绩效九宫格

方格 8
有一定潜力的优秀员工
在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责 的潜力。对于这类人才，应重加强培育他们具备向上一层级发展所需 的核心能力，以激发其展现更多潜能（往方格7移动）。
方格 4
能够完成目标，同时拥有巨大潜力
符合现有职务的绩效标准，并展露出极高的潜能，未来可以往上 晋升。对于这类人才，发展的重点应针对其优势，指派给他们更具挑 战性的任务，或通过安排他们从事多样性的工作，以鼓励这些人才展 现出更好的绩效成果（往方格7移动）。 一般而言，方格4和8的人才都是组织的重要人才资产，因此公司 会愿意多投资一些资源在这些人身上。所以除了上述的发展作法外， 也需要视不同人才的实际情况而有不同的安排重点。例如说，有些人 才在同一个工作范围已经深耕许久，那他需要的发展重点可能就是开 阔眼界，使他有机会到更多的岗位上去体验不同的工作内容；而对另 一个已在多个不同岗位上历练过的人才来说，他的发展重点可能就是 提升视野或是扩大其现有的职责范围。因此，公司在拟定人才发展策 略时，必须针对不同的人才类别，做出有系统的评估）。
方格 9
优秀员工
在现有职务上表现优异，并能在类似的工作范畴中内扮演不同角 色。例如：经验丰富的专业人员对组织有极大的价值，不仅能协助培 训内部员工，也能在公司刚成立或面临突然转变的情况下提供所需的 专业技能。此方格的人才培训重点应在于持续提升其核心能力，以迎 接未来挑战。
方格 5
能都打成目标 拥有一定的潜力
绩效九宫格
1. 非常有潜力的人才 巨大潜力
有成长的巨大潜力 绩效低于预期 给与一定的训练后即会产生收益
4. 能够达成目标， 同时拥有巨大潜力
有潜力担任更高职位/责任 绩效只是达到可以完成目标的水平
7. 明星员工
极具潜能 绩效方面超出预期 有潜力在职责范围上有巨大提升
达到现有职务的绩效标准，也有机会尝试承担相同层级内较大的 职责。因此发展的重点将根据这类人才的潜能发展趋势来决定是否赋 予其更有挑战性的任务（往方格4移动），或强化现有的绩效表现（往 方格8移动）。
方格 1
非常有潜力的人才
最近一年内刚从方格7, 4或8晋升上来的人才。先前的绩效表现足 以证明他们有潜力晋升到此一层级职务。但面对新职务更高的绩效要 求标准，他们仍在调适或重新设定目标，因此接下来的发展重点应是 尽快教导、强化，使其绩效提升达到此职务的要求标准。 这部分的人才通常会面临另外的挑战，因为许多主管认为人才晋 升后，工作士气不会太高（因为刚被晋升），因此也比较容易忽略或 低估他们面对新职务标准提高所产生的挫折感或所须的调适期，而且 仍不知不觉期望他展露出过去明星式的绩效，然而，这样不恰当的期 待会造成这些人才初期对自我绩效表现极大的压力，而当结果未如预 期时，则产生较大的自我挫败或否定感。
6. 达成目标者
只有少许潜力 绩效只是达到可以完成目标的水平
9. 优秀员工
潜力已发挥到尽 绩效方面超出预期
可以完成目标
绩效 (60% 结果/40% 过程)
方格 7
明星员工
组织的超级明星，不论是现有职务的绩效表现，还是未来潜能的 发展，都展现出非常优异的成果与学习潜能。因此，应为此方格内的 人才在极短的时间内安排合适的新职务，使他们迅速获得晋升。 很多大型跨国企业在进行人才评等时，对于此类人才的认定非常 谨慎。曾经就有一位客户的总经理分享他之前在某大型外商银行的经 验，指出公司不会轻易将人才放入此方格中，因为一旦归入此类，组 织就必须赶快执行相关的配套措施，例如提升他们或赋予更重要的职 责。否则，这些优秀人才极容易在内部缓慢的作业过程中失去耐心， 而对现有职务产生倦怠感或是被其它同业挖角，如此一来，组织的损 失极大。因此，对于此方格关键人才的确认，多数公司都采取非常严 谨的态度，并有充分的配套措施予以应对。
除了以上针对不同人才评等的பைடு நூலகம்果，所反映出九种不同的人才发 展需求与策略外。另外，为提升员工的绩效表现，也可以有不同的发 展（见表二）。例如：针对高潜质的员工（方格7,及部分方格4和8）， 除上述的发展规划安排外，为他们甄选合适的导师(Mentor)，提供未 来职业发展上的建议与咨询，也有助于他们对全面了解其自身的职业 规划。 而对方格2及3的员工来说，提升现有绩效是他们目前最重要的发 展重点，因此，通过绩效辅导方案的协助或是安排一个较资深的员工 (教练)来从旁教导，将有助于他们在既定的时程内有效提升核心能力或 绩效。 除了此两类外，针对大多数绩效或具备中等潜能的员工来说，由 于数量庞大，公司通常会考虑资源的有限，而依功能或职务的重要性 和贡献度，来决定是否安排导师或教练进行现有工作职务的指导或咨 询。
谢谢大家
2. 潜在的达成目标者 有潜力
有望达成目标 目前表现有差距
5. 能都达成目标， 拥有一定潜力
有潜力在目前岗位上绩效更好 绩效只是达到可以完成目标的水平
8. 有一定潜力的优秀员工
有提高职责范围的潜力 职责范围上有一定的灵活性 绩效方面超出预期
潜力
潜力用尽
3. 差绩效者
只有少许潜力 绩效与要求有明显的差距 须有管理方面的动作
方格 6
打成目标者
达到现有职务的绩效标准，但应与其共同订定挑战性目标，并要 求在既定时程内有效提升其核心能力。
方格 2
潜在的达成目标者
达到部分该层级要求的绩效标准，但有些部分明显未达到要求。 落差主要来自于其尚未具备此新职务所需的技能，或长期以来能力未 被提升改善。
方格 3
差绩效者
未达到现有职务的绩效标准，若不是有意愿或能力上的问题，应 协助其改善，提升绩效；或协助转调其它合适的职务或转任其它公司。