03精益管理-理念和行为

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寻找要建立的优势和需要解决的问题
你在识别优势和了解问题间如何平衡
%, n = 2,043 对问题和优势投入同等的关注
49
2
51
更关注问题而非优势
61
38
大多关注问题而很少关注优势
77
23
一项关于威斯康辛大学两个保龄球队的研究 表明，采用获胜视频资料教学的队伍的提高 是用犯错视频资料教学的队伍的两倍
提供关于解决问题的培 训；实施技能工资计划
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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杠杆 – 树立榜样
描述
领导动作
示例
行动示例
▪ 在与下属的日常互动中，树 ▪ 通过定期的员工互动，提高领导的可见性 立模范行为 ▪ 为领导者建立论坛，与组织的其余人进行互动 ▪ 使用象征语言和动作以强调所需变革对客户和员工的重要性 ▪ 重新平衡时间承诺以突出重点 ▪ 按照组织优先事项，在工作中与领导者进行接触 ▪ 提供反馈和/或个人发展研讨会以改善作风 ▪ 使用行动学习和领导对话流程，围绕企业价值观协调领导团队 ▪ 依据经理对公司价值观的关注程度对他们进行评估 ▪ 争取组织各级有影响力的利 ▪ 确认组织各级有影响力的利益相关者 益相关方的支持和参与，以 ▪ 了解抵制原因 帮助塑造期望的行为 ▪ 任命正式的“变革拥护者” – 正式的领导者 ▪ 改变小组成员，以加入变革流程中的关键意见领袖 – 非正式的领导者 ▪ 任命正式的高层管理计划“发起人” – 拥护者或变革领导者 ▪ 通过将计划成功与他们的评估和奖励相挂钩，确保高层管理人员对变革负责 ▪ 安排任务让变革推动者将信息带到其周围（例如，业务单元，团队等） ▪ 制定战略，明确解决有影响力的组织成员的需求和关注 ▪ 在设计变革过程时，明确寻求舆论塑造者的支持和参与 - 确保有影响力的
理念和行为与影响力模型
精益转型培训教材
机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止
学习目标
在本次培训结束时，你将能够
▪ ▪ ▪
知道可以用来改变理念和行为的技巧 理解如何去改变行为 说明影响力模型的四个组成部分
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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讲座提纲
理念和行为 影响力模型 重要的心得体会
影响模型包括四个关键杠杆以转变理念和行为 – 树立榜样 – 培养信念和加强理解 – 通过正式的机制进行加强 – 培养人才和技能
每个杠杆都有具体的行动 以推动变革
▪
四个杠杆中的每个杠杆都有可以被用以达到预期变化的具体行动。 最有效的变革计划将纳入所有四个影响杠杆的补充和一致的行动
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
理念和能力
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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要确保可持续地改变“运营系统”，理念和能力至关重要...
一半的转型失败是由于行为原因
绩效
计划达到目标 员工抵制 行为效果
30
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其他 障碍 “技术”改善
10 10
资源/预算 不足
23
高级管理人员 的行为不支持 改变
时间 稳定性 重大改变 可持续性
行为
上述的个人理念和能力将决定他们 的行为
考虑到他的理念和能力， 而这个女孩将没有兴趣， 男孩在课堂中的行为将 注意力不集中，从而进一 步恶化她对数学的看法， 更加认真和热情。 这将形成恶性循环。
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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理念和行为至关重要
“实体资产和资源的配臵 和优化以创造价值并将 损失降低到最小程度” ▪ 实现标准化的工厂日 常生产操作流程 ▪ 杜绝所有浪费、不标 准、不稳定的作业现 象 ▪ 提升生产效率，降低 电耗和原材料单耗， 实现最佳运营成本
我们实际上必须改变什么从 而获得预期结果？
实践 (例如：没有明确的绩 效合同）
实践 (例如：明确的绩效合 同)
我们必须在行为上做什么改 变从而为预期的实践活动注 入活力？
行为 (例如：很少进行绩效 谈话）
行为 (例如：持续的绩效谈 话）
理念上我们必须做出什么改变从 而获得行为方面的持续改善？
理念 (例如“低头做事，谨 言慎行”）
从单枪匹马 . . . “在我的领域，我知道什么是正确 的，并且没人能有我做的好”
. . . 到共同合作 “我能从别人身上学到东西，和别 人一起发掘价值是很有意义的”
从责备 . . . “缺少明确的责任分工”
. . . 到负责
“如果责任分工不清楚，我会试着 澄清”
资料来源：麦肯锡
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通过正式的机制进行加强 “结构、过程和系统能强化我被 要求进行的行为改变”
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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每个杠杆的主要活动
影响模式可以转化为在转变过程中使用的主要活动
主管和经理进入车间， 研究绩效板，解决问 题；一线领导者减少 自己的津贴 树立榜样 “我看到上级、同级和下属 采用新的行为方式” 促进理解和加强信念 “我知道对我的期望是什么 - 我同意这个期望，它是 有意义的”
理念和行为 影响力模型 重要的心得体会
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影响力模型 – 简介
可持续的变革需要解决理 念和行为问题
▪
当个人改变他们的理念和行为时，组织的变革最有效。没有解决 理念/行为和能力变化问题的变革计划，一般不能实现持久的变革。 影响模型说明如何能够推动这一变革
▪
影响模型有四个关键杠杆
知道自己不会
知道自己会
不知道自己会
1. 洞察
2. 选择
3. 练习：做、犯错、 得到反馈、承诺改 变、重做
4. 长期效果
（知晓）
（接受）
（改变）
（实现）
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专注于那些能真正促进绩效转型的关键理念
从事务处理型的. . . “我负责迅速有效地满足客户提出 的需求” . . . 到相互关联型的 “我负责将公司最好的一面展现给 客户，并且无论他们是否清晰表达 其要求，都尽力满足他们”
主管 行为
▪ ▪
我想辅导，但我没有抽空去 辅导 我关心别人，但觉得提供辅 导并不像运营和财务问题那 样重要 辅导不能帮助我或其他人获 得成功 我的老板没有一个人花时间 辅导我...但我还是成功了
思考和感觉
▪
价值观
▪
需要
资料来源：斯考特 凯利和考林 普锐斯2010年编著的《绩效和健康：基于实证的改变你的组织的方法》
标变成有吸引力、激励人心、 企业故事 有意义的故事， ▪ 进行听众分析，为不同层次/听众（（例如，顶尖团队，研发，一线员工）制 ▪ 在口号上更改变革/转型角 订不同版本的故事 色，旨在激发和吸引组织成 员以应对变革 – 我们为什么需要变革？ – 建议的变革是否正确？ – 我们是否有能力变革？ – 谁在提供支持？ – 对我有什么意义？
▪ ▪ ▪ ▪ ▪
人们大多不喜欢第一个站出来 在任何一个组织中，都会有先驱者和早期的接纳者 新生事物会显得很突出，新鲜感能持续18-24个月 绝大多数人都对归属感（想被需要）有强烈需求 但是: 在任何一个组织，都会约有10%的人始终抵制变革
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讲座提纲
资料来源：麦肯锡
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杠杆 – 通过正式的机制加强
一线员工： 迫使同事不断改进 负责培训，让他们自己领导 自己（和超越自己）
个人理念/行 为转变 培养人才和技能 “我有技能和能力，能够采 用新的行为方式” 通过正式的机制进行加强 “结构、过程和系统强化我必 须的行为改变” 主管的车间控制幅度 发生改变以加大扶持 力度和解决问题；经 常开展车间持续改进 活动（例如，持续改 善、闪电战），并让 一线人员参与
理念 (例如“如果这样，就 由我来决定”）
资料来源：斯考特· 凯利和考林· 普锐斯2010年编著的《绩效和健康：基于实证的改变你的组织的方法》
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只有个人选择改变时才会真正改变；变革虽有可能，但实际上并非人人都会改变
成人学习和个人发展征程的4个阶段
不知道自己 不会
资料来源：麦肯锡
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行为产生绩效
管理如何决定绩效的心理模式

管理决策/信号
行为
我们如何表达我们的期 望？ 作为回应，人们实际上 是如何表现的？
绩效
结果是什么
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理念是行为的基础
理念是隐藏的...
可见的 我们能够看到并试图 解决的 隐藏的 我们一般看不到，并 且不知道如何解决
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影响力模型的四个杠杆
要有效地转变理念/能力，进而转变行为，可以应用影响力模型
“我会改变自己的行为，如果...” 树立榜样 “我看到上级、同级和下属采 用新的行为方式” 促进理解和加强信念 “我知道对我的期望是什么 我同意这个期望，它是有意 义的”
个人理念/行为 转变
培养人才和技能 “我有技能和能力，能够采用 新的行为方式”
·
·
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绩效落后的组织通常具有以下不良的理念模式
常见的不良组织理念模式
拒绝
人们说一套做一套，并且没 有考虑到其行为对他人带来 的影响
ห้องสมุดไป่ตู้懈怠
人们感到自己脱离了他 们组织的目标，并且不 再在乎
生活在过去
人们认为能用过去的辉煌 抵御未来的挑战
忧虑
人们不敢畅所欲言、接 受挑战，或做出改变
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什么是理念、能力和行为？
考虑小学生上数学课时
理念是根本的思想、感受、假设、 价值观、优先事项和信念，这些塑 造一个人的看法和动机
理念
数学太有趣了！ 我等不及去应用 所有这些东西！
唉，数学...为什 么这么复杂？我 们反正再也不会 使用这个...
能力
能力是在个人和职业生活中获得的 知识、技能、才能和经验的组合
运营体系 管理架构
“管理和优化企业人员和 其他资源的正式结构、 流程和系统” ▪ 完善总部及下属企业 的运营组织架构 ▪ 优化并实施高效的业 绩管理体系 ▪ 使管理体系能给各级 员工特别是一线员工 更有力的支持和激励
“人们在工作场所作为个人和集 体所表现的思考问题和行为举止 的方式” ▪ 员工的士气和理念得到彻底转 变，树立奋发向上、精益管理 的工作作风 ▪ 持续改善提升自身的技能及作 业水平 ▪ 培养和形成一大批既懂技术精 益运营管理专家
故事的传达
▪ 在整个组织中沟通和传达故 ▪ 在不同的论坛中沟通故事，例如， 事，以便激励所有成员 – 企业活动 – 公司外活动 ▪ 衡量对故事的理解，基于组 – 管理研讨会 织议程和组织对故事的接受 – 领导委员会 度加强和更新故事。 ▪ 以不同的形式沟通故事，例如， – 备忘录 – 视觉呈现（例如，内联网、便携卡、海报、横幅）
“抵制者/诽谤者”的参与 ▪ 从关键岗位清除“阻碍者”
舆论塑造者
互动
▪ 确保群体活力在关键业绩群 ▪ 提高指导、互动和更新的质量 体中有效 – 确定并商定团队角色和优先事项 – 鼓励团队内的询问与思考 – 花时间分析问题的根本原因 – 为个别成员提供辅导 ▪ 围绕了解公司故事/变革议程的当前协调程度 – 公开讨论论坛 – 进行共识研讨会 ▪ 通过在实际工作中与团队进行接洽，鼓励团队协调
仅仅关注问题
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17
x 3.0
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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组织变革：集体踏上征程可加速行为的改变
30%临界点： 当在一个特定工作场所中有30%的 员工开始表现出显著不同的行为， 其他员工就会把这看做是一种新的 行为准则并且开始跟随 为什么? 18到24个月的经验法则: 不能在2年中产生自我持续动力的变 革计划，很难获得成功
McKinsey & Company
资料来源：麦肯锡
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杠杆 – 促进理解/加强信念
描述
故事的制订
示例
行动示例
▪ 需要说明、更新和整合关键 ▪ 制订故事情节以加入变革案例 元素（例如，策略、变革案 ▪ 更新使命/愿景以配合组织的议程 例）以协调组织，将绩效目 ▪ 通过在制订故事中包括关键人物（例如，关键参与者，舆论塑造者），制订
幻想
人们无法面对现实，而是在等 待发生奇迹让一切变得更好
资料来源：斯考特· 凯利和考林· 普锐斯2010年编著的《绩效和健康：基于实证的改变你的组织的方法》
McKinsey & Company
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要了解组织的内在理念必须深入探索
当前状况 我们处于什么位臵，我 们想要实现什么？ 结果 （例如：责备） 期望状况 结果 （例如：责任）