品牌至上 品类时代的来临

品牌至上：品类时代的来临历史的车轮不断地向前推进着，商业竞争也不断向前发展着。

在这个品牌至上的商业竞争环境里，我们一直执着经营的品牌将何去何从呢？令人不寒而栗的商战虽然没有战争的硝烟，但是也少不了许许多多的风雨与冰霜。

在我们已经踏上或即将踏上的商战的征途上，是因喧嚣后退还是秉持前进呢？相信答案是不言而喻的。

回首我们商战的历程，我们是否曾意识到商业竞争环境的变化。

特别是2008年从太平洋西海岸刮起那一场不太冷的金融危机的飓风，至今还让我们众多的品牌无法抵那股飓风带来的冷气。

因此，如何应对未来变化莫测的冲击成为了处于商战前沿的品牌的头等大事。

在这里，将为立志于未来的品牌，展现出新的商业竞争策略，为这些品牌在把握未来的商战上更胜一筹。

品类开始商战征途在商战里面，我们最不能忽略的就是品牌，而品牌的背后最不能忽略的就是品类。

品类，不同于我们工厂里所说的产品类别，工厂里的品类是根据产品实际的属性来划分出来的，有一定界定的标准。

同样，也不是平时零售商或终端对货架上产品的摆放进行划分的品类。

我们所指的品类是诞生于消费者的心智，是认知中优势资源。

这种资源可能是产品类别中的一种属性。

比如，王老吉在消费者心智认知中建立起“预防上火的饮料”的优势资源，与凉茶具有的“清热解毒祛湿”的产品属性是一致性的。

但是，“预防上火的饮料”这个品类是基于竞争对手和消费者心智发展出来的。

品类没有好与坏之别，也没有大与小之分。

品类只存在消费者的心智中，唯一关键在于打造品牌过程中如何建立起认知中的优势资源。

在消费者心智里挖掘上，不要小看人的大脑那么小，但这里是最深奥、最不可估量的源泉。

只要打造品牌过程中挖掘得够准了，挖掘得够深了，那么这口源泉就会为品牌源源不断地提供甘甜的泉水。

这是任何其中打造品牌的人，都无法从消费者心智里建立起品类过程中所意想不到的，但是又是情理之中的。

我们平常打造品牌，实际上是在开发品类。

因为品牌是附属在品类上，让消费者购物消费中有一个明确的标签，这个明确的标签代表了品类独特的属性，就像“预防上火的饮料”这个品类让王老吉代表凉茶品类，“正宗可乐”这个品类让可口可乐代表了可乐品类，“维生素功能饮料”这个品类让红牛代表功能饮料品类一样。

我们一看到这个标签时，自然就知道去购买什么了，这也是品类在背后让品牌起的作用。

开发一个具有前景价值的品类的公司，自然会从品牌里捞出大把的真金白银。

但是，任何公司在打造品牌的时候都不要忘记品牌背后的品类，它更是重中之重。

品类策划为品牌护航品类让品牌变得价值连城，品类策划则是达成品牌价值连城的桥梁，并为品牌健康成长护航。

因为，在品牌与品类之间，需要有一个链接或者一个过桥的过程，品类策划是实现这一链接或过程的最佳捷径。

就像一艘在汪洋大海里航行的轮船，如果没有了指南针辨别东西南北，那么轮船就永远无法抵达安全的彼岸。

品类策划无疑是打造品牌过程中的工具，是商战之中的尖锐武器，更是商业竞争价值所在。

商场如战场，在充满激烈的商业竞争中，任何时候我们会面临着一个问题——那就是如何制定争夺商业制高点的战略与战术。

特别是在这个过度竞争与过度传播的商定竞争环境里，品牌要想从竞争对手那里分出一点羹出来，或者开辟没有竞争的蓝海出来，似乎是永远没有结果的天方夜谭。

市场已经像一块挤得没有一滴水的海绵了。

俗话说，工欲利其事，必先利其器。

打造品牌的当务之急就要去寻找出一个解决问题的工具，这个工具似乎就是品类策划。

品类策划可以让品牌从繁杂与纷乱的商业竞争中清晰出来，回归到大道至简的理念上，认清到真正打造品牌的本原，更能可贵的是让品牌把握住商业发展的机会，从此公司的事业发展壮大起来。

每天，商业竞争永远是向前发展的，新的商机也不断爆发出来。

作为能够为领导品牌或新品牌创造价值的品类策划，将为打造品牌的公司争夺新的商业竞争机会增添更加亮丽的光景线。

因为，我们一起掌握了品类策划，假如品牌做为领导品牌，就不能担心自己的领导地位被别人抢走；假如品牌作为新后进品牌，也不用在残酷的商业环境中绝望，可以用开发新品类的方式从领导品牌阴影中走出来，实现伟大的商业奇迹。

品类的命运决定品牌的命运在我们小时候玩的石头剪刀布的游戏中，石头可以砸碎剪刀，剪刀可以剪切布，而布却可以包裹石头。

这就是物物相克相生的命运。

而品类对于品牌，似乎也有类似的命运。

在达尔文《物种起源》的进化论里，说明了自然界一切的生物都必须遵循自然发展规律，品类的命运决定了品牌的命运同样也遵循自然发展规律。

从生物发展史来看，恐龙无疑是强大的，但是恐龙强大并不意味着恐龙就没有消亡的危险了，从现在我们出土的化石来看，恐龙同样遵循了自然发展规律。

但是，这里面反映了物物相克相生的规律。

恐龙从强大走向消亡，其强大是“相生”的，而“消亡”是相克的。

品类强大的时候，是品牌“相生”的时候，这时候品牌价值属于最大化发展的时期；品类走向衰弱的时候，是品牌“相克”的时候，这时候品牌价值属于最小化发展的时期，同时也昭示着品牌随着品类的衰弱走向了消亡。

因此，当一个品类走向衰弱时，打造品牌的公司千万不要再抱着对品牌长生不老的念头。

唯一需要做的就是开发出新品类，再用新品牌来代表这个品类。

但是，在品类走向衰弱之前，我们要学会去延长品类的寿命，让品牌价值充分体现出来。

品类上的领导品牌与后进品牌在每一个品类上，都有一个领导品牌，还有其它后进的品牌。

领导品牌具有天生的优势。

这个优势是消费者赋予的。

比如这个领导品牌口味不同那么好，但是消费者都会说这个口味好，是正宗的。

这和现在市场上王老吉凉茶让我们喝下去总感觉甜一样，如果以凉茶的标准去衡量，王老吉这种口味肯定不好。

由于王老吉属于品类的领导品牌，具有领导品牌天生的优势，所以消费者认为王老吉这种偏甜的口味就是好的，正宗的。

领导品牌这种天生的优势造成了后进品牌的困扰，因为这些后进品牌无论产品多么出色，消费者也不会认同是最好的，或者即使消费者知道了，可能反而问一句：“你产品那么好，为什么你不能成为领导品牌！”后进品牌打造品牌过程中的误区就会出现了。

许多后进品牌总是认为自己的产品是最好的，还很冷静地从嘴里冒出一句：“我产品是最好的，笑到最后的非我莫属。

”事实上，后进品牌通常在追求更好的产品的路途上夭折了！可惜惋惜之心只能藏在我们的心里，而商战却是无情的。

在这个无情的商战中，我们需要用品类策划这个工具来粉碎这种无情。

做为后进品牌，一定要明白自己的地位，我们没有领导品牌的天生优势。

但是，从品类的角度出发，我们会发现在消费者的心智里，有两种认知上的优势资源。

一种认知上的优势资源已经属于领导品牌，另一种认知上的优势资源或许属于众多后进品牌中的其中一员。

我们的目标就是抓住另一种认知上的优势资源。

拿一个大家比较熟知的例子来说吧！百事可乐做为众多可乐中的后进品牌，面对可口可乐这个领导品牌的强势，曾经三次请求可口可乐收购，结果三次都无情地被可口可乐拒绝了。

百事可乐痛心疾首，决心与可口可乐决战死战，但是通过什么好产品啊，其它营销活动手段啊，都无法动摇到可口可乐这个领导品牌的一根毫毛。

最后，百事可乐终于从品类上找到了挑战可口可乐这个领导品牌的秘诀——那就是开发“新一代的可乐”。

实际上，百事可乐并没有真正从产品上去开发一款新可乐，而是从品类上进行了区隔，把品类中的两种认知优势资源界定出来：一种认知优势资源是可口可乐属于正宗的可乐，认知上有传统的，老年人喝的可乐；另一种认知优势资源是百事可乐属于新一代的可乐，认知上有年青的，年青人喝的可乐，当然，不想自己老的老年人同样可以喝的可乐。

实现了你可口可乐是红苹果，那么我百事可乐就是青苹果，你再强大，你也挑战不我，因为我们虽然是同一个阵营，但是我在阵营中也是独特的，有地位的。

再谈到我们现在众多凉茶品牌，他们都困惑在王老吉的谜宫里而失去了方向。

相对于王老吉这个领导品牌来说，这些众多凉茶品牌自然成为后进品牌。

做为后进品牌，首先我们要明白我们在品类中的地位。

如果这一点没有明确的话，不管这些凉茶品牌采用什么样的战略与战术，在王老吉这个领导品牌的面前会永远抬不起头的。

王老吉这个领导品牌的强势，是反映在品类上的。

作为领导品牌王老吉也有其存在的弱点，因为它不能同时占据品类中两种认知上优势资源。

王老吉领导品牌占据剩下的优势资源，自然成为后进凉茶品牌进攻的重点。

后进凉茶品牌一定要抓住王老吉这个领导品牌强势中的弱点，这个弱点是品类中领导品类所独有的，同时也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代价。

这就是后进凉茶品牌进攻的重点所在。

但是，在后进品牌进攻领导品牌成功后，一定要保持自己的独特性，不要轻易改变自己的进攻重点。

一旦放弃进攻重点，以为自己强大了，可以做领导品牌做的事情了，那么我们就逐渐开始滑落为品类中的一名无名小卒。

当然，假如后进品牌不想在领导品牌占领的品类成长，那么可以去开发一个新品类。

开发一个新品类价值在于原来的品类，一定要基于原来的品类来开发一个新品类。

否则，我们就会在消费者心智中迷失了认知优势资源。

后果是无论我们如何努力，我们也无法打动消费者购买的心。

最后，无论是领导品牌占据原来的品类，还是后进品牌进攻领导品牌，或者自己去开创新品类，都要遵循一个原则——在消费者的心智认知里建立起的优势资源。

如果我们现在是品类销售第一，而不是消费者心智里建立认知的第一。

那么，那么，我们赶快去主导这个品类占据消费者心智认知的第一，否则严重的后果是在竞争对手抢先抢占了消费者心智里建立认知的第一之后，我们的销售第一也会随之消失。

推广品类而不是品牌如果我们是一个强大的领导品牌，那么不要去推广我们的品牌，而要聚焦资源去推广我们品牌从属的品类。

如果我们是一个弱小的后进品牌，但想当强大的领导品牌，那么不要去跟随或模仿领导品牌，我们在行动上干脆自己去开发一个新品类，然后让自己的品牌代表这个品类，自然我们也当上了强大的领导品牌了。

自然，无论是占据原来的品类成为领导品牌，还是开创新品类让自己变成领导品牌，都要去推广品类而非品牌。

或者你会问：“为什么推广品类而不是品牌？”这个问题问得非常好，但是回答这个问题又是非常显然的。

这里要从消费者心智出发去了解与洞察。

无疑，商业竞争不是产品好坏的竞争，是一场争取消费者的竞争，这场竞争同样聚焦到消费者头脑。

根据我们长期对顾客购买心理行为观察与心理学家对大脑的研究发现，一般消费者都不会过多地记忆起同一种事物，只能有效地记住同一种事物特征——初次接触的与特征比较突出的。

即一个品类上的领导者品牌与第二品牌或新开创的新品类。

这就是为什么一个人第一印象（初次接触的）或具有个性（特征比较突出的）容易给别人留下深刻的记忆的原因。

在品类里，领导者品牌通常是品类的开创者，是第一个进入市场，对顾客来说就是初次接触的，因此，容易获得领导者的地位；后进品牌通常是后起之秀，以某一方面的特性攻击领导者品牌强势中的弱点，建立起品类第二品牌的认知，对顾客来说就是特征比较突出的。