第六章竞争战略
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合著
[美]勒妮·莫博涅
“红海”与“蓝海”的对应
红海
已存在的行业 已知的市场空间 游戏规则已确立
竞争激烈 千军万马过独木桥 过去的、老化的战略
蓝海
未出现的行业 尚未开发的市场
2、适应环境，建立竞争优势
（1）严格管理,建立分权组织结构 （2）增加附加价值
（3）产品专门化
（4）顾客类型专门化
（5）地理区域专门化
（6）低成本、低价格战略
2.1.2 新兴产业中的企业竞争战略
新兴产业的涵义
涵义：是指新形成的或重新形成的产业。
形成的原因：技术的发明、相对成本关系的变化、新
的消费需求的出现或经济和社会的变化将某种新产品或 新的服务提高到一种现实的发展机会。
3.1.2 市场挑战者战略 P225
确定挑战目标和挑战对象（攻击三类企业） 选择进攻战略（五种进攻战略）
3.1.3 市场跟随者战略
市场跟随者是行业中居于第二、第三或更靠后的地 位，但不进行挑战而是跟随在领导者后自觉维持共处 局面的企业。 跟随现象在资本密集且产品同质的行业中很普遍 跟随者往往是挑战者进攻的对象
跟 随
战略
紧密跟随 距离跟随 选择跟随
3.1.4 市场补缺者战略
市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部
分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。
补缺市场的特征 补缺战略：专业化 补缺战略的风险
5.1 竞合战略
竞合战略是通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战
略价值的战略。 竞合战略旨在通过“合作—竞争”的方式实现竞争双方的 “双赢”或“多盈”。
新兴行业发展障碍
1、原材料、零部件短缺 2、产品、技术标准等缺乏 3、顾客困惑 4、被替代产品的反应 5、政府部门的批准
新兴产业中的竞争战略选择
集中企业资源 尽快促进产业结构的形成 不断创造独特的供、销渠道和规则 改变行业进入障碍（行业愈是向发展和成熟阶段进化，进入
障碍就愈是向资本、规模、创新等方面倾斜）
造成产业分散的原因
产业进入障碍较低或障碍不多 市场需求的多样化 服务成为经营关键，小企业更有效 产业需要就近监督 产品市场区分程度很高且以形象为基础 新产业（如光纤产业）
分散行业的战略选择
1、克服零散，集中零散行业
（1）创造规模经济
（2）产品标准化与多样化结合
（3）特许经营或连锁经营
（4）尽早发现行业趋势
收割或 剥离
领导或 利基
收获战略（收割战略） 快速放弃战略（坚壁战略）
低少
企业相对于剩余需求的力量
多
避免陷阱
（1）确认衰退。
企业应客观分析行业发展的趋势，认识到行业环境的不确定性及行业 的衰退，使企业能针对衰退行业的特点采用合适的战略。
（2）避免消耗战。
不要与具有高退出壁垒的竞争对手竞争，这种竞争对手被迫对变化做 出反应，而且没有足够的投资它们无法取得应有的地位。
动态环境下的大规模投资风险
竞争对手可以模仿你的价值链，学 会如何降低成本 过分关注效率会导致成本领先者忽 视顾客的喜好
成本领先战略何时最有效
行业内的价格竞争非常激烈 行业内的产品基本上是标准化的 顾客对价格的敏感程度高 顾客的转换成本很低 顾客具有很强的谈判能力
1.1.2 差异化战略
差异化战略是企业向顾客提供产品或服务与其他竞争者 相比独具特色、别具一格，从而建立起独特的竞争优势 的一种战略。
（2）不削价，满足于现有的市场份额，利用低 成本优势提高单位利润率 。
低成本战略的制定 ——价值链分析 P200—203
确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产 了解和分析竞争对手的价值链 研究价值活动的成本形成机制【成本驱动因素】 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势
获得成本领先优势的方法
竞争战略的类型
竞争优势
成本
独特性
全面 成本领先 差异化
战
市场
略
最优成本
目
标
细分
供应商
市场 成本集中化 集中差异化
三种基本竞争战略
1、低成本领先战略 2、差别化战略 3、聚焦或集中战略
产品差异化
成本领先
差异化
集中
低（主要指价格） 高（主要指独特性） 低到高（价格或独特性）
细分市场
低（大众市场） 高（大量细分市场） 低（一个或少数几个细分市场）
集中化战略适用条件
定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的 专业化或特殊需求。 没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。 整个行业有多个细分市场，一家公司没有足够的能力 进入所有的细分市场，从而一家聚焦厂商能够选择与 自己强势和能力相符的目标市场。
集中化战略的风险
小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。 竞争对手可能进入企业选定的细分市场，并采用更 集中化的战略。 目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进 入或出现更加细分市场的竞争者。
三种基本竞争战略的区别
全行业范围
战
略
目
标
特定细分市场
战略优势
被顾客觉察的特色
低成本优势
差异化
成本领先
集中战略
战略类型
对技能和资源的一般性要求
对组织的一般性要求
成本领先 战略
ü持久的资本投入和取得资本的途径； ü工程流程管理技巧； ü严格的劳动监督； ü易于制造的产品设计； ü低成本的营销渠道。
ü严格成本控制； ü频繁、详细的控制报告； ü结构严谨的组织和责任； ü基于严格控制的定量化目标 的激励。
案例：蒙牛牛奶 索尼公司 海尔 秦池白酒 IBM
差异化何时最有效
有创造差别化的途径，且顾客认为这些差别化有价值。 市场对产品的需求和使用呈现出多样性。 采用类似差别化途径的竞争对手很少。 技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。
差异化战略的优势和风险
优势
风险
促使顾客产生品牌忠实
差异化成本太高
给企业带来溢价和高利润 买方的差别化需求下降
削弱顾客讨价还价的能力 竞争对手的模仿
有效对付替代品
形成强有力的行业进入障碍
差别化战略中易犯的错误
无价值的独特性 过高的溢价 忽视对信号价值的需要 不了解差别化的成本
1.1.3 集中化战略
与成本领先战略和差异化战略所不同的 是，集中战略不是欲在整个行业范围内取 得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市 场开展其战略经营活动。
（3）合理地采用收割战略。
3.1 不同市场竞争地位下的竞争战略
企业的六种竞争地位
主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱百度文库 难存活型
没有一种战略适合 所有的企业，企业 必须自己在行业中 的竞争地位，并以 此为基础来制定有 效的竞争战略。
3.1.1 市场领导者战略 P223
扩大需求总量（新客户、新用途、新用量） 保护市场分额（创新战略＆6种防御战略） 提高市场占有率（利润率和市场份额的关系）
2.1.4 衰退产业中的竞争战略
衰退产业涵义
涵义：是指在相当长的一段时间内，产业中产品 的销售量持续下降的产业。 原因：替代产品的出现；买主的需求和偏好的变 化使得产品需求下降。
衰退行业中企业的竞争战略选择
高
衰退产业中的竞争强度
剥离
利基或 收割
领先战略[使企业成为产业中保留下来的少数企业之一]
坚壁战略（利基战略）寻找有利的细分市场。
集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产
品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。
两种表现形式：
成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势； 差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。
集中化战略适用的“市场”条件
1、企业实力较弱，不足以追求广泛的市场目标 2、目标小市场的规模可以盈利。 3、小市场具有很好的成长潜力。 4、小市场不是主要竞争厂商的关键。 5、公司具有为小市场服务的资源和能力。 6、可以在小市场建立起顾客商誉和个性化服务。
ü针对特定战略目标的以上各 政策的组合
2.1 不同产业结构下的竞争战略
2.1.1 分散型产业中的企业竞争战略
分散型产业是一种重要的结构环境，在这种产业环 境中，竞争企业很多，行业集中度很低，没有任何企业 占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行 业的发展具有重大的影响，即不存在具有左右整个行业 活动的市场领袖。
差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特 性，容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。
what is unique?
在价值链的哪些环节创造差别化属性？
采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快、安全性高 生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销： 提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务
差异化 战略
集中 战略
ü较强的营销能力；
ü研发及营销的有力协同；
ü较高的工艺设计水平；
ü用主观评价和激励取代定量
ü创造性视野和魄力；
目标；
ü强大的研发能力；
ü吸引人力资源的政策、文化
ü在质量和技术方面享有较高的声誉；
和氛围
ü作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的
特色组合；
ü营销渠道的强力配合
ü针对特定战略目标的以上各政策的组合
第六章
经营单位的竞争战略选择
竞争战略属于SBU层面的战略，也称事业部战略（Strategic Business Units）。 对经营单一产品的中小企业而言，其战略也即竞争战略。
竞争战略主要针对企业如何在所选定 的行业或事业领域与竞争对手展开有 效竞争的问题。即主要解决竞争手段 问题。它是企业取得竞争优势的“一 般竞争战略”。
采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久 的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。
它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业 利益为代价，甚至是亏本运营，而低成本战略的指 导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最 低获取持久的竞争优势
低成本战略获取利润业绩的两种选择
（1）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引 对价格敏感的顾客，进而提高总利润。
P 竞合战略制定的五要素【基于博弈论】 232—234
竞合战略的主要实现形式是战略联盟
6.1 蓝海战略
“蓝海战略”是针对传统的 “红海战略”提出的。
所谓“红海战略”，是指在 当今的世界市场竞争中，许多企业 为了战胜竞争对手，他们以各种竞 争手段投入你死我活的“白刃 战”，渲染出一片血腥的红海。
[韩] W·钱·金
决定恰当的进入时间（早期进入新兴产业利害并存，P216）
2.1.3 成熟产业中的企业竞争战略
成熟产业涵义
涵义：是指经过迅速成长之后处在增长缓慢状态的产业。 原因：这与产品生命周期类似，是由产业生命周期决定的。 面对问题：竞争环境发生变化，企业组织结构也需调整。
成熟产业的特征
低速增长导致竞争加剧 注重成本和服务上的竞争 裁减过剩的生产能力 研发、生产、营销发生相应变化 行业竞争趋向国际化 企业间的兼并和收购增多 行业利润率逐步下降 经销商讨价还价能力不断增长
利用规模效益来降低成本
充分利用生产能力 （固定成本高行业（钢铁、化工）须充分利用生产能力） 产品的再设计 （设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化） 降低输入成本 （接近原材料、零配件、人力、市场） 采用先进的工艺
（西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国组装）
通过战略设计获得低成本地位
强化物流成本控制
成熟产业中企业竞争战略选择
调整产品结构，缩减产品系列 进行创新 降低成本，正确定价 提高现有顾客的购买量 （提供边缘设备和服务，扩展产品系列） 发展国际化经营 实施企业兼并，购买廉价资产
成熟产业中企业应注意的问题
对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设 (如自我感觉良好，缺乏应对措施) 。 盲目投资。(成熟产业可能是资金的陷阱) 为了短期利益而轻易放弃市场份额。如为节省开支，放弃研发活动。 对产业实践中的变化做出不合理的反应。如抵制变化。 坚持以“高质量”以借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为。 过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品。 企业应避免过多地使用过剩生产能力。
独特企业竞争力 制造和库存管理 研发、销售与营销 任何一种独特企业竞
争力
第一节 基本竞争战略
1.1.1 低成本战略
低成本战略又称成本领先战略，是指企业通过有效的途径降低成本 【在追求规模效益的基础上降低成本】，使企业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
采取低成本战略的企业应具备的资源要求
强大的资本实力 独特的工艺加工技能 独特的价值链管理 低成本的分销渠道 设计的产品易于制造
低成本战略的利益和风险
战略利益
战略风险
有效抵御竞争对手的竞争
技术迅速变化风险
使企业更有力量对抗强有力的买方 需求变化风险
更灵活地处理供应商的提价行为 提高行业的进入障碍 有效应付替代品的竞争
[美]勒妮·莫博涅
“红海”与“蓝海”的对应
红海
已存在的行业 已知的市场空间 游戏规则已确立
竞争激烈 千军万马过独木桥 过去的、老化的战略
蓝海
未出现的行业 尚未开发的市场
2、适应环境，建立竞争优势
（1）严格管理,建立分权组织结构 （2）增加附加价值
（3）产品专门化
（4）顾客类型专门化
（5）地理区域专门化
（6）低成本、低价格战略
2.1.2 新兴产业中的企业竞争战略
新兴产业的涵义
涵义：是指新形成的或重新形成的产业。
形成的原因：技术的发明、相对成本关系的变化、新
的消费需求的出现或经济和社会的变化将某种新产品或 新的服务提高到一种现实的发展机会。
3.1.2 市场挑战者战略 P225
确定挑战目标和挑战对象（攻击三类企业） 选择进攻战略（五种进攻战略）
3.1.3 市场跟随者战略
市场跟随者是行业中居于第二、第三或更靠后的地 位，但不进行挑战而是跟随在领导者后自觉维持共处 局面的企业。 跟随现象在资本密集且产品同质的行业中很普遍 跟随者往往是挑战者进攻的对象
跟 随
战略
紧密跟随 距离跟随 选择跟随
3.1.4 市场补缺者战略
市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部
分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。
补缺市场的特征 补缺战略：专业化 补缺战略的风险
5.1 竞合战略
竞合战略是通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战
略价值的战略。 竞合战略旨在通过“合作—竞争”的方式实现竞争双方的 “双赢”或“多盈”。
新兴行业发展障碍
1、原材料、零部件短缺 2、产品、技术标准等缺乏 3、顾客困惑 4、被替代产品的反应 5、政府部门的批准
新兴产业中的竞争战略选择
集中企业资源 尽快促进产业结构的形成 不断创造独特的供、销渠道和规则 改变行业进入障碍（行业愈是向发展和成熟阶段进化，进入
障碍就愈是向资本、规模、创新等方面倾斜）
造成产业分散的原因
产业进入障碍较低或障碍不多 市场需求的多样化 服务成为经营关键，小企业更有效 产业需要就近监督 产品市场区分程度很高且以形象为基础 新产业（如光纤产业）
分散行业的战略选择
1、克服零散，集中零散行业
（1）创造规模经济
（2）产品标准化与多样化结合
（3）特许经营或连锁经营
（4）尽早发现行业趋势
收割或 剥离
领导或 利基
收获战略（收割战略） 快速放弃战略（坚壁战略）
低少
企业相对于剩余需求的力量
多
避免陷阱
（1）确认衰退。
企业应客观分析行业发展的趋势，认识到行业环境的不确定性及行业 的衰退，使企业能针对衰退行业的特点采用合适的战略。
（2）避免消耗战。
不要与具有高退出壁垒的竞争对手竞争，这种竞争对手被迫对变化做 出反应，而且没有足够的投资它们无法取得应有的地位。
动态环境下的大规模投资风险
竞争对手可以模仿你的价值链，学 会如何降低成本 过分关注效率会导致成本领先者忽 视顾客的喜好
成本领先战略何时最有效
行业内的价格竞争非常激烈 行业内的产品基本上是标准化的 顾客对价格的敏感程度高 顾客的转换成本很低 顾客具有很强的谈判能力
1.1.2 差异化战略
差异化战略是企业向顾客提供产品或服务与其他竞争者 相比独具特色、别具一格，从而建立起独特的竞争优势 的一种战略。
（2）不削价，满足于现有的市场份额，利用低 成本优势提高单位利润率 。
低成本战略的制定 ——价值链分析 P200—203
确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产 了解和分析竞争对手的价值链 研究价值活动的成本形成机制【成本驱动因素】 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势
获得成本领先优势的方法
竞争战略的类型
竞争优势
成本
独特性
全面 成本领先 差异化
战
市场
略
最优成本
目
标
细分
供应商
市场 成本集中化 集中差异化
三种基本竞争战略
1、低成本领先战略 2、差别化战略 3、聚焦或集中战略
产品差异化
成本领先
差异化
集中
低（主要指价格） 高（主要指独特性） 低到高（价格或独特性）
细分市场
低（大众市场） 高（大量细分市场） 低（一个或少数几个细分市场）
集中化战略适用条件
定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的 专业化或特殊需求。 没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。 整个行业有多个细分市场，一家公司没有足够的能力 进入所有的细分市场，从而一家聚焦厂商能够选择与 自己强势和能力相符的目标市场。
集中化战略的风险
小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。 竞争对手可能进入企业选定的细分市场，并采用更 集中化的战略。 目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进 入或出现更加细分市场的竞争者。
三种基本竞争战略的区别
全行业范围
战
略
目
标
特定细分市场
战略优势
被顾客觉察的特色
低成本优势
差异化
成本领先
集中战略
战略类型
对技能和资源的一般性要求
对组织的一般性要求
成本领先 战略
ü持久的资本投入和取得资本的途径； ü工程流程管理技巧； ü严格的劳动监督； ü易于制造的产品设计； ü低成本的营销渠道。
ü严格成本控制； ü频繁、详细的控制报告； ü结构严谨的组织和责任； ü基于严格控制的定量化目标 的激励。
案例：蒙牛牛奶 索尼公司 海尔 秦池白酒 IBM
差异化何时最有效
有创造差别化的途径，且顾客认为这些差别化有价值。 市场对产品的需求和使用呈现出多样性。 采用类似差别化途径的竞争对手很少。 技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。
差异化战略的优势和风险
优势
风险
促使顾客产生品牌忠实
差异化成本太高
给企业带来溢价和高利润 买方的差别化需求下降
削弱顾客讨价还价的能力 竞争对手的模仿
有效对付替代品
形成强有力的行业进入障碍
差别化战略中易犯的错误
无价值的独特性 过高的溢价 忽视对信号价值的需要 不了解差别化的成本
1.1.3 集中化战略
与成本领先战略和差异化战略所不同的 是，集中战略不是欲在整个行业范围内取 得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市 场开展其战略经营活动。
（3）合理地采用收割战略。
3.1 不同市场竞争地位下的竞争战略
企业的六种竞争地位
主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱百度文库 难存活型
没有一种战略适合 所有的企业，企业 必须自己在行业中 的竞争地位，并以 此为基础来制定有 效的竞争战略。
3.1.1 市场领导者战略 P223
扩大需求总量（新客户、新用途、新用量） 保护市场分额（创新战略＆6种防御战略） 提高市场占有率（利润率和市场份额的关系）
2.1.4 衰退产业中的竞争战略
衰退产业涵义
涵义：是指在相当长的一段时间内，产业中产品 的销售量持续下降的产业。 原因：替代产品的出现；买主的需求和偏好的变 化使得产品需求下降。
衰退行业中企业的竞争战略选择
高
衰退产业中的竞争强度
剥离
利基或 收割
领先战略[使企业成为产业中保留下来的少数企业之一]
坚壁战略（利基战略）寻找有利的细分市场。
集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产
品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。
两种表现形式：
成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势； 差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。
集中化战略适用的“市场”条件
1、企业实力较弱，不足以追求广泛的市场目标 2、目标小市场的规模可以盈利。 3、小市场具有很好的成长潜力。 4、小市场不是主要竞争厂商的关键。 5、公司具有为小市场服务的资源和能力。 6、可以在小市场建立起顾客商誉和个性化服务。
ü针对特定战略目标的以上各 政策的组合
2.1 不同产业结构下的竞争战略
2.1.1 分散型产业中的企业竞争战略
分散型产业是一种重要的结构环境，在这种产业环 境中，竞争企业很多，行业集中度很低，没有任何企业 占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行 业的发展具有重大的影响，即不存在具有左右整个行业 活动的市场领袖。
差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特 性，容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。
what is unique?
在价值链的哪些环节创造差别化属性？
采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快、安全性高 生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销： 提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务
差异化 战略
集中 战略
ü较强的营销能力；
ü研发及营销的有力协同；
ü较高的工艺设计水平；
ü用主观评价和激励取代定量
ü创造性视野和魄力；
目标；
ü强大的研发能力；
ü吸引人力资源的政策、文化
ü在质量和技术方面享有较高的声誉；
和氛围
ü作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的
特色组合；
ü营销渠道的强力配合
ü针对特定战略目标的以上各政策的组合
第六章
经营单位的竞争战略选择
竞争战略属于SBU层面的战略，也称事业部战略（Strategic Business Units）。 对经营单一产品的中小企业而言，其战略也即竞争战略。
竞争战略主要针对企业如何在所选定 的行业或事业领域与竞争对手展开有 效竞争的问题。即主要解决竞争手段 问题。它是企业取得竞争优势的“一 般竞争战略”。
采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久 的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。
它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业 利益为代价，甚至是亏本运营，而低成本战略的指 导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最 低获取持久的竞争优势
低成本战略获取利润业绩的两种选择
（1）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引 对价格敏感的顾客，进而提高总利润。
P 竞合战略制定的五要素【基于博弈论】 232—234
竞合战略的主要实现形式是战略联盟
6.1 蓝海战略
“蓝海战略”是针对传统的 “红海战略”提出的。
所谓“红海战略”，是指在 当今的世界市场竞争中，许多企业 为了战胜竞争对手，他们以各种竞 争手段投入你死我活的“白刃 战”，渲染出一片血腥的红海。
[韩] W·钱·金
决定恰当的进入时间（早期进入新兴产业利害并存，P216）
2.1.3 成熟产业中的企业竞争战略
成熟产业涵义
涵义：是指经过迅速成长之后处在增长缓慢状态的产业。 原因：这与产品生命周期类似，是由产业生命周期决定的。 面对问题：竞争环境发生变化，企业组织结构也需调整。
成熟产业的特征
低速增长导致竞争加剧 注重成本和服务上的竞争 裁减过剩的生产能力 研发、生产、营销发生相应变化 行业竞争趋向国际化 企业间的兼并和收购增多 行业利润率逐步下降 经销商讨价还价能力不断增长
利用规模效益来降低成本
充分利用生产能力 （固定成本高行业（钢铁、化工）须充分利用生产能力） 产品的再设计 （设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化） 降低输入成本 （接近原材料、零配件、人力、市场） 采用先进的工艺
（西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国组装）
通过战略设计获得低成本地位
强化物流成本控制
成熟产业中企业竞争战略选择
调整产品结构，缩减产品系列 进行创新 降低成本，正确定价 提高现有顾客的购买量 （提供边缘设备和服务，扩展产品系列） 发展国际化经营 实施企业兼并，购买廉价资产
成熟产业中企业应注意的问题
对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设 (如自我感觉良好，缺乏应对措施) 。 盲目投资。(成熟产业可能是资金的陷阱) 为了短期利益而轻易放弃市场份额。如为节省开支，放弃研发活动。 对产业实践中的变化做出不合理的反应。如抵制变化。 坚持以“高质量”以借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为。 过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品。 企业应避免过多地使用过剩生产能力。
独特企业竞争力 制造和库存管理 研发、销售与营销 任何一种独特企业竞
争力
第一节 基本竞争战略
1.1.1 低成本战略
低成本战略又称成本领先战略，是指企业通过有效的途径降低成本 【在追求规模效益的基础上降低成本】，使企业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
采取低成本战略的企业应具备的资源要求
强大的资本实力 独特的工艺加工技能 独特的价值链管理 低成本的分销渠道 设计的产品易于制造
低成本战略的利益和风险
战略利益
战略风险
有效抵御竞争对手的竞争
技术迅速变化风险
使企业更有力量对抗强有力的买方 需求变化风险
更灵活地处理供应商的提价行为 提高行业的进入障碍 有效应付替代品的竞争