风神汽车有限公司供应链管理案例研究

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风神汽车有限公司供应链管理成功应用案例分析

风神汽车供应链管理一、案例背景风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。

在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。

通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。

二、风神公司的供应链系统（一）、风神供应链结构在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北襄樊、广东的花都和惠州。

“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。

风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。

同时，在所有供应链成员之中建立起合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。

在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。

风神物流有限公司：智能型汽车供应链服务平台

一、应用企业简况风神物流有限公司（以下简称“风神物流”）是一家成立于2002年09月03日的中外合资汽车物流企业，注册资金为陆千万元整（人民币）。

总部位于广州市花都区，目前下设有8家子公司，现拥有广州、北京、上海、武汉、郑州、济南、重庆、襄阳等8大中心，仓储面积100万平方米，物流研究、仓储运输设备1500余台套，集团员工7000余人。

风神物流是专业化的第三方物流企业。

业务覆盖汽车供应链的各个环节，内容涉及调达物流、工厂物流、VMI、流通加工、物流包装、保税物流、备件物流、整车物流、物流规划咨询等汽车物流服务项目。

目前为东风日产、神龙汽车、东风乘用车、郑州日产、东风裕隆、东风雷诺、4S店等1200余家国内外客户提供一体化的专业物流服务。

公司多项关键业务管理指标在同行业中处于领先位置。

公司目前的荣誉有：全国制造业与物流业联动发展示范企业、中物联5A级物流企业、广东省供应链试点企业、省级企业技术中心、高新技术企业、广东省直通车服务企业、广州市物流示范企业、广州市重点物流企业、广州汽车产业物流示范企业、广州十佳物流企业等。

随着工业互联网的不断创新应用与汽车供应链一体化的不断深入融合，风神物流一直致力于通过以优质的物流服务引领与支撑汽车制造业转型升级和经济提质增效。

即以向高端生产性服务转型为战略目标，以流程化为切入点、以新型能力为主线、以效能效益为导向、以数据为驱动、以客户为中心。

借助新一代信息技术，着力在“互联网、大数据、智能硬件”等领域不断创新和应用。

二、信息化实施之前存在的问题（一）基本情况汽车物流，它一头连接着主机厂的生产、一头连接着供应商的生产，其本身就属于整个汽车制造供应链中的一个重要作业环节。

而汽车制造本身属于离散型制造，众多合作伙伴并非在主机厂周围集群分布。

因需求的动态性、运输时间和空间的差异性、及较低的库存量要求。

如，总装车间每分钟会有1-2辆车下线，而其所需的部分零配件却需要从1100多公里外的供应商那里提前1-3天进行集配。

实训项目八：供应链管理

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司机A告诉零售商啤酒市场需求量，零售商自己决定销量；司机A告诉零售商啤酒市场需求量，零售商自己决定销量；第2步司机A向零售商交货，零售商交给司机A订单；司机A向零售商交货，零售商交给司机A订单；司机B向批发商交货，批发商交给司机B订单。司机B向批发商交货，批发商交给司机B订单。以后每一周均重复以上2步。以后每一周均重复以上2 注意：由于有时滞，订发货单汇总板上事先要有2周以前的订发货单。注意：由于有时滞，订发货单汇总板上事先要有2周以前的订发货单。
国内供应商
原材料零部件备件
中间仓库
花都工厂
专营店
风神公司
备件库
KD件 KD件中间仓库国外供应商襄樊工厂
专营店
Company Logo
任务二
任务描述
供应链结构设计
根据提供的任务资料，基于供应链网状模型用网络图形方法设计出资料中核心企业的供应链结构模型图。在完成相关产品供应链结构图后，对其结构特征进行分析，在对该产品供应链结构了解的基础上，进行基于产品的供应链设计步骤策略的学习。
Company Logo
任务一
二、时间安排
角色分工：3 角色分工：3-5分分发道具：3 分发道具：3-5分
供应链需求变异体验
明确角色任务：10-15分明确角色任务：10-15分进行模拟：90-110分进行模拟：90-110分进行20-30回合（第1 10回合最高时限5 进行20-30回合（第1-10回合最高时限5 分，第11-30回合最高时限3 分，第11-30回合最高时限3分）利润统计：15-20分利润统计：15-20分分析探讨：小组反思——20-30分分析探讨：小组反思——20-30分各组讨论发言——20-30分各组讨论发言——20-30分合计180分。合计180分。

案例：风神汽车有限公司案例研究

供应链管理在中国汽车制造业的成功应用风神汽车有限公司的案例研究
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目录 1、案例背景 2、案例陈述 3、案例分析 4、案例总结 5、问题讨论 6、教学目标
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1、案例背景
一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。

三、风神供应链的管理策略风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。 1、供应链核心企业的选址战略。风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链核心竞争力的重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。 2、业务外包战略。风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包(Outsourcing)及扩展企业 (Extended Corporation)思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。 3、全球性资源优化配置。风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。 4、供应商管理库存(VMI)的管理方式。在风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)的思想。关于VMI，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。风神公司的VMI管理策略和模式，通过与风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢 ”思想，能更好的适应市场的化的要求。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。 5、战略联盟的合作意识。风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。风神供应链中的合作企业都已经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关系，都培育出了与合作结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供应链真正的价值！四、结束语一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展，这已经为事实所证明。之所以能取得这样的成效，得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司能够掌握何时提供准时物流服务，分销商也可及时进行调整。这样，就能够把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产。这就是供应链管理的魅力！

风神汽车公司供应链

1、供应链核心企业的选址战略核心企业：深圳生产基地：襄樊、花都 2、业务外包战略：总体规划、分期吸纳、优化组合 3、全球性优化配置战略：技术引进战略、KD 件的采购战略 4、供应商管理库存（VMI）的管理方式：供应链的集成化管理和“双赢”思想 5、战略联盟的合作意识：相互依存的联合体
1、风神供应链管理所体现的真正价值是什么？ 2、风神供应链的伙伴是如何分享它们所需要的各种信息的？
汽车企业内部汽车物流由制造商负责，汽车制造商的原材料、零部件，供应物流主要由第三方专业物流公司负责，汽车产成品的分销物流一部分由第三方物流公司负责，另一部分则由制造商自己完成，最后过渡到完全由第三方物流公司负责。
我国汽车行业的战略指南：
一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力,能迅速支持一个伙伴公司的快速发展,这已经为事实所证明。之所以能取得这样的成效,得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息,从而使它们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时,供应商就知道何时增加/减少生产,物流公司能够掌握何时提供准时物流服务,分销商也可及时进行调整。这样,就能够把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度,真正实现精细生产。这就是供应链管理的魅力!
通过分次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但它们可以通过不同的组织边界体现出来。
二、双向性。在风神供应链的企业中，使用某一个共同资源（如原材料，半成品或产品）的实体之间既相互竞争又相互合作。三、多级性。随着供应，生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。四、动态性。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。

东风汽车有限公司供应链库存管理问题研究

河南工程学院《供应链管理》考查课专业论文东风汽车有限公司供应链库存管理问题研究学生姓名：**学号：************学院：工商管理学院专业班级：市场营销1142专业课程：供应链管理任课教师：**2014 年 6 月20 日摘要本文针对目前企业普遍追求高额利润却与大量库存积压相矛盾的情况下，分析企业的库存及库存管理中应考虑的因素、注意的问题。

针对企业库存管理中存在的问题，提出实行合理库存管理的途径，本文列举了一些实现合理库存的方法，如加强物流学科建设，加快物流标准的制定；加快物流基础设施的建设，创造现代物流发展的良好环境；加快综合物流中心的建设，即提高物流综合效益的核心。

其中重点介绍了零库存管理方法。

并以，来说明采用适合企业自身的库存管理方法以达到降低企业库存成本，提高工作流程的效率，为企业挖掘更大利润，实现企业和社会资源充分利用的效果。

论文的主体共分为三大部分，按照“提出问题、分析问题、解决问题”的论述方式，理论与实际相结合，对东风汽车有限公司的供应链库存管理问题进行研究。

第一部分从库存管理概论、库存管理的作用、库存管理的主要形式3个方面介绍了供应链库存管理理论概述，对库存管理理论进行了一个简单概述。

第二部分对我国企业库存中出现的主要问题，从我国企业供应链库存的特点予以分析，对我国企业库存中出现问题的原因予以分析。

第三部分从东风汽车有限公司的简介、东风汽车有限公司库存管理的问题现状、东风汽车有限公司库存实现有效库存管理的有效途径和方法三个方面来写，对东风汽车有限公司的库存管理进行了研究。

【关键词】：库存管理；零库存；供应链；东风汽车有限公司AbstractThis article in view of the present enterprise common pursuit of high profits are inconsistent with a large number of inventory backlog of cases，Analysis enterprise should consider the factors in the inventory and inventory management, pay attention to the problem. In view of the existing problems in enterprise inventory management, and puts forward ways to implement reasonable inventory management, this paper lists some realization method of the reasonable inventory, such as strengthening the construction of logistics, speed up the logistics standards; to speed up the construction of logistics infrastructure, creating a good environment for the development of modern logistics; Accelerate the construction of comprehensive logistics center.And, to illustrate the inventory management method to reduce the inventory cost, improve the efficiency of the workflow, greater profits for the enterprise mining, achieve the effect of the enterprise and make full use of social resources.The body of the thesis is divided into three parts, according to "ask questions, analyze and solve problems," the paper, combining theory with practice and of dongfeng motor co., LTD., studies the supply chain inventory management.The first part from the overview of inventory management, the main form of the role of inventory management, inventory management three aspects introduced the introduction to the theory of supply chain inventory management, conducted a simple overview of inventory management theory.The second part of the main problems in our country enterprise inventory, from the characteristic of enterprise supply chain inventory analysis, the causes of the problems in our country enterprise inventory analysis.The third part from the summary of dongfeng motor co., LTD., dongfeng motor co., LTD., the problem of inventory management present situation, dongfeng motor co., LTD., the effective ways to realize the effective inventory management and inventory method three aspects to write and inventory management of dongfeng motor co., LTD.Key words:Inventory management; Zero inventory; Supply chain; Dongfeng motor co., LTD前言 (4)一．库存管理理论概述 (5)1. 库存管理概论 (5)2. 库存管理作用 (5)3. 库存管理的主要形式 (6)二．我国企业库存分析 (7)1. 我国企业的库存特点 (7)2. 我国企业存在的主要库存问题 (8)3. 库存产生的原因分析 (9)三．东风汽车的库存管理研究 (9)1. 东风汽车有限公司的简介 (9)2. 东风汽车有限公司库存管理的问题现状 (10)3. 东风汽车有限公司库存实现有效库存管理的有效途径和方法 (11)参考文献 (13)谢辞 (14)存货管理是企业资产管理的重要组成部分,但仅仅对单一企业存货管理进行优化远远不能满足当前全球经济发展的趋势。

供应链管理案例之奇瑞汽车公司

供应商管理库存的管理方式
• 风神公司的VMI管理策略和模式,通过不风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系,打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想,能更好的适应市场的化的要求
战略联盟的合作意识
风神公司通过业务外包的资源整合,实现了强强联合,达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术,以及国内第三方物流公司的优势,丌仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端,而丏也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机, 使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。
2. 风神汽车公司简介
1、风神汽车有限公司成立于2000年3月，是由东风汽车公司和台湾裕隆汽车制造股份有限公司合资建设的乘用车生产和经营的大型企业。合资比例为：东风汽车公司60%，台湾裕隆公司40%。东风汽车公司是国家明确重点支持的三大汽车集团之一。台湾裕隆集团是台湾第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销售量20万辆。 2、风神公司已经在全国范围内建立72家与营庖，其中按“4S”标准建立的与营庖已达22家，风神的服务网点已经达到114家。风神公司成功注册了“感心服务”商标，成为国内第一家拥有自己服务品牌的汽车厂家。 3、2011年，是风神公司取得巨大成就的一年，风神轿车国产化率达到了40%，幵在当年年底，迎来了第200万辆汽车下线，而这一步仅仅用了一年零九个月的时间。
供应链管理案例之
风神VS奇瑞汽车公司
1. 引言
• 今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。 • 一方面,国内汽车市场中的消费需求日趋个性化,且消费者要求能在任何时候、任何地点,以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品,从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中,有的企业能够长盛不衰,有的只能成功一时,还有的企业却连一点成功的机会都没有 • 另一方面,伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织,中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压,而且随着市场经济的发展,中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下,企业要想生存和发展下去,必须寻求新的出路。

全球知名企业的物流运作模式一

全球知名企业的物流运作模式一、海尔物流运作模式分析海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。

海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊（Newsweek）评为全球十大创新公司。

海尔要创造互联网时代的世界名牌。

互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。

海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。

海尔集团26年前还是个濒临倒闭的小厂。

为了生存和发展，在26年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国到海外的卓著业绩。

经历了26年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌，奔向世界的名牌。

1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。

于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。

海尔集团的首席执行官瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。

（一）海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物流率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。

首先，是采购JIT。

采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。

集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。

风神汽车供应商管理手册P

供应商品质保证手册前言随着风神公司的快速发展，公司的各项管理工作也在逐步完善。

为了保证风神公司产品质量的稳步提高，在不断总结本公司管理经验的同时，有必要积极稳妥地引进一些成功企业的行之有效的管理成果，以期对风神公司与各供应商之间的关系、职责及工作流程予以进一步明确，使得国产外协零部件质量管理的工作更加规范，提高主机厂与协作厂商之间配合的工作效率。

本[供应商品质保证手册]就是为了上述目的，依据台湾裕隆汽车公司的[协力厂商品质保证手册 Q606]编制而成的。

由于风神公司与台湾裕隆公司在职责分工、工作流程等方面存在差异，因此在编写此手册时重点对以下几个方面进行了修改：1）风神公司现职责分工与Q606中原描述不同之处。

2）现工作流程与原描述不同之处。

3）现表单与原表单不同之处。

外协零部件品质管理是一个需要不断提升的过程，本手册的实施过程中将积极考虑各供应厂商就此所提出的改善建议，加以不断改进，使其更加适合风神公司及各供应商的实际，使外协零部件的质量管理工作能够得到不断加强和完善。

风神汽车有限公司副总经理：二零零二年八月目录页次1.目的/适应范围 1-12.品质保证构成基准 2-13.品质保证负责人之选任 3-14.品质保证活动4-1-1新产品的品质保证4-1-1量产期的制造管理4-2-1 5.标准之建立5-1-1检验规格5-1-1检验方式5-2-1管理工程图5-3-1限度样件5-4-1作业标准书5-5-1 6.检验之实施6-1-1初期样品承认作业6-1-1量产期交货检验6-2-1材质/工程规格确认作业6-3-1免验作业6-4-1 7.一般管理7-1-1量具管理7-1-1初物管理7-2-1批次管理7-3-1特殊工程的管理7-4-1 8.异动管理8-1-1品质异常处理8-1-1让步采用作业8-2-1设计变更8-3-1工程变更8-4-19.重要保安零件管理9-110.监查作业10-111.市场品质11-112.附：常用英文缩写对照表12-11．目的/适应范围1．1目的本手册的使用目的在于表明品质保证作业，基准及广州风神汽车有限公司与供应商（或称为协力厂商）之间有关品质作业之支援与配合事宜，以期经由双方的共认与行动，达成生产符合品质要求之产品。

供应链合作的例子

供应链合作的例子【篇一：供应链合作的例子】供应链合作伙伴案例范文一：供应链合作伙伴间进行合作的案例分析经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。

现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。

因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。

中国风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。

在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。

一、风神供应链结构在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。

“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。

风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。

风神汽车公司供应链结果

国内供给商原材料
零部件备件
风神公司
中间仓库
花都工厂
备件库
国外 KD件供给商
：物流：信息流
中间仓库
襄樊工厂
风神公司供给链构造示意图
专营店
专营店
三、供给链组织构造模式：
四、风神供给链的构造特征
1、层次性 2、双向性 3、多级性 4、动态性
1、供给链核心企业的选址战略核心企业：深圳生产基地：襄樊、花都 2、业务外包战略：总体规划、分期吸纳、优化组合 3、全球性优化配置战略：技术引进战略、KD 件的采购战略 4、供给商管理库存〔VMI〕的管理方式：供给链的集成化管理和“双赢〞思想 5、战略联盟的合作意识：相互依存的联合体
(3)通过VMI的管理方式，运用供给链集成化管理和“双赢〞思想，由供给商代理客户形式库存管理的开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供给商每个月的要货方案，供给商根据要货方案安排自身生产，并将产品送达风神公司的中间仓库，风神公司的装配厂只需按照生产方案按时到中间仓库提取产品。由供给商掌握风神公司的库存信息，并进展补货，实现了准时供货，节约了库存本钱。
风神汽车公司供给链结果
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一、简介
风神汽车是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份、广州京安云豹汽车等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益剧烈的大环境下，风神公司采用供给链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。国Biblioteka 供给商原材料零部件备件

虚拟经营风神成功的奥秘

虚拟经营风神成功的奥秘--风神经营案例分析在中国汽车行业，风神的出现备受瞩目，这不仅是它在一上市就抢尽风头，更因为它在中国乃至整个汽车领域里具有自己独一无二的经营模式。

这一模式造就了企业的核心竞争力，也成就了风神蒸蒸日上蓬勃发展的事业。

风神公司当年成立，当年投产，当年收益。

在产品上更是实现了生产一代、准备一代、开发一代的“风神速度”。

其月产从2000年的700辆快速提升到目前的2000多辆。

2001年实现产销17000辆，2002年预计将实现产销30000辆。

骄人的业绩、咄咄逼人的发展势头，已使其成为中国中高级轿车的一匹“黑马”。

风神成功的奥秘在于虚拟经营的独特模式。

所谓虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织。

虚拟经营在国外早已十分普遍，象耐克、锐步运动鞋根本就没有自己的工厂，其产品却畅销全球，电器制造商菲利浦以及一些国际知名服装生产也在相当程度上实行虚拟经营。

正是因为虚拟经营将一些劳动密集型产业的生产部分虚拟化，即实行“虚拟生产(OEM)”，所以才有了我国大量的“三来一补”，也才有我国沿海地区尤其是深圳及珠江三角洲今天的发展。

东风汽车公司正是利用虚拟经营，通过对资源的充分整合与利用，成立了风神汽车公司，从而创造了中国汽车创业与发展的新路。

良好的外部条件为风神公司的成功提供了保证。

风神的成立对东风来说，的确是受命于危难之时。

但风神在其切入市场的时机选择上、在产品的选择等诸多方面，均采取了适宜的竞争策略，正可谓其天时、地利、人和为公司成功创造了条件。

天时。

从国家批准东风生产风神EQ7200系列轿车至今，两年多的时间内，我国宏观经济形势总体上来说，通过国家采取积极的财政手段不断扩大了内需，从而使我国经济增长率保持在7%以上；与此同时，近3年来，在我国内需拉动过程中,我国轿车行业尤其是中高级轿车市场，呈现出稳步增长的良好势头。

供应链成本管理案例分析

供应链成本管理案例分析
一、案例背景
汽车公司，一家全球知名的汽车制造商，面临着市场竞争加剧和
消费者需求多样化带来的成本压力。

为了提升竞争力，公司决定对供
应链成本进行深入分析，并采取措施进行管理。

二、供应链成本分析
原材料采购：占总成本的50%，问题包括缺乏集中采购、供应商
依赖度高和采购流程不透明。

生产过程：面临生产线柔性不足、设备维护不当和工人技能单一
等问题。

库存管理：占15%的成本，问题涉及库存系统落后、库存水平控
制不当和库存周转率低。

物流与配送：占总成本的10%，问题包括运输网络设计不合理、
物流信息不透明和缺乏优秀物流合作伙伴。

三、成本管理策略
采购改革：集中化采购、开发多元化供应源、引入电子采购平台。

生产优化：改造生产线、加强设备维护、工人多技能培训。

库存管理创新：引入先进系统、使用预测工具、提高库存周转率。

物流与配送升级：优化运输网络、建立透明信息系统、选择专业
物流合作伙伴。

四、效果评估
实施成本管理策略后，汽车公司取得了显著的成本削减成果，并
提升了市场竞争力。

供应链成本管理需要系统工程和深入成本节约潜力挖掘。

跨部门合作对于成本管理策略的有效执行至关重要。

持续改进是确保长期成本优势的关键。

通过这个案例，我们可以看到，企业在供应链成本管理方面可以通过细致分析和精准策略，实现成本的有效控制和竞争力的提升。

这些策略的成功实施，不仅需要跨部门的协作，还需要持续的评估和改进，以适应市场和业务的变化。

汽车产业供应链管理研究

摘要现代物流的发展使人们的注意力从物流过渡到了供应链，汽车制造业供应链的典型化特征使供应链管理成为当前理论界和企业界讨论的热点。

本文通过对供应链、供应链管理的概念、汽车行业供应链的模式和特点，以及汽车物流在行业供应链管理中的作用的研究，分析了中国汽车行业应该采用的物流模式。

探讨物流系统优化与供应链的关系，论述汽车物流系统改善的基本方法。

强调汽车产品制造厂掌握对供应链控制力的重要性。

关键词:汽车供应链，供应链管理，物流AbstractThe development that modern logistics makes the notice of people flow out transition from thing have gone to supply, chain the, automobile supply of manufacturing industry the typical feature of chain make supply chain management become current theoretical circle and business circles discuss hot point. This paper pass for supply chain and supply automobile profession supply and the concept of chain management characteristic and the pattern of chain, as well as automobile logistics in profession supply the role in chain management study , have analysed Chinese automobile profession should adopt logistics out pattern. Discuss logistics out systematic optimization and the relation of chain supply, exposition automobile logistics out the basic method of systematic improvement. Emphasize automobile product manufacturer grasp for supply chain control the importance of force.Key words：automobile supply chain ,supply chain management, logistics目录第一章引言 (1)1.1选题背景及其意义 (1)1.2国内外研究动态 (3)1.3研究方法 (4)第二章国内外汽车供应链管理 (6)2.1供应链管理 (6)2.1.1供应链的概念 (6)2.1.2供应链管理的概念 (6)2.1.3供应链管理的目标 (6)2.1.4供应链的载体 (7)2.1.5实现供应链管理的特点 (8)2.1.6实现供应链管理的流程 (8)2.1.7实现供应链管理的意义 (9)2.2汽车行业供应链管理 (9)2.2.1汽车行业供应链的模式和特点 (9)2.2.2汽车产业的供应链管理 (10)2.2.3汽车供应链管理带来的效益 (12)第三章风神汽车公司供应链管理案例分析 (14)3.1对风神汽车公司供应链管理的叙说 (14)3.2风神供应链结构 (15)3.3风神供应链的结构特征 (17)3.4风神供应链的管理策略 (18)第四章汽车供应链的发展 (22)4.1供应链的构成与关键点 (22)4.2物流对供应链发展的影响 (23)4.3 汽车物流在行业供应链管理中的作用 (24)4.3.1汽车物流的概念及现行模式 (24)4.3.2运用现代汽车物流整合行业供应链 (25)4.3.3第三方物流对汽车供应链的作用 (26)4.3.4实践第三方物流，必须从以下几个方面起步： (27)4.4供应链管理环境下的汽车物流创新 (27)4.4.1面向客户，流程重组 (27)4.4.2虚拟经营，诚信合作 (28)4.4.3信息共享，物流集成 (29)4.5中国汽车产业应采用的物流模式 (30)第五章总结 (32)致谢 (33)参考文献： (34)第一章引言经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。

汽车制造行业供应链管理案例研究

汽车制造行业供应链管理案例研究随着全球经济的发展和人们生活水平的提高，汽车已经成为人们日常生活中不可或缺的交通工具。

而汽车制造行业的供应链管理在这个过程中扮演着至关重要的角色。

本文将通过一个实际案例来研究汽车制造行业的供应链管理，探讨其挑战和解决方案。

案例背景：某汽车制造公司是全球知名的汽车制造商，拥有多个生产基地和销售网络。

该公司以高品质、高性能的汽车产品而闻名，但其供应链管理面临着一系列的挑战。

挑战一：供应商管理汽车制造需要大量的零部件和原材料，而这些供应商分散在全球各地。

由于供应商的数量众多，管理起来非常复杂。

供应商的交付能力、质量控制、价格竞争力等方面的问题都需要得到有效的管理。

解决方案：该公司采用了供应商评估和筛选的方法，建立了一套供应商管理体系。

通过对供应商的绩效评估，及时发现问题并采取相应的纠正措施。

同时，与核心供应商建立了长期合作关系，共同推动供应链的优化和协同发展。

挑战二：库存管理汽车制造行业的库存管理是一个复杂而关键的环节。

过高的库存会增加企业的资金压力，而过低的库存则可能导致生产中断和订单延误。

解决方案：该公司采用了先进的供应链管理系统，实现了库存的实时监控和预测。

通过对市场需求的分析和预测，及时调整生产计划和库存水平，确保生产和销售的协调。

挑战三：物流管理汽车制造行业的物流管理也是一个重要的环节。

原材料和零部件的运输需要保证及时性和安全性，同时还要降低运输成本。

解决方案：该公司与物流公司建立了紧密的合作关系，共同优化物流网络和运输方案。

通过合理的路线规划和运输方式选择，降低了物流成本，提高了物流效率。

同时，建立了物流信息系统，实现了物流过程的可视化和追踪。

挑战四：质量管理汽车制造行业对产品质量的要求非常高，而质量问题可能来自于供应商、生产过程以及产品使用环节。

解决方案：该公司建立了严格的质量管理体系，从供应商的质量控制开始，到生产过程中的质量检测和产品的售后服务，全方位保证产品质量。

供应链合作伙伴选择案例

供应链合作伙伴选择案例第一篇：供应链合作伙伴选择案例E.柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商1993 年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。

控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。

在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。

寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5 倍。

小组将在全球范围内选择供应商。

小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。

然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3 类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。

根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。

这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。

A.克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。

洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。

如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。

根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。

他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。

两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。