汽车制造厂变速车厂始建于1989年10月，其生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步变速箱，并配装解放CA141载货车。
第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式，但是曾因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。
1开发思想该厂在吸收丰田生产方式中的管理理念，并结合厂区的具体情况开展准时化生产方式，同时运用多种管理的方法和手段，做到以必要的劳动，从而确保必要时间生产必要数量的必要工件，从而杜绝企业的超量生产，消除企业中的无效劳动和浪费，从而实现企业少投入多产出的最终目的。
2该厂准时化生产方式的特点01.目标明确，系统性强。
围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式02.采用“拉动式”生产组织方式。
变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产03.向工序间在制品为“0”进军。
04.实行“一人多机”操作。
实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率05.工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理。
06.“三为”现场管理。
强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。
一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值07.生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质。
08.实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。
3实施效果经过1年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。
1、生产能力大幅度提高，实现均衡生产原设计能力 6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。
产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。
2、产品质量稳步提高 91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。
3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。
试论精益生产管理模式的精髓及在当代中国制造业的实践
试论精益生产管理模式的精髓及在当代中国制造业的实践摘要：精益生产管理模式表面上看是彻底消除一切浪费、不断改进，但其精髓是以人为本的理念、思想和文化。
尊重人性是精益生产的基础、以人为中心是精益生产的核心、培育人才是精益生产的保障。
但自精益生产的理念引入中国制造业以来，却鲜有企业能成功复制。
究其原因主要是国内企业没有深刻认识到“人的浪费”是比“七大浪费”更可怕的浪费，短视、粗放、不公平的用工方式制约了人的聪明才智。
只有尊重员工、善待员工、培育员工、激励员工才能成功推行精益生产管理模式。
关键词：精益生产；管理模式；以人为本；人才管理中图分类号：f426 文献标识码：a 文章编号：1009-2374（2013）01-0010-05“精益生产”起源于日本丰田汽车公司创立的丰田生产方式（toyota production system，tps）。
其核心内容是在强大的生产资源的基础下，通过合理化思想、看板方式、提案制度、全员品质管理（tqm）、及时存货制度（jit）、柔性生产等手段来达到削减库存、节省人手、排除一切浪费及提高产品竞争力的目的。
精益生产是继承、吸收、融合与创新的结果，是一种能够将员工的能力发挥到极致的新型管理模式，更是将东西方文化与技术集成发展的最佳典范。
精益生产管理模式推行的过程中要始终坚持以人为本，尊重人、培育人、塑造人、充分发挥人的能力是精益生产管理模式推行的精髓与得以存在的基础。
1 以人为本的精益生产管理模式解析丰田生产方式创始人大野耐一说：“丰田生产方式是一次思想革命。
这种革命的创造者、践行者是人，是企业员工。
”《丰田模式》一书作者杰弗瑞·莱克就谈到“精益生产比传统管理模式更加倚重员工，依靠员工的自觉自愿持续改善”。
1.1 尊重人性是精益生产管理模式推行的基础人们期待着机器为人服务，而不是人为机器所困。
精益的领导者和全球组织行为学的研究者一样，期待把人从劳动行为的各种浪费中解放出来。
中国灯塔工厂的精益生产与质量管理
中国灯塔工厂的精益生产与质量管理近年来，中国灯塔工厂在精益生产与质量管理方面取得了巨大的发展与进步。
通过不断创新与改进，灯塔工厂成功地在全球市场上树立了良好的声誉。
本文将从生产流程优化、质量控制和员工培训等方面介绍中国灯塔工厂的精益生产与质量管理。
一、生产流程优化灯塔工厂在生产流程方面采用了精益生产的理念，通过减少浪费和提高效率来不断优化生产过程。
首先，灯塔工厂进行了价值流分析，详细了解每个环节的价值增加和浪费情况，识别出生产过程中的瓶颈和瑕疵点。
其次，采用连续改进的PDCA循环模式，不断寻找改进机会并实施改进措施。
最后，利用信息化技术，实现生产过程的可视化和精确控制，提升整体生产效率。
二、质量控制在质量控制方面，中国灯塔工厂采取了一系列的措施来确保产品的质量。
首先，建立了严格的质量管理体系，包括质量监控、过程控制和质量检测等环节，确保产品符合国际标准和客户需求。
其次，进行全面的供应链管理，与供应商建立长期合作关系，并对原材料和零部件进行严格的把控。
此外，灯塔工厂还重视员工的质量意识培养，通过定期培训和考核，提高员工的质量意识和技能水平。
三、员工培训灯塔工厂深知员工是质量管理的核心，因此注重员工培训和发展。
首先，灯塔工厂制定了全面的培训计划，包括技术培训、管理培训和团队协作培训等多个方面。
通过定期的培训和内部学习活动，提升员工的专业知识和工作能力。
其次，鼓励员工参与持续改进活动，并提供奖励机制，激发员工的潜力和创造力。
最后，灯塔工厂注重建立健康的工作环境和企业文化，营造积极向上、团结协作的团队氛围。
综上所述，中国灯塔工厂通过精益生产和质量管理的不断优化，取得了可喜的成绩。
生产流程的优化、质量控制的严格和员工培训的重视，使得灯塔工厂能够生产高质量的产品，并不断适应市场需求的变化。
中国灯塔工厂在精益生产与质量管理方面的成功经验，不仅可以为其他企业提供借鉴，也为中国制造业的发展树立了榜样。
精益生产在中国
精益生产“在中国”1,精益生产的发展：精益生产（Lean Production,简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。
它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式；又是一种理念，一种文化。
实施精益生产是追求完美的历程，是支撑个人与企业生命的精神力量。
“lean”的原意是“瘦的“，在生产中转意为“精益的”、“简化的”、“精良的”等［1］。
因此，精益生产的基本原理是：一切从简，即简化一切不必要的工作内容。
同时，特别强调在任何时候对任何事物必须精益求精，在管理人员乃至每一个雇员的指导思想里，企业永远只算是处于良好而不是最佳状态，要不断改进。
因此在企业“减肥”同时，对企业进行“活血”，即赋予企业基层组织以高度的自制权，使其承担主要责任，提高企业的活力。
精益生产的实质是管理过程，包括：大力精简中间管理层，进行扁平化改革，减少非直接生产人员；推进生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良产品记录；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产。
2,精益生产在国外的发展以丰田、本田、日产为代表的汽车制造业，在六、七十年代广泛实施精益生产管理，获得巨大成功，以低成本、高品质的产品享誉世界。
精益生产在中国制造业中的应用浅析
它是 指以消除浪 费和改进提高 的思想为依 托 ，对生产 与管理
中的问题 ，采用 由易到难 的原则 ，不断地改善 、巩 固 ，改善、 提高 的方法 ，经过不 懈的努力 ，以求长期 的积累 ，获得 显著
尽一切努力 减少 库存 和积压 ，最大 限度节 约流 动资金 。
在库存管 理方 面 ，不仅 努力 降低生 产过程 中的在制 品库存 ， 同时还采取各种措施降低原材料 、协作件 ，以及产 品的库存 ，
员 工改变原 有看待 问题 、开展工 作的方式方法 ，同时管 理阶 层 做到 良 的引导和 监督管理 的前 提下才能把精 益化生 产措 性
施落实 到实处 。 实施准 时化 生产 ，即以市场为导 向。在 合适的 时间生产
表示利 益 、效 益等等 。精益 生产 就是 及时制 造 ，消灭 故障 ，
责任 到人。任何人 发现故 障问题都有权立 即停 止生产 线 ，主 动排 除故障 ，解决 问题 。并且 将质量管理 融人生产过 程 ，将 质量管 理变为每一个 员工 的 自主行为 ，将 一切 工作变 为有效
劳动。
方式 中的后 工序 从前 工序领 取零部 件 的 “ 动方式 ” 拉 ，生产 轻 、微 、轿 型变速器 。在产 量逐年增大 的情况下 ，不但满足 了市场 的需要 ，而且存货 资金 同时逐渐 降低 ；存货 资金周转
精益生产又称精 良生产 ，是美国麻省 理工学院数位 国际
汽车计划组织 （ Ｖ ） 的专家对 日本 （ ｓ ｎ ｉ ）生产方 Ｉ Ｐ Ｍ Ｊ ｔ Ｔｍｅ ｕ Ｉ 式 的赞誉之 称。其 中 “ ”表示 精 良 、精确 、精 美 ； “ ” 精 益 化生产 的思想 ，这 是实施精益 思想的基本 前提 。只有 在每个
大力加强 生产 现场的管理 工作 。利用看 板管理进 行现场 控制 ，保证均衡生 产。建立 以现场为 中心 的管 理体制 ，迅速 有效 的解决现场的问题 ；充分使用了精益化生产的思想精髓 ， 大力 开展 “ｓ （ ５ ” 它们分别 是整理 、整 顿 、清扫 、清洁 、习
“精益生产”及在中国推广现状研究
“精益生产”及在中国推广现状研究精益生产（Lean Production）是一种有效提高生产效率和降低生产成本的生产管理方法。
精益生产源于日本的丰田生产方式，后来逐渐在全球范围内得到推广和应用。
精益生产的核心理念是通过最大限度地减少浪费、提高价值流动效率和增加消费者价值，以实现高效、灵活和卓越的生产。
其具体实施包括五个方面：价值流分析、流程再设计、平衡生产、精准供应和持续改进。
在中国，精益生产的推广和应用已经有了一定的进展。
一方面，越来越多的中国企业开始关注生产效率和质量管理，逐渐意识到精益生产的重要性。
许多大型制造企业已经引进和应用了精益生产的管理理念和方法。
政府部门也加大了对精益生产的推广力度。
近年来，国家制定了一系列政策和措施，鼓励企业采用精益生产方法。
鼓励企业参与和推广国家级、省级的精益生产示范项目，提供财政补贴和奖励政策等。
也建立了一批精益生产培训机构，为企业的管理和员工提供相关的培训和指导。
精益生产在中国的推广还存在一些问题。
首先是管理理念转变的难度。
精益生产需要企业改变传统的生产思维和管理方式，这对企业的管理和员工素质提出了较高的要求，需要时间和精力的投入。
还存在着文化差异和语言障碍的问题。
精益生产的理念和方法来自于日本，与中国的传统文化和管理方式存在一定的差异，需要在推广过程中进行适度的本土化。
为了更好地推广精益生产，可以采取以下措施。
加大培训力度，提升企业和员工的管理水平和素质，引进相关专家和顾问，提供专业的指导和咨询服务。
加强与日本等国家的合作交流，学习借鉴其成功的经验和做法，同时也要注意适度本土化，结合中国的实际情况进行创新和改进。
加强政府的支持和推动力度，提供更加有力的政策支持和财政补贴，为企业提供更好的环境和条件。
精益生产在中国的推广和应用取得了一定的成果，但仍面临一些挑战和困难。
未来需要进一步加强培训和合作交流，提高企业和员工的素质，加大政府的支持力度，共同推动精益生产在中国的发展。
中国灯塔工厂的精益生产与质量管理
中国灯塔工厂的精益生产与质量管理灯塔工厂作为中国著名的灯具生产企业之一，一直以来致力于提供高质量的产品给顾客。
为了不断提升生产效率和产品质量，灯塔工厂引入了精益生产和质量管理的方法。
本文将详细介绍灯塔工厂如何运用精益生产和质量管理手段来改进生产过程和产品质量。
1. 精益生产精益生产是一种以消除浪费为核心目标的生产管理方法。
灯塔工厂通过优化生产流程，消除不必要的浪费，实现了生产效率的提升和成本的降低。
首先，灯塔工厂注重价值流分析，通过精确确定顾客需求，深入分析生产过程中每一道工序，并排除影响生产效率和产品质量的环节。
通过追踪与测量，灯塔工厂准确掌握生产数据，并及时作出调整和改进。
其次，灯塔工厂强调班组管理和员工参与，通过培养员工对质量、成本和交货期的责任感，促进团队的协作和沟通。
通过精细化的排班管理和合理的生产布局，灯塔工厂有效提高了生产效率和产品质量。
第三，灯塔工厂实行“以人为本”的管理理念，致力于持续改进和员工培训。
定期召开内部培训和讲座，提高员工技能和知识水平，激发员工的创造力和工作积极性。
2. 质量管理质量管理是灯塔工厂不可或缺的一环，它以满足客户需求为目标，通过质量控制和质量改进，不断提高产品的质量水平。
首先，灯塔工厂建立了严格的质量控制体系。
从原材料采购到生产过程的每个环节，灯塔工厂都制定了明确的质量标准和流程控制，严格把控产品的质量状况。
其次，灯塔工厂注重产品检验和测试。
在生产过程中，灯塔工厂设立了专门的产品检验点，通过严格的检验和测试流程，确保产品达到预期的质量标准。
并且，对于不合格产品，灯塔工厂及时发现并采取措施进行整改。
第三，灯塔工厂重视客户反馈和持续改善。
通过建立客户关系管理体系，灯塔工厂主动向客户收集反馈信息，及时解决客户关注的问题，并将这些问题及时纳入生产和质量改进的范畴。
3. 精益生产与质量管理的效果通过引入精益生产和质量管理的方法，灯塔工厂取得了显著的效果。
首先，生产效率得到提升，产品交付周期明显缩短。
精益管理在中国的应用
精益管理在中国的应用
精益管理起源于feng田汽车公司，它是一种以降低成本、提高效率为目的的管理理念和方法。
在中国，精益管理已经得到了广泛的应用，并取得了一定的成效。
随着中国经济的快速发展，企业面临着越来越大的竞争压力。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，越来越多的中国企业开始引入精益管理理念和方法。
精益管理在中国企业中的应用主要体现在以下几个方面：
1. 生产制造：精益管理在生产制造领域的应用最为广泛。
通过采用精益生产方式，企业可以优化生产流程、减少浪费、提高生产效率、降低成本，从而提升企业的竞争力。
2. 物流管理：精益物流是精益管理在物流领域的应用。
通过优化物流流程、减少库存、提高物流效率，企业可以降低物流成本、缩短交货周期，提高客户满意度。
3. 市场营销：精益市场营销是精益管理在市场营销领域的应用。
企业可以通过市场调研、数据分析等方式，精准定位目标客户、制定营销策略、优化营销渠道，提高市场营销效果。
4. 人力资源管理：精益人力资源管理是精益管理在人力资源管理领域的应用。
企业可以通过优化人力资源配置、提高员工工作效率、降低人力成本，提升企业的整体效益。
总之，精益管理在中国企业中得到了广泛的应用，并取得了显著的成效。
未来，随着中国经济的持续发展，精益管理将在更多领域得到应用，为中国企业的发展提供更加有力的支持。
“精益生产”及在中国推广现状研究
“精益生产”及在中国推广现状研究精益生产（Lean Manufacturing）是一种由日本丰田汽车公司在20世纪80年代提出的生产管理理念。
它通过减少浪费和提高价值创造，以实现生产过程的优化和效率的提升。
精益生产的核心原则包括价值、价值流、流程、拉动和持续改进。
在中国，精益生产理念的推广取得了一定的成绩，但仍面临一些挑战。
首先，精益生产在中国的推广情况比较良好。
自从1990年代开始，中国各个行业纷纷引入和应用精益生产的理念和工具，包括汽车、制造业、服务业等。
特别是在汽车产业，中国的一些汽车制造商通过引进日本的精益制造模式，大大提高了生产效率和产品质量。
除了企业自身的推广，政府也出台了一系列政策和措施，支持企业推广精益生产，比如提供培训、资金支持和税收优惠等。
其次，中国企业在推广精益生产过程中还面临一些挑战。
首先，由于中国的制造业发展相对较晚，很多企业的生产管理水平相对较低，掌握和应用精益生产的知识和技术需要一定时间和经验的积累。
其次，中国企业在本土化精益生产理念和工具时还存在一些文化差异和适应性问题。
精益生产强调团队合作、员工参与和持续改进，但中国企业在管理层、员工和企业文化方面需要适应和转变。
再次，由于中国市场竞争激烈和劳动力成本相对较低，一些企业在推广精益生产时可能更关注成本控制而忽视了质量和效率的提升。
为了进一步推广精益生产，中国企业可以采取一些措施。
首先，加强人才培养和引进。
培养和引进精益生产方面的专业人才，提高企业自身的技能和管理水平。
其次，加强企业间的合作和交流。
通过与国内外企业的合作和交流，学习和借鉴其他企业的精益生产经验和做法。
最后，政府可以继续出台支持政策和措施，提供培训和资金支持，鼓励企业推广精益生产。
总之，精益生产在中国的推广取得了一定的成绩，但仍面临一些挑战。
通过加强人才培养、企业间的合作和政府的支持，可以进一步推广精益生产，提高中国企业的生产管理水平和竞争力。
中国企业如何推广精益生产
中国企业如何推广精益生产精益生产是一种以减少浪费、提高效率和质量为目标的生产管理方法，它在国际上得到了广泛应用。
中国企业要推广精益生产，需要从以下几个方面着手：一、培养精益生产的意识和理念首先，企业要加强对精益生产的宣传和培训，让所有员工了解精益生产的基本原理和技术工具。
企业的管理层要树立精益生产的理念，推动员工从传统的大规模生产、批量生产的思维方式转变到精益生产的思维方式。
二、改善生产流程，减少浪费精益生产的核心是通过改善生产流程来减少浪费。
企业要对现有的生产流程进行仔细分析，找出其中的浪费环节，并采取相应措施加以改进。
比如，可以通过实施标准化生产、优化物料流动、精简作业流程、避免过度生产等方式，减少工时浪费、材料浪费和存货浪费等。
三、引进先进的生产技术和设备推广精益生产还需要借助先进的生产技术和设备。
企业应不断关注国内外最新的生产技术和设备，引进符合精益生产要求的先进设备，提升生产效率和质量水平。
同时，要进行必要的技能培训，使员工掌握和运用这些先进技术和设备。
四、建立有效的绩效评估和改善机制企业要建立科学合理的绩效评估和改善机制。
通过制定明确的绩效指标和考核体系，对员工进行激励和约束，推动他们积极参与到精益生产中来。
同时，企业要建立一个有效的改善机制，定期开展生产流程的再设计和改进，同样需要借助员工的智慧和参与性。
五、加强供应链管理精益生产的推广还需要加强供应链的管理。
企业要与供应商建立稳定的合作关系，共同努力减少供应链中的浪费和不稳定因素。
通过优化物流、实行及时交付、建立有效信息共享和协同机制，实现供应链的高效运作，降低库存成本和交付周期，提高生产反应灵活性。
总之，中国企业要推广精益生产，需要全面落实精益生产的理念和技术工具，持续改进生产流程，引进先进的生产技术和设备，建立有效的绩效评估和改善机制，加强供应链管理。
只有这样，才能提升企业的生产效率和质量水平，降低成本，提高竞争力，实现可持续发展。
中国建筑企业实施精益管理的步骤
中国建筑企业实施精益管理的步骤营造法式网总体上而言，中国建筑企业实施精益管理应遵循以下主意思路：首先对集团进行详细的精益建造水平评估，然后根据其实际情况与国际标杆企业对比，建立具有企业特色的精益建造之路，并分阶段逐步提升企业精益管理水平，最终大幅提升竞争力。
2.1 步骤1：精益起步——培训评估与价值流分析在精益起步阶段，需要对不同层面的人员进行精益建造核心理念的培训与宣导。
（1）价值流分析价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值。
只有这些真正创造价值的活动，才是最有价值的战略环节。
“价值流分析”的主要目的是根据业主或最终用户提出的要求，分析施工过程中哪些活动是增值的，而哪些是纯粹的浪费，再针对浪费的活动实施改善项目。
据国外精益建造组织研究，在美国通常人工的浪费占总人工费的10%-12%，材料的浪费占项目总成本10%左右，施工设计造成的浪费占项目总成本的6%-10%。
在整个建造流程中，只有5%的活动增加价值，95%的活动不增加价值（其中60%是辅助价值产生所必需的活动，35%是纯粹的无价值增加的活动）。
精益建造实行”一个流”的建造策略，在整个建造活动的流程中绘制价值流程图。
价值流程图用图的方式描述从订单到交付使用全过程中所有工序的物流、信息流和价值流，让整个价值流变成一张可视的价值流程图，确定价值链中的基本活动和辅助活动、增值活动和非增值活动，以此优化建筑业的价值链。
流程管理的作用就是从整个价值链的角度对项目进行优化，使各参与方在价值增值的全过程建立面向用户的思想，从而最大化价值。
（2）流程“流程”是精益思想中的一个重要概念，有效的流程管理也是精益思想得以实施的前提条件。
精益建造体系下流程可定义为：建造流程是一个随时间和空间的变化，从原材料到最终产品并向顾客传输价值的持续流动的过程。
工程项目施工管理流程，它的输入是合同，系列活动包括：项目策划、工料机采购配置、施工过程管理、竣工验收，其输出是交付的工程物业、验收报告和业主的满意。
浅谈中国汽车企业实施精益管理工作的必要性
浅谈中国汽车企业实施精益管理工作的必要性1. 引言精益管理是一种以减少浪费和提高效率为目标的管理方法论，起源于日本丰田汽车公司，后来被广泛应用于全球汽车制造业。
随着中国汽车市场的迅猛发展，中国汽车企业也面临着日益激烈的市场竞争，实施精益管理是一种必要的选择。
本文将从减少浪费、优化流程和提高质量三个方面探讨中国汽车企业实施精益管理工作的必要性。
2. 减少浪费精益管理的核心思想之一就是减少浪费。
在汽车制造过程中，存在着种种浪费，如物料浪费、时间浪费、能源浪费等。
这些浪费不仅增加了成本，还降低了生产效率。
实施精益管理可以通过分析生产过程，找出浪费的根源，并采取相应的措施进行改进，从而实现成本的降低、效率的提高。
3. 优化流程在中国汽车企业的生产过程中，常常存在着繁琐的审批手续和冗余的环节。
这些不必要的环节会导致生产流程的延长和效率的降低。
实施精益管理可以通过优化生产流程，简化审批手续，减少不必要的环节，提高生产效率。
例如，引入流程改进和自动化设备可以缩短生产周期，提高生产效率。
4. 提高质量中国汽车企业在提高产品质量方面还存在一些问题，如产品不合格率较高、售后服务不到位等。
实施精益管理可以通过强调质量控制、提升技术水平和加强员工培训，提高产品质量。
采用精益管理的方法，不仅可以降低产品缺陷率，还可以提升整体质量水平，增强企业的竞争力。
5. 案例分析：丰田汽车公司丰田汽车公司是世界上最成功的精益管理实施者之一。
丰田汽车在生产过程中推行了许多精益管理的方法，如精益生产系统、单件流生产、Kanban系统等。
这些方法使得丰田汽车在提高产品质量、降低成本、提高效率方面取得了显著的成果。
中国汽车企业可以从丰田汽车的精益管理经验中借鉴，提高自身的管理水平和竞争力。
6. 总结中国汽车企业实施精益管理工作的必要性不言而喻。
通过减少浪费、优化流程和提高质量，可以降低成本、提高效率，从而增强企业的竞争力。
借鉴丰田汽车公司的成功经验，中国汽车企业可以通过实施精益管理，不断完善自身的管理体系，提高产品质量和客户满意度，迎接市场竞争的挑战。
《冲出重围》快速突破的中国式精益
这种情形下，解释，我马上回去改，重新规划下半年的生产力提升项目，并更新这份报告。 ”
李总眼睛一瞪，右手“啪 —— ”地一声拍在桌面上，一副恨铁不成钢的神 情，咆哮道： “直到现在你都不明白，你的问题根本就不是出在这份报告上。 你的工厂每个月的财务报告都在亏损，而你却没有拿出足够的措施来打破这种不 利局面，甚至你到现在都没有对自动化对人工成本降低的重要意义有足够深刻的 认知！你知道我想要什么吗？”
第一章 “利润！我要的是利润！”
“老婆老婆我爱你，阿弥陀佛保佑你……”一阵手机的铃声，打断了坐在黑 色的宽大办公椅里，用力揉着太阳穴的王冲。
王冲掏出手机，一看来电显示，是李总打来的。 李总选择拨打手机而不是工厂的内线电话，很明显，肯定有非常紧急的工作。 王冲赶紧接通电话， “李总，早上好！” “好个屁！你在一个小时前交的《上半年工厂生产力提升总结和下半年工作 计划》我看了，到我办公室来一趟，快点！”不待王冲答话，李总就直接挂了电 话。 李总的语气非常不善，看来报告没过关，而且是严重不过关。李总就是这个 脾气，按他自己的话说， “我当你是自己人才会骂你，否则，我才懒得理你！” 只是所有的厂长都非常清楚，今年以来，李总的脾气明显大了很多。经营的压力， 每个人都有。 王冲出了办公室，穿行在厂区的人行通道上。 六月底的广州是一年中最热的时候，太阳好像永不疲倦般地炙烤着大地，仿 佛不烤成肉干誓不罢休，而且一丝风都没有！如果说热仅仅是生理上的一种感受， 那么此刻，在王冲心中，对热的感受却比生理上更加严重，堪称煎熬！ 原因很简单，从今年初开始 — 也就是从王冲接手开始 — 一直想突破这个 工厂净利润为零的状态，但是，这也仅是王冲的个人愿望而已。好吧，王冲承认， 事实上，从 2008 年开始，这个工厂的效益就一直不是很好，今年，在广州市调 整了最低工资之后，情况就更加严峻了。 传闻公司的决策层这段时间可能会有一些比较大的动作。其实，这些动作大 家都非常清楚，无非就是裁员、成本管控和将订单转移到内陆工厂。事实上，公 司也一直都是这么做的！只是不知道谁会是那个倒霉蛋而已！ …… 王冲来到李总的办公室，敲门走了进去。 李总今年四十多岁，长得矮胖结实，脸庞较胖，眼睛狭长，喜欢眯着眼，配 合直立的短发，给人精神饱满的感觉。此时他正坐在黑色的办公椅上，冰冷的目 光直瞪着走进来的王冲。
精益管理在中 国企业中的应用现状如何
精益管理在中国企业中的应用现状如何在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了提高效率、降低成本、提升质量，不断寻求各种有效的管理方法。
精益管理作为一种源自日本的管理理念和方法，在全球范围内得到了广泛的应用和推广。
那么，精益管理在中国企业中的应用现状究竟如何呢？精益管理的核心思想是以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，同时为客户提供满意的产品和服务。
其目标是消除浪费、优化流程、持续改进，以实现企业的高效运作和竞争力的提升。
在中国，越来越多的企业已经认识到精益管理的重要性，并积极引入和应用这一管理方法。
特别是在制造业领域，许多企业通过实施精益生产，取得了显著的成效。
例如，一些汽车制造企业通过优化生产线布局、减少库存、提高生产节拍等措施，大大提高了生产效率，降低了生产成本，同时提升了产品质量。
然而，精益管理在中国企业的应用并非一帆风顺。
一些企业在实施精益管理的过程中，遇到了各种各样的问题和挑战。
首先，文化和观念的转变是一个难题。
中国企业长期以来形成的一些传统管理观念和习惯，如注重规模扩张、忽视精细化管理等，与精益管理的理念存在冲突。
部分员工对精益管理的理解不够深入，认为这只是一种短期的运动或形式，缺乏长期坚持的动力和决心。
其次，缺乏系统的规划和方法也是一个普遍存在的问题。
一些企业在引入精益管理时，没有进行充分的调研和规划，盲目跟风，导致实施过程混乱无序。
精益管理是一个系统工程，需要从企业的战略层面出发，结合企业的实际情况，制定全面、科学的实施方案，并分阶段、有步骤地推进。
再者，人才短缺也是制约精益管理应用的一个重要因素。
精益管理需要既懂管理又懂技术的复合型人才，而目前中国企业中这类人才相对匮乏。
很多企业在实施精益管理时，缺乏专业的指导和培训，导致实施效果不佳。
另外，中国企业的管理基础相对薄弱，这也给精益管理的应用带来了一定的困难。
例如，一些企业的信息化水平较低，数据不准确、不及时，难以支撑精益管理的决策和分析。
精益生产在中国企业的应用分析
精益生产在中国企业的应用分析一、概要随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业要想在市场中立于不败之地，就必须不断提高自身的竞争力。
在这个过程中，精益生产作为一种先进的管理理念和技术手段，逐渐成为了许多中国企业提升生产效率、降低成本、提高产品质量的重要途径。
本篇文章旨在通过对精益生产在中国企业的应用分析，探讨其在企业管理创新、生产效率提升、质量改进等方面的实际效果，为企业提供有针对性的建议和启示，以期推动中国企业实现可持续发展。
1. 精益生产的定义和背景精益生产(Lean Production,简称LP)是一种源于日本的现代生产管理理念，旨在通过消除浪费、提高生产效率和质量，实现企业持续改进。
自20世纪80年代起，精益生产逐渐被全球范围内的企业所接受和应用，包括中国在内的许多国家和地区都在积极探索和实践精益生产。
精益生产的起源可以追溯到20世纪30年代的日本汽车制造业。
当时由于资源紧张、市场竞争激烈，日本企业面临着严重的生存压力。
为了提高生产效率、降低成本、提高产品质量，丰田公司创始人之一的丰田喜一郎提出了“精益生产”的理念。
经过多年的实践和发展，精益生产逐渐成为一种全球性的生产管理方法。
在中国随着改革开放的深入推进，中国企业开始引进和学习国际先进的管理理念和技术。
20世纪90年代初，精益生产开始进入中国企业，并在一些行业取得了显著的成果。
例如家电制造企业海尔集团通过实施精益生产，成功降低了生产成本、提高了产品质量和市场竞争力。
此外中国的汽车制造、电子制造等产业也纷纷引入精益生产，以提高企业的核心竞争力。
近年来中国政府高度重视企业改革和管理创新，将精益生产作为提升制造业整体水平的重要手段。
各级政府出台了一系列政策措施，鼓励企业开展精益生产实践。
同时中国的一些大型企业和研究机构也在积极开展精益生产的研究和推广工作，为我国企业提供专业的培训和服务支持。
精益生产作为一种具有广泛应用前景的生产管理理念，已经在全球范围内取得了显著的成果。
中国兵器工业集团公司精益生产管理推进经验及案例汇编
中国兵器工业集团公司精益生产管理推进经验及案例汇编中国兵器工业集团公司精益生产管理推进经验及案例汇编一、背景介绍中国兵器工业集团公司是中国最大的军工企业之一，拥有多家子公司和研究院所。
为了提高生产效率和质量，该公司引进了精益生产管理模式，并在多个子公司进行了推广和实践。
二、精益生产管理的实施1. 价值流图的制作价值流图是精益生产管理的核心工具之一，用于分析生产过程中的价值流和非价值流，找出生产过程中的浪费和瓶颈，并制定改进措施。
中国兵器工业集团公司在多个子公司制作了价值流图，并通过不断的改进，实现了生产效率和质量的提升。
2. 5S管理的实施5S管理是精益生产管理的基础，包括整理、整顿、清洁、清理和纪律五个步骤。
中国兵器工业集团公司在多个生产车间实施了5S管理，通过整理和整顿工作场所，清洁和清理生产设备，建立了良好的生产环境和工作纪律，提高了生产效率和质量。
3. Kaizen活动的开展Kaizen活动是精益生产管理的重要手段之一，通过不断的改进和优化，提高生产效率和质量。
中国兵器工业集团公司在多个生产车间开展了Kaizen活动，通过员工的参与和贡献，找出生产过程中的问题和瓶颈，并制定改进措施，实现了生产效率和质量的提升。
三、案例分析以某子公司的生产车间为例，该车间生产的是一种军用装备，生产过程中存在着生产效率低下、质量不稳定等问题。
为了解决这些问题，该公司引进了精益生产管理模式，并在该车间进行了推广和实践。
1. 制作价值流图该车间制作了价值流图，发现生产过程中存在着多个非价值流，如等待、运输、库存等，这些非价值流导致了生产效率低下和质量不稳定。
通过价值流图的制作，该车间找出了生产过程中的瓶颈和浪费，并制定了改进措施。
2. 实施5S管理该车间实施了5S管理，通过整理和整顿工作场所，清洁和清理生产设备，建立了良好的生产环境和工作纪律，提高了生产效率和质量。
同时，该车间还建立了5S管理的考核机制，激励员工积极参与5S管理。
中国兵器工业集团公司精益生产管理推进经验及案例汇编
中国兵器工业集团公司精益生产管理推进经验及案例汇编一、引言精益生产管理是一个重要的管理理念和方法，对于提高企业生产效率、降低成本、提升竞争力具有重要意义。
中国兵器工业集团公司作为我国军工行业的代表企业，一直致力于精益生产管理的推进和应用。
本文将围绕中国兵器工业集团公司在精益生产管理方面的经验和案例进行探讨和总结，以期为其他企业在精益生产管理方面提供借鉴和启示。
二、中国兵器工业集团公司的精益生产管理实践2.1 精益生产管理的概念和原理精益生产管理源于日本的丰田生产方式，其核心思想是通过消除浪费、提高生产效率、减少库存和缩短生产周期来实现企业的增长和可持续发展。
其基本原理包括价值流分析、流程改善、精益思维和持续改进等。
2.2 中国兵器工业集团公司的精益生产管理实践中国兵器工业集团公司在精益生产管理方面积累了丰富的经验和案例，在生产效率、质量管理、供应链管理和人力资源管理等方面取得了显著成效。
2.2.1 生产效率提升中国兵器工业集团公司通过应用精益生产管理的原理和方法，优化生产流程，减少非价值增加活动，提高生产效率。
通过价值流分析，快速识别出生产过程中的关键环节和瓶颈，针对性地进行改进和优化，实现资源的合理配置和优化利用。
2.2.2 质量管理改进在精益生产管理的指导下，中国兵器工业集团公司注重质量管理的改进和优化，通过持续改进和标准化操作，减少生产过程中的变异和缺陷发生，提高产品质量和可靠性。
引入了精益思维和质量管理工具，如PDCA循环、Kaizen活动、六西格玛等，不断提升质量管理水平。
2.2.3 供应链管理优化兵器制造涉及到广泛的供应链合作，中国兵器工业集团公司通过推行精益生产管理，优化供应链管理，实现供需协调和资源的有效配置。
通过采用供应链协同和物流优化的方法，减少库存和缩短供应周期，降低物流成本，提高供应链的灵活性和响应能力。
2.2.4 人力资源管理改进精益生产管理的实施需要有合适的人员素质和团队合作，中国兵器工业集团公司注重人力资源管理的改进，通过培训和引进高素质人才，建设高效团队，提高员工的技能水平和工作效率。
浅谈精益生产管理及在中国应用的现状分析
浅谈精益生产管理及在中国应用的现状分析作者：孙明超来源：《商情》2013年第08期【摘要】近年来，精益生产管理被越来越多的国内生产企业认可及运用，从精益生产管理的理论基础和国内部分生产型企业应用现状入手，对精益生产管理在中国发展做出了深入的分析。
揭示精益生产管理在部分国内企业里应用中出现问题的根源，从而得出解决问题的应对措施。
【关键词】精益生产管理存在问题革新发展一、精益生产管理的概念精益生产管理是一种科学的生产管理模式。
精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度。
从一般意义上讲，精益生产是指对一切资源的占用少，对一切资源的利用率高。
二、精益生产管理的思想内涵精益生产的思想内涵可概括为以下五点，理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。
（一）确定价值企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。
（二）识别价值流了解了顾客价值之后，最为重要的就是识别价值流。
价值流的识别就是人们对强有力且有助商品生产实际方法的过程。
说简单一点就是在商品生产过程中能够提高商品质量，发现浪费和消灭浪费的过程。
（三）价值流动价值流动需要价值流管理。
这种管理模式彻底打破了大量生产模式下的功能割据，由“价值流团队”对产品从供应商到顾客整个过程进行管理，实现对运作过程的系统而有效的控制，从而提高满足顾客需求的能力及反应速度。
（四）需求拉动需求的拉动得益于精益生产管理本身的魅力。
工厂可以根据顾客的需求通过强有力的价值流很快使顾客的需要得到满足，是客户感觉到企业存在的价值，而不是一味的让客户迁就着企业的生产。
（五）循环改善循环改善就是一种永无止境追求完美生产模式的思维。
国企精益管理提升方案-概述说明以及解释
国企精益管理提升方案-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述：国企精益管理是指一种管理方法，旨在通过优化流程、提高效率和降低浪费，以实现企业的持续改进和盈利。
在竞争激烈的市场环境下，国企需要不断优化管理方式，以提高自身的竞争力和市场份额。
本文将介绍国企精益管理的原理和实践案例，探讨其重要性，并提出相应的提升方案，帮助国企实现更好的业绩表现和发展前景。
1.2文章结构1.2 文章结构本文将首先进行国企精益管理的现状分析，探讨当前国企管理存在的问题和挑战。
接着介绍精益管理的基本原理，包括价值流映射、精益生产等核心概念，以帮助读者更好地理解精益管理的内涵和实践方法。
然后，我们将结合实际案例，探讨国企在精益管理方面的应用实践，从而深入了解国企在实践中所面临的挑战和取得的成绩。
最后，文章将总结国企精益管理的重要性，并提出针对国企的精益管理提升方案建议，旨在为国企精益管理提升提供参考和借鉴。
1.3 目的本文旨在探讨国有企业在实践精益管理过程中所面临的挑战和机遇，以及如何通过精益管理原理和实践案例来提升国有企业的管理效率和竞争力。
通过分析现状和总结经验，提出针对性的提升方案建议，旨在帮助国企更好地理解和运用精益管理理念，实现持续改进和提升绩效的目标。
通过本文的探讨，希望能为国企精益管理实践提供借鉴和启示，促进国企管理水平的提升和企业发展的持续增长。
2.正文2.1 现状分析当前，我国国有企业面临着诸多挑战和问题。
首先，国有企业在长期的计划经济体制下，形成了许多弊端，包括生产效率低下、管理体制僵化、员工素质偏低等。
这些问题导致国有企业在市场经济的竞争中处于劣势地位，难以适应市场的变化和挑战。
其次，国有企业在经营管理方面存在着许多浪费和低效问题。
传统的管理模式以权威主义为主导，决策过程缺乏透明度和参与性，导致资源的浪费和效率的低下。
此外，国有企业在人才选拔和培养方面也存在着不足，员工的创新意识和竞争力不强，制约了企业的发展和竞争力。
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中国式企业的精益生产管理由于改革开放的时间比较短,中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。
但从另一个角度看,中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术,从而避免了走过多的弯路。
一、当前国内制造型企业生产中存在的问题截止到目前,通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作,很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。
但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失,中国企业面对着竞争日益激烈的市场。
对于很多制造型企业来讲,交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象,已成为阻碍其生存和发展的致命因素。
因此,从精益化管理的角度出发,很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程,提升企业市场反应速度,以整体提高企业的竞争力和盈利水平。
通过我们的研究,中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题:◆基础“5S”管理方面整理、整顿尚有欠缺,现场存在很多问题点,定臵管理混乱。
几乎没有目视管理,目视管理不明确,缺乏标识,物品寻找浪费时间。
有问题时不能及时发现。
标准规范化管理做得不够,生产工作缺少标准化,作业标准不完善,标准制定不合理。
设备维护保养机制不健全,故障较多,故障停机次数比较频繁。
◆生产运营与生产现场部分人员生产理念落后,没有形成以定单为中心的生产运作理念。
生产统计与分析系统不完善,难以有效评估公司生产系统的状况。
生产模式造成中间在制品较大,占用了较大的资金和生产空间。
对交货期不断调整,掩盖了制造过程中的许多问题,生产中的问题不能及时暴露解决,造成系统反应速度缓慢。
现场缺乏作业标准,员工作业不规范,随意性强,造成品质不良。
现场无标准作业管理的目视工具,管理混乱,现场物流管理缺乏标准,造成物流混乱。
◆品质管理方面品质保证体系不够健全,部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。
质量的过程控制能力较弱,造成大量的质量成本损失。
品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。
质量数据分析不彻底,无法进行作业行为改善。
◆管理气氛及人员能力方面:受中国传统文化和长期农业经济思想的影响,员工在理念上不愿意接受精细做事和规范做事的思想,由于被动思维导致的等、靠心态严重。
基层管理者的素养和管理能力有待提高,管理技术需强化掌握,特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。
同时需要先进管理理念的培训。
需要进一步营造改善的气候氛围,进行环境渲染,如:员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境,从员工素养提升入手,开展改善提案活动,从而使公司整体水平提升。
二、实施5S与精益生产能够带来的收益5S与精益生产管理技术作为现代企业生产管理方法的代表,在有效实施和合理运用的前提下,能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。
根据我们的经验,如果方法得当、贯彻到位的话,通过5S与精益生产的实施与开展,至少可以给中国制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标:1、组织文化收益我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展,至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化:△强化精益求精的过程质量意识,而不是检查质量意识。
很多企业以自己的质量好为自豪,但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。
并不是制造过程的有效控制,实现质量提高和废品下降双重目标。
△精、细、严,无论5S还是精益生产,都讲求的是细节出效益,这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。
△真正实现以顾客为关注焦点,很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为,特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时,企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。
2、经济效益收益另外,根据我们的研究,对于国内的很多制造型企业,通过5S与精益生产推进工作的开展,至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善:△质量损失降低30%。
△库存降低30%(不包括合理原材料和成品)。
△生产周期缩短25%。
△设备故障停机率降低30%。
3、员工素质收益我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展,第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高:△提高整体员工精益求精的意识。
△选拔出更能推动企业发展与进步的人才。
△提高员工发现问题,解决问题的能力。
△提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。
△养成员工规范做事和精细做事的良好习惯当然,这一工作的开展必然会遇到很大的阻力,关键是要通过培训改变员工观念、用细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人才来担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力、最后一点是公司各级领导的重视,缺乏以上任何一点,都将使工作的执行和收益大打折扣。
三、实施5S与精益生产的一些关键国内制造型企业要想很好的推行精益生产管理,我们认为有四个关键:1、目标明确,既要对最终达成的目标明确,也要对中间的过程目标明确,所以要明确制定各种标准,包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等;2、改变观念,只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处;3、人员到位,对于此项工作,要保证“谁能做事谁来做”;4、衔接得当,对于各部分内容要合理的衔接,避免造成基础不牢而下一步工作难以开展,但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。
针对以上的认识,为了保证中国制造型企业精益生产项目中扎实的基础和工作推进进度的同时实现,我们认为5S、精益生产管理和流程再造三部分可以采取交叉独立式的项目运作方式,既把前一部分工作作为后一部分工作的基础,同时后一部分工作的开展也是前一部分的巩固过程。
在开展每一部分工作时,首先要确立明确的目标,包括效率目标、质量目标和成本目标。
并对影响目标达成的各种行为性因素进行系统的分析,并且以优化生产作业系统、提升公司整体运作能力为根本出发点,而不是简单的定位于现场管理与改善。
在此定位前提之下,首先是进行系统的员工培训、建立完善的作业标准,使各个岗位在改进工作时能够有章可寻。
在实现标准作业同时在生产系统实现信息传送的看板方式。
看板是精益生产方式的可视部分。
一方面需要有一套切合企业自己实际情况的现场管理办法;另一方面它需要被现场的全体作业人员掌握与实施。
依据中国制造型企业的具体情况,根据目标建立相应辅助系统,完善现场品质管理和TPM 设备维护,导入生产改善并细化各项管理工作。
因此整个项目的运作必须以最终目标作为拉动。
在项目最终目标拉动运作项目的方式下,要按以下工作内容结构完成项目。
如下图:四、企业开展5S与精益生产的主要工作内容5S与精益生产体系的建立与深化是一项实践性极强的工作,方案中每个部分的分析、设计、实施、检验\调整\深化必然同时进行,另外必然是企业全体员工共同努力的结果,咨询公司不可能代办包办,咨询公司的作用在于利用自己的经验、专业知识和特定的工作技术为企业提供经验辅导、知识服务和意见咨询:1、调研与分析诊断掌握企业生产运作系统现状,从企业价值流程为出发点,发现须改进的工作方法和工作思路,发掘造成生产运作体系问题点的内在原因;形成《企业评估、诊断报告》,客观描述企业实现看板管理过程中涉及的现场基础管理、设备管理、质量管理、成本控制、物料管理的数据资料和主要改进点,完成产能效率分析、质量因素分析和成本因素分析,为以后的有效推动做好充分的准备。
2、培训工作的内容生产管理改善目标的完成与实现很重要的一方面是企业领导人的决心与参与程度分不开;另一方面也与企业全体人员的参与行动分不开。
前期企业理念、观念培训是非常必要的。
在实施的过程中,要改变人的一些习惯性思维方式和习惯性行为,为精益生产的顺利实施创造一个人文环境;另一方面,也是最重要的,为企业培养一批懂理念会运作的人。
根据改善的需要,应设定的培训课程有:1)5S管理与目视化管理5S基础知识和理念培训5S推进要领办公室5S生产现场5S5S标准设定及考核2)精益生产——构筑快速柔性制造系统精益生产理念及理论培训价值流程分析标准化作业JIT即时生产快速切换失误预防与问题解决3)看板管理与精益物流管理低效物流给企业带来的巨大损失、企业内部的物流改善、看板的基本概念、建立拉动的生产系统、减少在库的经典方法、搬运方法的设定和实施即时采购与供方管理4)TPM全面生产性维护设备的六大损失、关于设备的稼动率解析、设备性能劣化解析、设备保全与品质、成本、TPM内涵与意义、故障分析方法、设备5S实施、TPM的推进方法、TPM 实施技巧5)精益质量管理实战精益质量管理的理念及技术培训质量管理统计技术的应用QC七工具6)高效现场作业管理方法工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素:节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法。
7)工作教导方法教导的重要性、不正确的教导方法、正确教导方法的四个阶段、正确教导方法的实施演练、作业分解的作用及方法、教导方法在实际工作中的应用3、项目实施工作的内容在实施中,为减少项目风险,减少对企业现行模式的冲击,一般采用以点带面的方法,每一个阶段都以试点区域开始,在试验区达到要求后,再大面积推广。
一般主要内容如下:1)推行5S和目视化管理创建透明的现场。
确立现场管理的基本规则,发现现场的无效与浪费,尤其是通过物料的三定管理显现物流痕迹,更有效地暴露物流浪费,逐步培养员工遵守既定规则的习惯。
现场存放的物料区分,建立存放标准(位臵、时间的标准和现场储备量);根据标准处理不用品;物料存放区域的定臵标识,工段标识,通道的区分标识;脏污源的查找与治理,清扫责任区的确立,清扫规范的建立实施;5S的点检标准及评价标准建立。
优化设备备件管理,包括必备品的储备管理,非必备品的采购渠道和易损周期的管理。
2)确立标准作业和建立完善作业标准建立完善作业指导书,统一制造与检验标准,使现场的品质管理具有严肃性,加强品质的过程控制,消除浪费操作,提高生产能力。
建立作业标准并对员工进行作业训练,完成多能工培训;重新进行作业优化,合理分配工作量;优化作业标准,实现标准化作业3)确立搬运路线及搬运标准作业利用合理的搬运方式达到小批量多频次的混载运输,以减少中间在制,提高系统反映的灵敏度,实现柔性制造的目的。
使用定时不定量或定量不定时的搬运方法;确定固定搬运人员和搬运频度;定臵合理的最小的中间在库;4)实施看板系统在生产系统中建立看板管理系统,利用看板拉动,以实现高效率物流,全线准时化生产,达到减少中间在制,缩短制造周期之目的。