TNT惠普物流服务案例分析
TNT惠普物流服务案例分析
案例6TNT惠普物流服务案例分析供应链管理是一项全球性的业务,但即使是在惠普这样一个业务运营和供应商遍布全球的大公司里，它的一切革新也只能从某一地开始。
今天，在惠普Unix服务器总装厂里，惠普公司正在对其供应链管理方式进行革新。
一、TNT成为沟通惠普和供应商的桥梁.1999年开始,TNT物流公司成为惠普的第三方物流（3PL）管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输.随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务,TNT的势力逐步增长。
现在TNT做的所有工作,过去都是惠普自己做的;与使用惠普自己的员工相比,TNT的开支要节省40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩.惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫·埃尔韦负责的。
1994年到1999年期间,埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。
这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系.尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面,人际关系也是非常重要的。
TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。
罗斯韦尔在其中占大部分。
位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。
由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址"运营。
目前在其它许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。
而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。
接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录,最后把零件送到组装线上。
通常这只需要30分钟。
但在过去,由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。
TNT物流公司案例分析
TNT物流公司案例分析第一篇：TNT物流公司案例分析TNT物流公司案例分析一、TNT物流公司介绍TNT（天地快运）荷兰TPG公司是一家提供邮件、快运和物流服务的全球性公司，在1997年荷兰邮政集团公司KPN兼并了澳大利亚TNT集团公司后，KPN公司将其皇家PTT邮政与原TNT合并组建TPG 公司，TPG是TNTPostGroup的英文缩写，于1998年6月挂牌上市。
是世界上最大的国际商务邮件服务商，也是唯一在欧洲各主要城市拥有网络的快件服务商。
公司使用“皇家PTT邮政”和“TNT”两个品牌(TNT快运、TNT物流)，目前业务范围覆盖200个国家，并在58个国家设有分支机构。
二、TNT物流公司使命我们是一个全球团队，由强有力的员工组成，他们以一种可持续的方式将企业、市场和人们联在一起。
三、经营业务目标1.为客户提供超越预期的服务，并从返回业务中获利；2.对客户日益复杂的管理要求作出有效的反应；3.简化客户业务的操作，并使业务实践更为顺畅。
四、TNT国内定位TNT北亚董事总经理迈克•德瑞克日前向外界表示，“要在中国市场有竞争优势要靠差异化取胜。
TNT在中国的定位很明确：一是要做中欧之间最大国际快递递送商，二是要通过天地华宇继续拓展国内公路运输业务。
”不久前，武汉当地政府透露，TNT未来将投入1.1亿元人民币来完成该分拨中心的建设。
迈克•德瑞克表示，随着中欧贸易的回升，TNT会在两者中扮演更加重要的角色。
而对于在中国的布局，TNT只有一个目的。
迈克•德瑞克说，“虽出口受影响较大，但由于天地华宇表现优异，将帮助TNT在国内和国际业务中成功。
中国市场的优异表现坚定了集团继续投资本地市场的信心。
”TNT旗下公司天地华宇集团首席执行官徐水波称，天地华宇上半年货运量实现双位数增长，产值、利润也大幅改善，推出“定日达”业务后市场反馈超出预期。
TNT通过收购国内最大的公路运输商华宇集团开始介入中国的公路运输市场。
华宇集团成立于1995年，拥有中国覆盖最广的公路快运网络，分布全国的56个转运中心覆盖全国500多个大中型城市。
《现代物流案例分析》课程教学大纲
《现代物流案例分析》实验课程教学大纲【课程编码】181****2004【课程类别】专业方向模块课程【学时学分】36学时，1学分【适用专业】物流管理一、课程性质和目标《现代物流案例分析》是物流管理专业电子商务物流方向的必修课程之一。
案例分析是管理学科的一种重要学习方法，通过案例学习，能够使学生将书本上的物流理论知识与实际物流运作结合起来，掌握现代物流管理的基本理论，了解物流系统规划与实施步骤，熟悉物流客户服务的内容,掌握七种物流职能活动的内涵和要求，了解新型物流发展模式及其发展趋势。
二、教学内容和学时分配实验一供应链管理分析学时4类型综合实验主要内容：案例惠普台式打印机供应链分析案例1-2雅芳的供应链突破案例1-3伊梅申供应链管理的流程与组织重构案例1-4中捷全力打造特色供应链案例1・5时装市场的供应链与物流管理案例1-6格力公司的供应链物流管理案例1・7华为的供应链计划与集成教学要求：1.掌握供应链的概念2.理解供应链与物流的关系和区别3.了解供应链管理的企业流程与组织重构的积极影响4.了解“集成供应链”与一般的“供应链”概念有什么区别重点难点：1供应链的概念2.供应链与物流的关系和区别3.集成供应链的概念其它教学环节：独立分析利丰供应链的优势，并形成一份论文实验二物流系统分析学时2类型综合实验主要内容：案例2-1地下物流与绿色物流系统分析案例2-2TNT物流公司的业务及CAPSZBaan软件应用分析案例2-3北京桑普电器有限公司的组织结构重组方案案例2-42008年北京奥运食品冷链物流需求分析案例2-5一家饺子馆的物流管理案例2-6神龙公司EDI和Internet的信息组织模式教学要求：1.掌握物流管理需求分析的要点2.了解绿色物流、城市地下物流的概念和特点3.了解物流信息管理相关技术和方法重点难点：1.物流管理需求分析的要点2.绿色物流、城市地下物流的概念和特点其它教学环节：交流并讨论饺子馆如何做好每日需求分析实验三物流系统规划学时4类型综合实验主要内容：案例3-1中远集团物流战略规划案例3-2椅艺公司的物料需求规划案例3-3新华书店物流中心的规划案例3-4西南仓储公司区域物流规划案例3-5普洛斯的物流园区规划教学要求：1掌握物流系统规划的内容2.掌握物流系统规划的目标3.了解物流中心选址原则4.掌握物流系统规划的层次重点难点：1.物流系统规划的内容2.物流中心选址原则其它教学环节：交流并讨论物流中心选址需要考虑的因素实验四物流系统控制学时4类型综合实验主要内容：案例4-1电子制造服务EMS供应链绩效控制案例4-2Spices从采购上改善库存控制案例4-3美的供应链的双向挤压策略与渠道物流案例4-4达可海德服装公司的VM1系统案例4-5邯钢的物流成本控制案例4-6斯美特物流成本控制教学要求：1.掌握物流系统控制的内容2.掌握供应商管理库存的方法3.了解物流成本控制4.掌握Jrr采购的基本原理重点难点：1物流系统控制的内容5.供应商管理库存的方法其它教学环节：以某生产制造型企业为例，交流并讨论如何做好库存控制，形成一份论文或报告实验五物流系统评价学时2类型综合实验主要内容：案例5-1供应链的评估与企业价值创造（EVC）案例5-2施乐公司的定基评估案例5-3物流配送中心的配送绩效评估案例5-4"短期工作进度表”法案例5-5爱默公司的质量跟踪与报告案例5-6我国集装箱运输港口竞争力评价教学要求：1掌握物流系统评价的原则2.掌握物流系统评价的步骤3.了解供应链绩效评价重点难点：1.物流系统评价的原则2.物流系统评价的步骤3.供应链绩效评价其它教学环节：以小组为单位，讨论建立某公司物流系统评价的指标体系实验六物流系统预测学时4类型综合实验主要内容：案例6-1太古饮料的采购预测案例6-2夏普的销售与供应链计划预测案例6-3联想的信息系统预测案例6-4美孚石油公司的标杆管理教学要求：1掌握物流预测的概念2.掌握物流预测的影响因素3.了解物流预测的方法重点难点：1物流预测的概念2.物流预测的影响因素3.物流预测的方法其它教学环节：以小组为单位，讨论采购预测的业务流程实验七物流系统决策学时4类型综合实验主要内容：案例7-1Krause公司对供应商的选择案例7-2从敦豪看科技企业物流外包案例7-3企业应选择自营物流还是物流外包案例7-4中石化物流供应链管理决策案例7-5乐百氏快速建立物流体系教学要求：1.掌握物流系统决策的基本要求2.了解物流系统决策的分类3.了解物流系统决策的方法重点难点：1物流系统决策的基本要求2.物流系统决策的分类3.物流系统决策的方法其它教学环节：以小组为单位，讨论京东商城和淘宝在构建物流体系时，为何做出不同的决策实验八物流信息管理学时4类型综合实验主要内容：案例8-1百盛全力攻破信息孤岛案例8-2物流信息技术成为UPS的核心竞争优势案例8-3食品物流搭载信息高速案例8-4宅急送IT在途案例8-5中集IT以柔制快教学要求：1.掌握物流信息管理的概念2.了解物流信息系统的基本功能3.了解物流信息化的意义重点难点：1.物流信息管理的概念2.物流信息系统的基本功能3.物流信息化的意义其它教学环节：交流并讨论物流信息管理的重要作用实验九物流运输学时4类型综合实验主要内容：案例9-1NikC用物流缔造运动商品王国案例9-2法国STVA用火车运汽车的旗舰案例9-3韩国三星公司合理化运输案例9-4宜家家具全球化的外包物流系统案例9-5中外运为摩托罗拉提供物流服务案例9-6中远海运散货运输公司的经营管理创新教学要求：1.掌握物流运输的重要作用2.掌握五种基本运输方式的特点和适用范围3.了解合理化运输的方法重点难点：1物流运输的重要作用2.五种基本运输方式的特点和适用范围3.合理化运输的方法其它教学环节：交流并讨论企业如何选择合理的运输方式实验十物流配送学时4类型综合实验主要内容：案例10-1连邦的两种“连锁”和物流配送案例10-2美国的物流配送模式案例10-3山东冰激凌大王的分销ERP写真案例10-4李宁公司的物流配送体系教学要求：1.掌握物流配送的定义、作用2.掌握配送作业的基本流程重点难点：1.物流配送的定义2.配送作业的基本流程其它教学环节：以小组为单位，交流并讨论当前电商平台主要采用什么配送模式，形成一份报告三、选用实验指导书参考资料：《物流案例分析与实践》（第3版），张庆英主编，电子工业出版社，20社年。
物流案例
案例研究2002年6月案例分析1规模经营的成功范例--荷兰TPG公司物流、快运模式的启示一、TPG公司的基本情况荷兰TPG公司是一家提供邮件、快运和物流服务的全球性公司，在1997年荷兰邮政集团公司KPN兼并了澳大利亚TNT集团公司后，KPN公司将其皇家PTT邮政与原TNT合并组建TPG公司，TPG 是TNT Post Group的英文缩写，于1998年6月挂牌上市。
是世界上最大的国际商务邮件服务商，也是唯一在欧洲各主要城市拥有网络的快件服务商。
公司使用“皇家PTT邮政”和“TNT”两个品牌（TNT快运、TNT物流），目前业务范围覆盖200个国家，并在58个国家设有分支机构，2000年公司的营业总收入为亿欧元，净利润为亿欧元，分别比上年增长%和%，公司现有员工总数约13万人。
TPG公司的主要业务是邮件、快运、物流，其三项业务收入占营业总收入的比例分别为%、%和%。
1、快运TPG以TNT快运为品牌，2000年快运营收为亿欧元，比1999年增长了%。
TNT快运拥有17200辆车辆，36架飞机，808个枢纽站和卫星集散站。
全年共运送货物万件，总重量为万吨。
TNT快运服务网络覆盖面很广，按照服务功能和区域不同分为欧洲空运网络、欧洲路运网络、亚洲网络、商用网络、国内网络五个部分。
货运量的65%靠路运，25%空运，10%商业航班。
TNT快运实行统一销售、集中分级分拣、统一运输的运输组织形式，特别是集中分级分拣，将不同的货运站进行功能设置，有些大型货运站完全服务于粗拣后站与站间的运输，通过这种接力式的分拣、运输，强化了集团公司间的合作，也提高了分拣和运输的整体效率。
这种在集团公司内部进行专业化分工的组织形式非常有利于提高整个网络的运输效率，降低营运成本。
统一销售，统一调度，统一分拣、统一运输，信息共享，是今后快件运输发展的趋势，也是货物运输集团企业专业化、规模化、网络化的运作模式。
客户服务中心统一负责整个快运业务的销售、售后服务以及财务结算等，实行统一业务受理、标准化服务、程序化管理、一个声音对外一站式的运作模式。
物流案例分析范文
物流案例分析题3个配送中心；100个配送站；还包括200辆货车；1000辆黄鱼车及人员是否在管理上难度比较大吧？！虽然数据已经很详尽了，但是我总感觉还有一些瓶颈问题没有提及。
在不降低服务质量和情况下降低成本个人在已知数据中觉得1、一个配送中心完全可以覆盖整个上海市；2、车辆的保养维护及检修不仅在管理上增加难度在服务时效上也存在不可预知的问题；建议车辆外包。
可根据实际情况随时调度车辆，减少车辆管理难度。
3、每天300多桶水和30多包米即便加上饮料鲜花、罐头等快销产品利润在15万以上应该是毛利润，房屋租金每年就要8万多，还要有其他开支，一个配送站每年净利润应该在2到3万之间，那么，一个配送站一年是肯定吃不饱的，建议减少配送站数量，尽可能调动机动车辆增加配送时效弥补因配送站减少而产生的距离差。
4、信息流的方式做适当调整，减少周期误差，“光明”应该在平台上与厂家或者商家进行对接，可以根据销售指令调整配送中心工作流程，也就是说装卸，分拣、分拨最好精确到分钟为单位计算，完成好内部调整工作后，在派货指令单上明确几点几分出、入配送中心，这样不仅可以减少库存压力、提高周转率。
还可以增快分拨分拣速度。
假如“光明”在终端配送市场已经处于非常强势的话，可以考虑由厂家或者商家租用仓储面积方式使配送中心也可拥有造血功能。
但是这种方式慎用，重要的是对方心甘情愿才行。
不能凡事都要自己占尽便宜。
根据案例数据也就能提供以上4点增加收入、减少成本和风险的小建议。
至于文字编辑整理还请楼主自己去做。
不足之处欢迎各位给予补充和指正。
物流案例分析你可以参考惠普与TNT公司的合作，了解3PL的好处及具备因素等；华润物流'1+3'模式的典范（1代表企业内部实行第一方物流服务，3代表对客户提供第三方物流服务），既有自营物流又有3PL的特点，了解其发展模式和运作特点；7-11便利店的配送模式，如何运用SWOT。
等经典案例！案例分析大体流程可以为，引经据典及对其需要的核心内容分析；运输、配送作业的管理；配送模式（可以加入SWOT分析法对模式的选择的解析）；运输成本控制、绩效和价格管理。
案例分析：澳大利亚的TNT公司
物流师案例：⽬前是在世界范围内经营快速货物运输的⼀家的公司之⼀。
该公司创建于⼆次⼤战之后的1946年，以⼀辆货车起家。
50年代发展迅速。
70年代中期针对市尺市场对快速货物运输的需求，开始发展快速货物运输服务。
1980年⼜与另⼀公司合伙买下了澳⼤利亚三⼤航空公司之⼀的安塞特航空公司，开展公路与航空联运的快速货物运输服务，成为TNT公司的特⾊。
TNT公司在英国建⽴的快速货物运输服务络 TNT公司⽬前在世界上190多个国家提供快速货物运输服务。
70年代该公司在英国发展了他的快速货物服务络。
英国国⼟⾯积229，380平⽅公⾥，⼈⼝5700万⼈。
⼟地⾯积与我国⼴西壮族⾃治区差不多，⼈⼝⽐⼴西多⼀千余万，相当于湖北省的⼈⼝。
公路⾥程367000公⾥，其中⾼速公路3，200公⾥（1995年），路密度每百平⽅公⾥⼟地有公路160公⾥，仅次于⽇本（303公⾥）和德国（182公⾥）。
英国的道路运输基础设施为TNT的快速货物运输服务提供了良好外部条件。
TNT在英国的快速货物运输服务业务包括：保证第⼆天上午9点或10点半之前送达的快速运输服务，以及⼀般性的更为经济的运输服务。
对于时间要求紧急的货物则可以在当天尽可能短的时间内送达，特别是对⼀些时间敏感的商业⽂件、邮件和包裹之类的物件。
TNT 在英国通过设⽴的300余个服务点，为⽤户提供门到门的快速运输服务。
经常使⽤TNT公司服务的客户可以通过可⾃动处理货运单证的微机系统，托运货物，由微机⾃动地处理和打印必要的单证。
这样可以节约时间、提⾼精度、并有助于将⾏政管理费⽤降到最低程度。
最新发展的信息技术可以使客户直接进⼊TNT的计算机络系统取得实时的信息，客户可以通过计算机终端直接要求运输服务，例如制造⼚家可以通过终端要求TNT公司在⼀定的时间内将货物及时地送达⽣产流⽔线上。
TNT公司在英国全国各地拥有3，000辆送货取货车-包括⼩型⽕车和摩托车。
每⼀辆车在⼀定的区域内遵循规划好的线路运⾏，使时间及成本效益尽可能地合算。
物流公司案例分析及解决方案设计修订稿
物流公司案例分析及解决方案设计Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】T N T物流公司案例分析在当今时代，商界竞争激烈，与时间的赛跑几乎无处不在。
而要在此中胜出，最基本的要求即是在恰当的时间内将所需的产品以合理的价格送到需要的地点。
而为了满足这一要求，TNT物流公司使用了一套先进的供应链与运输计划方案。
正是由于使用了CAPS/Baan 供应链优化软件工具，TNT物流公司为其客户缩减的总物流成本达到了33%。
>>客户TNT物流公司成功地为其客户的产品组织和运输提供了完整、综合的方案。
它在世界上23个国家提供的服务主要集中于运输、分销配给和仓储三方面。
为顾客量身定制的物流方案中则包括工厂供给及零部件的境内运输交付、向终端顾客境外交付成品，以及产品修理所需的备用零件的仓储和交付。
此外，TNT物流公司还提供93处仓储设备，总建筑面积达到120万平方米。
其实，TNT物流公司为TNT邮政集团（TNT Post Group）的分支机构，该集团在全球快递分发、物流及国际信件业务方面堪称欧洲市场的领头羊。
TNT集团是一家总部设在荷兰阿姆斯特丹的上市公司，来自200多个国家的雇员总数达10万人。
>>问题一条供应链系统是由电子信息交换支持的一套复杂而精密的物料和产品运输体系。
随着TNT客户们的业务拓展，他们的供应链和管理上需求的复杂程度也深化了。
客户要求的已不仅是将货物从一处搬运到某个目的地的简单工作，而是已意识到了多地提取和多式联运方案的必要性。
业务的扩大产生了日益复杂的供应链系统。
TNT的分析家们无法再以人工方式有效地分析供应链数据的多个来源。
他们需要一个新系统，这个系统应能够将客户数据从多个信息源中提取出来并将其整合到一个分析工具中。
“我们客户对供应链细节及其复杂性的高层次要求我们应用供应链设计软件工具。
没有这些工具，我们无法成功地为客户服务。
物流管理案例惠普：供应链管理制胜
在完成了⼀场超豪华的合并之后，近⽇，惠普采购论坛在北京隆重举⾏，惠普⼜⼀次将世⼈的⽬光牢牢吸引。
⼏个⽉来，波澜不惊，惠普的成绩有⽬共睹，成功的绝招究竟是什么？论坛上，惠普董事会主席、总裁兼⾸席执⾏官卡莉.费奥瑞纳将“秘密”告诉了世界。
五种供应链优化成本结构⼀段时间以来，通过合并，惠普成功地进⾏了业务、部门、全球事务和产品⽣产成本的调整，从市场竞争中脱颖⽽出。
在中国市场上，惠普的发展也进⼊了全新的阶段，⽆论是企业规模、产品、技术，还是团队、市场地位等各个⽅⾯，都得到了显著提升，这⼤约是引得卡莉专程来到北京的⼀个重要原因。
另外，据惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先⽣介绍，⽬前，惠普已经在中国设⽴了与世界同步的⼯⼚，实现了庞⼤的本地采购，仅2002 财年，在华采购已经超过50亿元⼈民币。
随着电⼦采购系统的逐步完善，惠普将借助该系统完成10亿美⾦的采购计划，这会帮助惠普⼤⼤节约成本。
事实上，惠普公司⼀直⾮常重视成本结构优化，在残酷的市场竞争中⼀直屹⽴不倒，控制成本是其屡试不爽的绝招之⼀。
在这之中，采购管理的作⽤更是举⾜轻重。
惠普曾算过⼀笔账，如果⼀个企业能够将采购⽀出节省5％，获利将平均提⾼30％。
在惠普的账册上可以看到，2002 财年的⽬标已顺利完成，成本节省了8300万美元；每次电⼦竞拍平均节省费⽤为10％，最多为43％；在过剩库存的费⽤挽救⽅⾯实现了300％的提升；在购买效率⽅⾯提升了3 0％；在每个订单完成时间⽅⾯降低了50％。
毫⽆疑问，成本的缩减就意味着利润的增加，⽽实现这⼀⽬标，惠普所依赖的是先进的供应链管理体系和与供应商的紧密配合。
众所周知，优秀的供应链管理解决⽅案应该可以做到：第⼀，制造环境内部的络化，实现物流过程的集成；第⼆，物流环境与整个制造企业的络化，实现物流环境与企业中⼯程设计、管理信息系统等各⼦系统的集成，使得企业内部的信息流和业务流程连续；第三，企业与企业之间的络化，是实现企业间的资源共享、优化组合的重要⼿段。
惠普打印机 案例分析 供应链管理
问题讨论:进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。
案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成,包括生产、配电源、说明书等,然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”.2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98％的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。
有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程:主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后,再由当地分销中心(代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商,送交消费者.这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量.安全库存周期减少为5周,减少库存总投资的18%,使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品,保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事,工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压,这就使得打印机库存不能随便调配,否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。
解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
TNT物流分析
（一）融资难 （二）经营困境 （三）技术设备不成熟 （四）服务质量不达标 （五）网络分散 （六）人才缺乏
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ＴＮＴ经营战略带给中国快递企业的启示
（一）增加网点服务。提升品牌效应 （二）从传统邮政业务向物流业务发展 （三）营销模式创新 （四）提升服务质量。打造品牌效应 （五）资源整合、兼并重组 （六）强化行业自律 （七）应用先进技术。提升作业效率 下沙网微信整理发布 （八）人才培养
四、TNT快速货运—不断改进提高，赢得了市场成功
过去的十五 年每年增长 26％ 不断创利润 记录 英国服务质 量最佳奖 澳大利亚 5个分支：彗星、 航空快运、麦克 费、里特威、及 TNT航空急递。 1996年获“年度 最佳运输公司” 的荣誉。
英国
总部 荷兰
过去的二年每 年增长21％ 一直比竞争对 手更节时快速
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简化客户 业务操作， 并使业务 实践更为 顺利
业务特点
业
务
的
特
点
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严格时限的国际化、网络化、区域化货运
典型的国内快速货运包括门到门文件、包 裹和货
物隔夜或限时内运送
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技术要求
1、CAPS/Baan 供应链套餐 2、CAPS/Baan 运输设计 3、Microsoft Access
TNT物流公司在中国的计划
1、市场
2、TNT物流公司的战略
3、TNT罗切斯特公司投资中国物流业的发 下沙网微信整理发布 展
1、市场
1、TNT物流公司认为，提供运输服务的公司常常是专门经营运输
或仓储，大部分都只限于在一个省内或一个地区内活动。不能满足需要。
惠普物流外包TNT案例分析
简介
早在1988年TNT就已进入中国市场。目前，TNT为客户提供 从定时的门到门快递业务和供应链管理，到直邮服务的整合 业务解决方案。 TNT在中国拥有25直属运营分支机构，3个全功能国际口岸 和近3000名员工，服务范围覆盖中国500多个城市。
发展历程
1946年，Ken Thomas以一台卡 车在澳大利亚开 始自己的运输业 务 1988年与中国对 外贸易运输集团 成立国际快递合 资公司 20世纪50年代， 托马斯全国运输 公司凭借隔日快 递发展壮大
• 对现存客户信息库内的方案进行分析，试图寻找出 同一地区不同客户的货物运输可以结合的地方。 • 通过使用CAPS/Baan软件工具，覆盖现有的多个 客户的供应链并将数据组整合起来进行假定分析。 • 这些假定分析包含对五六条供应链的分析评估来创 建一条单一的供应链。
成 效
• 除了能简化客户业务外，使用CAPS/Baan也使 TNT自身的业务实践更为顺畅。 • 它增强了TNT分析家们的能力，在开始一项优 化模型设置项目之前能够先决定从现存及潜在 的客户处所应获得信息量的最低限度。
• TNT物流公司使用了一套先进的供应链与运 输计划方案 • 采用CAPS/Baan 供应链优化软件工具，为 其客户缩减的总物流成本达到了33%。
为客户的产品组织和运输提供方案
• 其提供的服务主要集中于运输、分销配给和仓储三 方面。 • 为顾客量身定制的物流方案中则包括工厂供给及零 部件的境内运输交付、向终端顾客境外交付成品， 以及产品修理所需的备用零件的仓储和交付。
为客户提供的便利
TNT对这条供应链进行了彻底的研究 ，涵盖 了从供应商到零件分销中心再到包装商的全套境 内零件流转过程。 使用了CAPS/Baan工具，TNT能够将少于一 卡车容量的需运货物整合起来并建立起一条运输 路线将其运送到制造商的包装商处。
物流管理题库案例及参考答案
七、案例分析( 本大题共11小题，本题型小题分不一致！详见每题给定分数，共170 分)。
1、作为荷兰TPG公司唯一在欧洲各主要城市拥有网络的快件服务商旗下两个品牌之一的一个品牌，TNT快运的业务收入占到了TPG公司三大主营业务的41.3%。
TNT快运目前主要提供以下五种门到门的服务：当日快件、早9点快件、午时12点快件、全球午后17点快件、经济快件等。
TNT快运服务网络覆盖面很广，按照服务功能和区域不同分为欧洲空运网络、欧洲路运网络、亚洲网络、商用网络、国内网络五个部分。
货运量的65%靠路运，25%空运，10%商业航班。
快件货物运输根据不同的服务项目要求，采用空运或路运（汽车或大型货车）。
一般早9点、午12点快运选择空运方式；当日快件则比较灵活，只要能按时到达，则采用较经济的运输工具；经济快运一般采用汽车运输。
通常在800公里范围内用汽车运输，超过800公里用航空运输。
（1）（4分）运输的五大基本运输方式中，哪种运输方式可实现"门到门"的运输。
并分析该种运输方式的优缺点。
（2）（3分）简述多式联运，并举出多式联运的一种方式。
（3）（3分）在本案例中，由于航空运输自身的特点，使得在超过800公里时使用航空运输。
请简述航空运输的优缺点。
(20分)2、IBM的供应链管理供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。
这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链比品牌经营更好的优越性。
戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。
作为戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。
TNT的案例分析
TNT物流公司简介
• 1946年创建，2辆卡车 • 1996年营业总收入：73.27亿澳 元 • 70,000雇员 • 180个国家 • 3000转运场和办公楼在世界各 地 • 20,000车辆 • 150多架自己拥有或租赁的飞机 • 每年1 . 18亿批货运量
TNT的竞争优势
• 当日送达 次日送达——亦可在次日上午指定时间送达 2-5天之内，按您指定的日期送达 TNT大连分公司的速度优势： 欧美快件，今发明至：TNT利用每日大连至北京的最晚航班，当 日收取的国际快件当日发运至首都国际机场，次日中午即可抵达法兰 克福及洛杉矶TNT转运中心，真正实现了“欧美快件、今发明至”! 香港、新加坡快件，次日派送：TNT利用广州、北京口岸转运，每日 11：00之前取回的香港、新加坡快件，可实现香港、新加坡次日上午 派送! 每日下午取回的香港快件，可实现香港次日下午派送。 日本、韩国、澳洲、台湾、中东快件，天天直航：TNT公司每天 多班直达航班，使快件抵达十分快捷。
TNT在中国的发展
• 初入中国
• 早在1982年，原澳大利亚TNT集团便开始了 与中外运的合作关系，一起开展国际快递业务， 打开了进军中国市场的第一步。1988年5月， TNT集团与中国对外贸易运输集团(简称中外运)合 作成立中外运天地国际快件有限公司，双方各占 50%的股权，主要提供国际快递和国内公路快运 服务。 目前，TNT集团在中国主要有三大业务：国 际快递、国内公路快运和直复营销业务。
现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员 工相比，TNT的开支要节省40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员， 这样可以根据订单的多少自如伸缩。
惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫· 埃尔韦负责的。 1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除 了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和 联邦快递物流公司。这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合 同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。 尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关 系也是非常重要的。
案例4-2：运输的后勤管理战略
⑴经营范围。
包括手动托盘叉车，汽油、柴油、液化 汽、电瓶等为动力的叉车，操作吨位从1t 到30t。
⑵叉车出租服务。
叉车的出租可分为天、周、月租用。以 短期出租为例，清晨只需用户的一个电 话，就可以使用户以最高效率使用叉车 完成当天的经营业务。叉车出租服务减 少了不经常使用叉车的用户自己购买叉 车利用率低的损失，同时没有专业维护 修理和万一设备损坏时的误工损失等。
⑸车辆的零配件管理。
该公司业务覆盖在零件制造、铸模等方 面，以确保最小停工损失的总成互换和 经济修理等方式提供服务。由于具有一 定规模，拥有最完备的库存能力，是澳 洲最大的机动车辆零件购买者，可以以 非常具有竞争力的价格得到所需配件， 并能提供零件、喷漆、润滑等服务。
⑹机动车辆辅助服务。
例如，提供从轿车、商业车到维修中心 车辆的清洗，并可以完成达到零售标准 的详细服务。
⑶叉车系列服务。
TNT叉车公司在全国各地有自己的库存系统， 形成了叉车零配件采购、库存、零售及修理的 一套系统。叉车主要来自日本、英国、德国等 国家，全部库存采用计算机网络管理。由于进 口订货到货物进库一般需3个月，利用计算机 进行库存控制，可以以最低库存费用确保维修、 销售零配件的需要。例如，20000个零配件品 种，可以在24h之内送到澳大利亚任何地方。
TNT澳大利亚公司的车辆管理公 司
其主要职责是：负责购买和处置所有道 路运输设备；在标准费用条件下，为所 有车辆进行维护，TNT车辆管理经理负 责认可所有维护作业，以确保服务质量。 公司有统一的车辆使用要求，并确保车 辆使用的全部时间中保持良好的公司形 象。
⒈车辆管理服务
TNT澳大利亚公司车辆管理由TNT车辆 管理公司负责（TNT Fleet Management）。 该公司始建于1963年6月，主要为TNT和 ANSETT（道路运输部分）提供车辆、设 ANSETT 备管理服务。1991年在澳有270多名雇员 和专家，组成了不同领域的车辆管理实 体。可以帮助和指导用户解决有关汽车 运输车辆、设备的各种问题。
物流案例与分析6
《物流案例与实训》作业六1.TPG公司的业务范围覆盖200个国家，并在58个国家设有分支机构，你认为这些分支机构主要会设置在什么区域、国家或城市呢？为什么？答：设置区域、国家或城市：比利时的列日、英国的利物浦、德国的科隆、中国的上海、美国的华盛顿、日本东京、韩国首尔、印度马德里······原因：①经济比较发达，客户需求充足；②地理位置优越，方便物流业务的开展；③人口众多，业务需求量较大；④基础设施较完善（包含交通），有利于相关物流业务的进行。
2.该公司按照服务功能和区域不同分为欧洲空运网络、欧洲陆运网络、亚洲网络、商用网络、国内网络五个部分，在这里会涉及进港货和出港货的处理关系，请你分别站在某城市负责人和总部经营者的两个角度，谈谈对进港货和出港货的处理关系。
答：某城的负责人的角度：①遵循快件先进先出，以及特快加急件优先处理的原则，实现快件或物流服务的优先进港、优先出港。
②遵照总部的相关指示实现快件以及相关物流服务在进港与出港之间的操作。
③对于同一运输路线的快件以及物流服务在港口进行相应的协调和调整，实现进出港货物的最佳、最省、最经济的运输要求。
④遵循该城市政府相关文件，对于公司不同批货物在同一港口的进出活动，严格按照城市海关要求进行货物的进出港活动。
总部经营者：①为了实现利润最大化，对进出港货物实行按销售额大小进行货物周转。
②为了实现对客户的个性化服务，对进出港货物进行严格的时间先后顺序安排。
③为了实现附加价值，需要对进出港货物进行协调统筹，合理安排、价值优先的货物现行进出港。
3.TPG公司的卫星集散站是以卫星通信的方式与总部、客户进行信息沟通连接的吗？答：TPG公司的卫星集散站是通过客户服务中心与总部、客户进行信息沟通连接的。
4.TNT公司向物流服务进军的做法对快运的发展有什么启示？其设计的切入点是什么？答：启示：①集中品牌优势；②实行统一销售、集中分拣、统一运输的运输组织形式；③建立客户服务中心统一负责快运的销售、售后服务以及财务结算等相关业务，实行统一业务受理、标准化服务、程序化管理、尽量实行一个声音对外的一站式的运作模式；④建立海陆空三方面相对完善的交通运输体系，各种交通运输工具之间进行协调工作，实现对客服的个性化服务。
物流外包风险分析---以惠普为例
物流外包风险分析---以惠普为例引言：如今物流外包由于众多优势已经成为许多企业采取的一种运营管理模式。
但是并不是所有的物流外包案列都是成功的，例如，K-mart公司出于降低企业经营成本的初衷，通过公开招聘物流供应商，将企业大部分物流业务外包，但是由于企业配套管理与保障机制未及时建立于完善，对物流供应商的监督管理不到位，物流控制能力弱化，使得公司的总运营成本不降反升，最后在与沃尔玛的竞争中败下阵来。
由此可见，物流外包并不是百利而无一害的，在这种管理模式下也存在这许多问题以及风险。
那么在物流外包过程中到底会面临哪些主要风险因素？为什么会产生这些风险？并且采取什么对策去避免这些风险呢？这是本文主要讨论的问题。
一、相关文献回顾周立军的《企业物流外包风险分析与控制研究》中，作者以资源基础理论、核心能力理论、委托代理理论这三大理论为基础来阐述对于外包风险分析以及解决策略的提出。
基础资源理论:由于企业之间存在差异所以所拥有的资源也各不相同，进而造成了企业在市场竞争力上的差异。
基础资源理论主要包括三方面：资源的异质性、不可模仿性以及特殊资源的获取与管理。
核心能力理论认为，只有企业的核心资源才能为企业不断创造的竞争优势，而区别核心能力与非核心能力主要参照五个方面：价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性、延展性。
从总体上来说，公司必须建立在核心能力的基础之上。
只有企业资源同时符合上述的五个要求时他才能为企业提供竞争力。
委托代理理论认为：委托代理这种关系的产生的原因一是社会分工的进一步细化，权利所有者由于各方面的限制不能行使所有的权利，比如能力、精力、知识等，另一方面由于专业化的分工造，一批具有专业能力的代理人应运而生。
但由于委托人与代理人各自追求自身利益最大化，导致了双发在利益上的冲突，可能损害委托人的经济利益。
吴鸿的《企业物流外包风险分析及其防范》一文中从外部环境、内部环境、物流业务外包的过程、以及信息传递这四个角度分析了物流外包风险产生的原因。
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案例6
TNT惠普物流服务案例分析
供应链管理是一项全球性的业务，但即使是在惠普这样一个业务运营和供应商遍布全球的大公司里，它的一切革新也只能从某一地开始。
今天，在惠普Unix服务器总装厂里，惠普公司正在对其供应链管理方式进行革新。
一、TNT成为沟通惠普和供应商的桥梁。
1999年开始，TNT物流公司成为惠普的第三方物流（3PL）管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。
随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。
现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员工相比，TNT 的开支要节省40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。
惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫·埃尔韦负责的。
1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。
这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。
尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。
TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。
罗斯韦尔在其中占大部分。
位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。
由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。
目前在其它许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。
而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。
接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。
通常这只需要30分钟。
但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。
节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。
TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。
TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。
其中Eagle
物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%，Expeditors 公司承担亚洲地区的空运，并且是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司（K&N）在欧洲空运中发挥作用。
在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7～8天，供应商为了赶上配送时间，通常要加夜班。
如今，TNT保证在美国境内的运送时间是1～4天，国外的运送时间是4天，99%的产品运送都能按时送达。
如果中间出了岔子，惠普将和TNT一起来解决，保证零部件按时送达。
TNT的运输经理就像是沟通惠普采购经理和公司供应商的桥梁。
TNT从惠普手中拿到订单后，联系供应商，确保零部件能及时送到惠普的工厂，中间具体的运输过程就是承运商的事了。
每周，TNT都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史上也是从未有过的。
仅仅是在与惠普合作的头6个月，TNT就通过减少加急运输，为惠普节省了250万美元。
另外，TNT还通过减少运输商的使用、改变运输方式，帮惠普省下了400万美元。
同时，TNT还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，这又为惠普在半年内省下了50万美元。
过去，惠普要租赁大量飞机保证及时运输，但现在TNT只在为了保证生产线继续运转的紧急情况下才使用空运，其余情况下都通过公路运输。
二、不断调整适应惠普的变革
惠普自身也在进行着变革，公司原来的物流经理都离开了原有岗位。
惠普与康柏合并之后，新公司使用的3PL供应商有30多家，遍布全球。
新公司希望在近期把这一数目减至15家。
合并后，公司对所有的3PL公司都进行合同评估，公司内部对于运营的集中化程度分歧很大。
过去惠普都是对每一地的物流单独管理，但现在人们对于本地化还是集中化持有不同的意见。
对于TNT来说，必须让当地工厂经理和总部的决策者双方都满意。
过去惠普是反对外包的。
而在康柏，外包是企业文化的一部分。
在合并过程中，TNT必须加倍小心，因为他们通常是和那些在惠普有着二三十年工龄的老员工打交道。
现在惠普康柏已合二为一了，双方的物流业务正慢慢融合。
如果康柏在物流方面占上风的话，那么对3PL来说，将会有更多的外包机会，而且业务会越来越集中到少数企业中。
TNT物流公司还替康柏管理着5个卫星枢纽，这和惠普在罗斯韦尔的情况大不相同。
这5个仓库的库存由供应商管理，TNT并不掌控库存。
而在罗斯韦尔，惠普掌握着所有的库存。
惠普之所以最后选定TNT，并不是因为价格，而是TNT的作风。
由于经济下滑、高科技企业受挫，惠普必须紧缩开支。
惠普邻近罗斯韦尔的一个80万平方英尺的仓库关闭，一些生产线转移到罗斯韦尔，实际产量比3年前增加20%，但开支增幅只有6%。
TNT物流公司和惠普之间的签订了一个颇具激励性的合同，
TNT必须在不提价的前提下，达到一系列指标。
当TNT成功地把成本减少了12%时，其中的4%作为奖励给予TNT的员工。
成本得以缩减，很大程度上得益于TNT在200多名员工中进行的交叉培训。