企业诊断管理基础标准
企业诊断的原理和思路报告
▪ “产品没有风格”
李宁现状 ➢ 设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大
量的无效劳动 ➢ 每季SKU过多但单品销量少，李宁每季供应的SKU数
达到。。。，但单品牌的销售量平均只有。。。 ➢ 产品不成系列， ➢ 产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月 ➢ 没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，降低经销
商对产品的销售预估能力 ➢ 产品的原创性差 ➢ 产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差
资料来源：公司客户访谈
资料来源：各部门访谈
产生的问题的原因分析
➢ 研发和市场脱离 ➢ 研发人员对工艺不熟悉
➢ 开发流程不规范 ➢ 产品策略模糊 ➢ 公司对研发投入不足
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第三句——以假设为导向
• 利用适当的结构将问题简化细分之后，就可以进入界定问 题的下一个步骤：提出可行的假设。即大胆假设，小心求 证。
企业诊断的原理和思路 报告
2021/7/10
第一节 麦肯锡诊断思想
• 麦肯锡解决问题的流程，首先是利用系统 化的框架，以事实为基础提出假设；然后 进行数据的收集与分析，从而证实或证伪 假设。借助假设，勾画出研究和分析路线 图，并在解决问题的过程中始终予以指导 ，会极大的加快找出解决方案的过程。
第一句——严格的结构化
• 假设对于设计分析工作规划非常有意义，尤其体现在“在第 一次会议上解决问题”活动中，在最终产品的共同方向指导 下，让假设决定分析，利用分析的优先顺序，忘记绝对的 精确，确定困难问题的范围。这样可以节省时间，提高讨 论和决策效率。
• 但是，不能让初始假设成为头脑僵硬的借口，因为有可能 先入为主。
论证能力
企业经营组织诊断的具体程序
企业经营组织诊断一、企业经营诊断的程序按照科学合理的诊断程序进行经营组织诊断，有助于提高诊断工作的质量和效率。
（一）了解企业经营组织状况组织经营诊断既然是对整个经营组织进行的，所以首先要对组织概况进行调查。
1、现行组织机构图的调查。
这是对全体构成人员的图表进行调查。
调查对象包括经营者、从业人员的组织机构图。
例如，现行机构图、旧机构图、组织机构图、建立组织的特点等。
在调查过程中，要画出现在的职能组织图，按照组织图通过访问调查法听取对机构的意见。
2、职务状况调查。
调查的对象是对各个经营层、各部门或同级各职务是否都明确地规定了权责范围。
进行调查时，要针对以下项目展开：（1）各职务人员是否能清楚地理解他在整个组织中所起的作用，以及与组织的关系。
（2）是否能准确客观地对各职务人员的能力、业绩进行考评。
（3）是否有考评各职务人员的指标依据。
3、职权控制调查。
调查的对象是从整个企业出发，对组织中各业务活动方式进行控制调查。
这种控制调查要对某些业务活动进行控制的各单位的职能、职责和关系进行了解。
同时，还要了解各经营层权限的来源和限度，以及在评价其成果时采用的方法。
4、组织规定及分工规定的调查。
调查对象是对董事会、全面经营层、部门经营层、现场管理层及其他主要职务所规定的性质的种类。
制定和贯彻这些规定，是为了密切配合经营负责人的参谋部门的工作。
因此，对制定这些规定的部门进行调查也是非常重要的。
在调查过程中，一定要将调查深入到同一组织过程的最下层。
5、公司业务程序的调查。
调查对象是有关职务分析、管理规定、业务程序规定、董事会制度、常务会制度、预算控制制度、传阅审批制度、授权手续规定、企业内部规定、内部报告制度、组织监察规定等方面的程序。
6、组织机构的调查。
关于执行业务部门的调查，要调查最高经营管理层的组织，特别是要调查董事会制度的责任和权限。
此外，关于支持业务部门的调查，则以参谋组织、委员会制度为调查对象。
对科室设立方针的调查方法，其对象为各功能组织、各种产品组织、各区域市场组织的种类和设立原因。
企业诊断
►
企业财务诊断：财务诊断包含两方面的工作：一是对财务 管理工作本身的诊断。就是在财务管理客观规律的指导下， 对被诊企业的财务管理体制、财务管理机构、财务管理人 员、财务管理方法以及财务制度等进行检查，发现财务管 理工作中的不足．并予以纠正。二是对企业财务状况和经 营成果进行诊断。通过对企业资本结构、资产结构、营运 能力、盈利能力、偿债能力、增长能力等方面的分析，发 现企业经营、理财过程中存在的深层次问题，及时采甄挽 救措施，降低企业经营失败的风险。
► 3、企业诊断的原因 ► 从企业组织的活动迹象来看，企业相当于
一个生物有机体，具有生命的特质，也经 历生老病死过程进入21世纪，经营环境瞬 历生老病死过程进入21世纪，经营环境瞬 息万变。企业的复杂程度越来越高，经常 发生的问题越来越多，常常使经营者不暇 应付。事实上，企业生命非常脆弱，无论 规模大小，几乎每家企业都有必要作一次 整体的诊断；有病治病，无病强身；防患 未然，才是上策。
► 模糊性：企业弊病、病因以及它们之间的
关系通常具有模糊性，并不遵循“是与否” 关系通常具有模糊性，并不遵循“是与否” 的二元逻辑，因此用清楚明确的数据或断 言进行描述往往是不可能的，难以采用精 确数学的方法，而更适宜于使用模糊数学 的概念和方法来处理。
► 企业诊断系统除了要进行定量分析和模拟外，还
► 2、企业诊断的定义 ► 中国企业联合企业管理诊断委员会的定义
是：“ 是：“企业管理诊断是由具有诊断资格的 专家，应企业的要求，为之提供各种知识 和服务，或深入企业现场，运用各种科学 方法，找出企业存在的主要问题，进行综 合分析，查明问题的根源，提出切实可行 的改善方案，进而指导实施，以改进企业 经营，谋求可持续发展的一门系统科学。” 经营，谋求可持续发展的一门系统科学。”
5S管理是现代企业管理的基础
5S管理是现代企业管理的基础柳屹立5S的含义5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机械、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
5S是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）这五个单词的统称。
1、整理（SEIRI）。
整理就是把要与不要的东西彻底分开，它是改善生产现场的第一步。
要的东西摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理；不要的东西则坚决处理掉。
这些被处理掉的东西包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。
整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于最大限度的减少库存，节约资金；改变作风，提高工作情绪。
2、整顿（SEITON）。
整顿就是人和物放置方法的标准化，是研究提高效率方面的科学。
整顿的关键是做到定位、定品、定量，除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理的责任追究。
抓住了这三个要点，就可以制作看版，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的东西放置方法，进而使该方法标准化。
整顿的目的是建立快速的流程系统，并严格遵照执行。
3、清扫（SEISO）。
就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工模夹量具等的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫抹拭干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。
创造一个一尘不染的环境，所有人员都应一起来执行这个工作。
清扫活动的重点是必须确定清扫对象、清扫人员、清扫方法、准备清扫器具、实施清扫的步骤实施，并且定期实施。
4、清洁（SEIKETSU）。
清洁就是在整理、整顿、清扫之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。
清洁，是对前三项活动的坚持和深入。
这一管理手段要求每位员工随时检讨和确认自己的工作区域内有无不良现象。
企业诊断的内容
一、企业诊断的内容
经营战略诊断：对经营战略主要诊断是考察企业是否有真正的战略、是什么样的战略、该战略是否有问题、是否应对其做进一步修订；
组织结构诊断：着重考查现行组织结构是否合理、部门划分是否适当、是否适应企业规模的扩张以及应作如何变革等。
制度体系诊断：主要考察企业基础管理中的规章制度是否完善，是否存在与企业目标相冲突的地方以及如何进一步提高制度体系运营效率；
管理流程诊断：主要看企业的职能部门内部以及相互之间管理运作是否有效率、是否需要改进以及如何改进；
业务流程诊断：针对企业的生产、销售等关键业务部门的运作流程加以考察，以判断业务流程是否存在问题、是否需要进行业务流程再造。
企业诊断知识点总结
企业诊断知识点总结一、企业诊断的概念企业诊断是指对企业进行全面分析、评估和诊断，通过对企业内外部环境、组织结构、管理制度、运营业绩等方面的调查和研究，全面了解企业的现状、问题和发展潜力，找出企业存在的问题和瓶颈，提出改进和发展的建议。
企业诊断可以帮助企业发现问题和解决问题，提高企业的绩效和竞争力。
二、企业诊断的目的企业诊断的目的是为了全面了解企业的现状、问题和发展潜力，找出企业存在的问题和瓶颈，提出改进和发展的建议，以及促进企业的发展和提高企业的绩效和竞争力。
企业诊断可以帮助企业发现问题和解决问题，促进企业的发展和提高企业的绩效和竞争力。
三、企业诊断的方法企业诊断的方法包括定性分析和定量分析。
定性分析是通过对企业的内外部环境、组织结构、管理制度、运营业绩等方面的调查和研究，以及对企业的现状、问题和发展潜力进行分析和评估。
定量分析是通过对企业的各种数据进行收集、整理和统计，以及对企业的各项指标进行分析和评估。
企业诊断的方法还包括SWOT分析、五力分析、价值链分析、绩效评估、风险评估等。
四、企业诊断的流程企业诊断的流程包括问题定义、数据收集、数据分析和诊断报告。
问题定义是确定企业诊断的目标、范围和重点，明确诊断的目的和要求。
数据收集是通过对企业的内外部环境、组织结构、管理制度、运营业绩等方面进行调查和研究，收集有关的数据和信息。
数据分析是对企业的各种数据进行整理、统计和分析，发现问题和瓶颈，找出改进和发展的建议。
诊断报告是将诊断的结果和建议编制成报告，提出改进和发展的建议，促进企业的发展和提高企业的绩效和竞争力。
五、企业诊断的工具企业诊断的工具包括调查问卷、访谈、观察、案例分析、统计分析和管理信息系统等。
调查问卷是通过设计和发放问卷，收集有关的数据和信息。
访谈是通过与企业的管理人员和员工进行沟通，了解企业的现状、问题和发展潜力。
观察是通过观察企业的内外部环境、组织结构、管理制度、运营业绩等方面，发现问题和瓶颈。
管理诊断内容
组织管理诊断与咨询内容组织管理诊断与咨询服务过程：●诊断，其目的是发现问题；●咨询，其目的是解决问题。
诊断主要包括以下内容：●背景分析基本思路：基本了解企业组织机构运行的外部和内部环境，为进一步的进行诊断工作提供依据和素材。
诊断内容：企业外部环境企业行业特性、经营现状和经营战略企业业务特性与主要业务流程●管理系统和组织机构分析基本思路：通过对企业组织机构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织机构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性组织中机构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性。
管理工作流程的合理性和顺畅性诊断内容：组织机构：现有的组织机构设置状况高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理高层领导职务、职责、职权是否一致各部门职务、职责、职权是否一致各部门在目前的组织系统中的作用各部门分工、隶属、合作关系是否明确管理岗位：管理岗位和管理岗位体系管理岗位职务、职责和职权的一致性管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况组织运行：权力指挥系统的完整性、合理性管理制度的完善及可行性、严肃性、有效性管理信息采集、传递、使用的及时性、准确性、有效性●人力资源管理制度诊断基本思路：通过对企业人员考核、开发和激励机制的分析，诊断企业现有人事管理功能的完整性、合理性和清晰性。
诊断内容：绩效考核制度：考核要素、标准、权重及相互关系考核的工作程序分析：评价主体、评价程序、监督和制衡机制绩效考核和其他人员管理制度的相互关系激励机制：薪酬制度的合理性非物质激励措施的完整性和合理性人力资源的开发机制：招聘、调整、晋升的程序和方法员工培训和发展的程序和方法●人员分析企业高层领导的知识、能力、个性的分析企业中层管理者的知识、能力、个性、专业、年龄的个体和总体分析，以及管理人员素质与现有管理岗位的一致性。
人际合作关系分析企业凝聚力现状及原因员工人际合作氛围分析。
企业人力资源管理诊断的基本内容
人力资源管理诊断的基本内容人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。
其诊断要点如下：一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。
因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。
人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。
所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。
所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。
（2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。
另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。
（3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出（4）是否谋求加快事务处理的速度?（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?（6）单据、转账、报表种类是否齐全?（7）文件整理工作是否顺利?（8）是否经常研究事务工作手续?（9）更正错误工作情况是否多?（10）是否作了适当的检查?（11）有无消除违法行为的安排?（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化?（13）是否对工作的繁简作了调整?（14）必要的资料、机器、仪器是否齐全?（15）环境是否良好?（16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。
企业全面诊断的标准与注意事项【会计实务操作教程】
诊断者可由内部人员担任或者外聘顾问担任。内部人担任在检查诊断
企业的健康状况时，必须注意下列几点： 首先，应客观、公正地评判自己的企业。人难免有私心，往往容易忽 略自己企业或者所在部门的缺陷或不足，而给予较高的评价。这种心态
只分享有价值的会计实操经验，用有限的时间去学习更多的知识！
必须消除，才能正确地判断自己的企业状况，提出有效的改进措施。 其次，必须消除过分自卑的消极心态。有些自卑感较重、较无自信， 或意志较薄弱的经营者，常常消极地强化自己企业中的缺陷或不足，而 给企业极低的评价，这一点也必须注意。 最后，应避免偏颇的判断，不要自恃自己的经验及知识，独断地加以 评判。 诊断者必须对企业做一番彻底地了解，采取中立、客观、冷静的立 场，从各方面来评价企业优劣，找出企业存在的“短板”及“瓶颈” 。 遵守以上三点注意事项，彻底地观察、精心了解后，再下定论。 企业管理者在评判企业时，如果不够客观、准确，就无法对症下药， 无法真正解决企业的问题，对企业的健康发展不利。 外部顾问，在受聘协助企业诊断时需注意下列事项： (1) 严守“中立者”角色，不宜介入企业内部，对其他员工进行排挤打 击; (2)顾问角色在于“咨询”及“建议” ，而非决策，不宜逾越本分; (3)搜集资料多方查证，以免被各种资料或受访意见蒙蔽事实; (4)经营管理改善仍需长期努力，非“外部顾问”短期诊断所能完全达 成，受聘时应表明立场。 会计是一门很基础的学科，无论你是企业老板还是投资者，无论你是
只分享有价值的会计实操经验，用有限的时间去学习更多的知识！
Байду номын сангаас
企业全面诊断的标准与注意事项【会计实务操作教程】 什么样的企业才是一个健康优良的企业呢?答案可能是多种多样的，就一 般企业而言，应从它的使命、愿景、策略、目标完成状况等来考评，具 体讲应该是：各项战略目标能够完成，产品不断创新，市场占有率不断 扩大，服务及产品质量不断提高，客户比较满意，积累逐年增加，员工 薪酬及福利不断改善，股东获得了预期收益，各项经济指标在同行中处 于优良水平，而且未发生过重大违规违法行为。当然与国际上同行业指 标相比，其水平如处于优良状况，其健康状况就更好了。 企业全面诊断的标准 作为一个健康优良的企业，除上述情况与指标水平外，在经营管理方 面还应从以下五方面分析考核： (一)反求诸己 企业无论成功或失败，“应先从自己本身去探求原因” ，这是绝对必要 的做法。出了差错后如果各阶层人员都推卸责任，根本无法找出真正的 病根，更谈不上加以改进了。如此状况，怎么能成为优秀的企业?一般而 言，优秀企业的高级主管都能做到“反求诸己” ，绝对负责，并且以身作 则。仿而效之，企业上下各阶层工作人员也能建立这种共识，则企业组 织自然会产生一股强大的力量，其发展不可限量。 (二)集中目标
企业管理基础工作
浅谈如何搞好企业管理工作企业管理工作是指为企业有效地执行各项管理职能、实现企业经营目标而提供资料数据、共同准则、基本手段与前提条件的必不可少的专业性工作，是企业各项专业管理工作的基础。
它与各项专业管理工作，既有区别，又相互依存。
一方面，基础工作寓于各项专业管理之中，必须与专业管理工作结合起来，才能发挥作用；另一方面，各项专业管理工作，又必须建立在基础工作之上，依赖基础工作才能搞好。
企业管理基础工作主要有：1.标准化工作。
包括各种技术标准与管理标准的制订、执行与管理。
2.定额工作。
包括各类技术经济定额的制订、执行与管理。
3.计量工作。
包括计量检定、测试、化验分析等方面的计量技术与管理工作。
4.信息工作。
主要是指收集、处理、传递、贮存生产经营活动中所需要的资料、情报、数据等工作。
5.规章制度工作。
指以岗位责任制为核心的各项规章制度的制订、执行、修订与管理工作。
6.基础教育。
指对职工从事本职工作，履行本岗位职责所必需进行的政治思想教育与技术业务教育。
企业管理基础工作，就其整体看，一般具有以下几个特点：1.科学性，即基础工作必须按客观规律科学地做好。
如劳动定额与物资消耗定额，不是随意进行臆测与估计而制定的，它是根据客观规律，结合实际，用先进的测试工具与科学的测试方法，对大量的测试数据进行统计分析计算确定的。
2.全员性，即基础工作必须贯穿于生产经营的全过程，依靠企业全体人员共同做好。
因为基础工作是一项面广、量大、日常性的工作，广泛存在于企业的各部门、各环节、各职能工作之中。
3.发展性，即基础工作在相对稳定的基础上，随着环境与条件，特别是经营目标的变化，必须在内容与要求上作出新发展与调整。
4.先行性，即基础工作必须先于各项专业管理工作进行。
因此，基础工作是企业管理的一个重要组成部分，在整个管理体系中处于基础的地位。
有什么样的基础工作，对于企业的有效管理具有十分重要的作用。
概括起来，主要表现在以下几个方面：1.它是实现企业管理职能的必要前提.如果没有基础工作提供准确的资料、准则、手段与前提，计划、指挥、协调与控制就不可能很好地进行。
企业诊断
企业诊断流程一，企业的资源结构企业诊断是指企业诊断师应企业要求，对企业的管理问题进行调查、分析、评价、提出改善建议和指导实施的活动，具有以下作用：1．为企业排忧解难，协助其改进、改革，提高经营管理水平和全面效益。
2．把管理科学为主的多学科的理论、知识与方法应用于企业，与企业一起将其转化为现实的生产力。
3．配合国家和地方政府贯彻与企业有关的各项方针、政策，发挥客观上作为国家和地方政府对企业进行间接管理与指导的手段的作用，促进有关企业的各种政策措施的完善和效率化。
4．促进企业站在可持续发展的高度，开展与社区共生、环境共生、全球共生的生产经营活动。
5．在实践中提高企业自我诊断的水平，使其取得更好的经营成果。
企业诊断内容：企业资源结构研究、市场细分诊断、目标体系诊断企业文化诊断、战略模型诊断、组织职能诊断策略体系诊断、远程组织管理研究、营销机制研究绩效管理诊断、品牌结构诊断、品牌价值诊断二。
企业资源结构研究、市场细分诊断、目标体系诊断企业文化诊断、战略模型诊断、组织职能诊断策略体系诊断、远程组织管理研究、营销机制研究绩效管理诊断、品牌结构诊断、品牌价值诊断品牌传播诊断、核心流程诊断、团队环境诊断市场沟通模式诊断、产品结构诊断、价格体系诊断 ...品牌传播诊断、核心流程诊断、团队环境诊断市场沟通模式诊断、产品结构诊断、价格体系诊断渠道促销诊断、内部客户体系诊断、信息管理诊断三。
市场环境研究市场环境调研主要是对区域市场进行宏观研究，包括市场潜力研究、行业的市场认知研究、区域发展态势研究、竞争特点研究以及本产品在竞争中所处位置研究等，市场环境研究有助于掌握企业在特定市场的发展趋势、竞争特点，市场潜力，以更好地把握营销的方向。
市场环境研究内容：产业政策研究、行业趋势研究、行业竞争环境研究、行业品牌竞争研究行业产品水平研究、行业渠道发展研究、行业传媒研究、产业价值链研究、目标市场研究与分析、竞争对手分析、标杆企业研究、MOT研究、竞争差异化研究、终端购买心理研究四,市场营销策划营销战略是企业发展战略和经营战略的重要部分。
危险化学品生产储存企业安全风险评估诊断标准(试行)
危险化学品生产储存企业安全风险评估诊断标准（试行）随着工业化进程的加快，危险化学品生产储存企业安全问题越来越受到关注。
为了保障企业安全生产，防止事故发生，需要建立一套标准来评估和诊断企业的安全风险。
一、风险管理体系企业应建立健全风险管理体系，包括危险化学品存储管控标准、安全生产规章制度、事故应急预案等，保障企业的安全生产。
二、基础设施企业应建立完善的基础设施，包括危险化学品库房、化学品运输车辆、防火、防爆、通风、排水等设施，并按照相关法律法规进行验收和监管。
三、管理人员企业应对负责危险化学品生产储存的管理人员进行培训和考核，确保其具备必要的安全管理知识和技能，了解并遵守相关法律法规。
四、安全防护设施企业应建立完善的安全防护设施，包括消防设备、防爆设备、安全防护用具等，并按照相关法律法规进行验收和监管。
五、危险化学品储存企业应建立完善的危险化学品储存管理制度，包括化学品存放标识、分类储存、分区、检测等，并按照相关法律法规进行验收和监管。
六、危险化学品运输企业应建立完善的危险化学品运输管理制度，包括运输车辆的检测、装载、卸载等，严格遵守相关法律法规，并建立应急预案。
七、环境保护企业应建立完善的环境保护管理制度，包括危险化学品的排放控制、废水、废气、废固等的处理，严格遵守相关法律法规并建立监测系统。
通过以上标准的制定和执行，可以确保危险化学品生产储存企业的安全风险得到有效的诊断和控制，保障人民群众的生命财产安全和环境保护。
同时，加强对危险化学品生产储存企业的监管和管理，将危险化学品安全管理水平提高到更高的层次，促进企业健康可持续发展。
八、危险化学品事故应急危险化学品事故是一种常见的安全风险，一旦发生则会产生重大的人员伤亡和财产损失。
企业应建立完善的危险化学品事故应急预案，制定应急措施和应救方案，提前培训员工的应急处理意识和能力，确保能够及时有效的处置危险化学品事故，并减少事故造成的损失。
九、危险化学品监测企业应建立完善的危险化学品监测系统，对生产环节、储存、运输、废弃物处理等环节进行实时监测，保障危险化学品不会对环境和人体造成不应有的影响，同时能够及时发现可能存在的隐患，采取措施避免危害发生。
企业诊断的要素
企业诊断的要素---------------------------------------------------------企业搞好诊断的要素企业诊断要素，是指企业搞好内部诊断必须具备的条件。
总结科龙公司多年的实践经验，要搞好企业诊断，不管诊断对象是企业什么领域的工作，必须具备以以下6方面的条件：诊断组、诊断组长和诊断人员；诊断工作程序和诊断调查提纲；诊断调查和找问题点的技法；诊断报告和改进方案；结合实际培训人员；指导和帮助改进。
对企业诊断要素的要求（一）诊断组、诊断组长和诊断人员精干的诊断组不管企业领导主持的诊断还是经营顾问组织的诊断，都必须组成诊断组；诊断组的人员要少而精，一般3--4人，最多不超过6 人，被诊断对象内容多时可适当增加。
诊断组组长诊断组组长的人选关系到企业诊断能否取得成功。
要求诊断组长除应具有知识面广、经验丰富、思想敏捷、反应快的特点外，还应具备善于观察、分析、归纳和正确判断的能力；并且应是被诊断工作领域里的专家。
诊断人员参加企业诊断的人员，应具备两方面的知识和技法，一是与被诊断工作领域有关的业务知识；二是进行诊断调查和发现问题的技法。
（二）诊断工作程序和调查提纲1．企业诊断的工作程序下边列出的企业诊断的工作程序，是以经营顾问为诊断组长进行的诊断工作程序，也适用于企业最高领导和企业专业主管领导主持的诊断。
作好诊断的准备工作：公司领导批准诊断；经营顾问起草“诊断工作计划”，提出诊断组人员名单；批准成立诊断组，诊断组一般由3~5人组成，经营顾问任组长，诊断人员由有关部门抽调；参加诊断的人员应接受过专门的培训，取得资格证书；经营顾问编写“诊断调查和评价提纲”，以及评价打分找出问题点的办法；进行诊断调查召开与诊断专题有关部门领导人员会议，企业领导安排诊断工作；诊断组提出要求；诊断组集中或分成小组去各部门按“诊断调查和评价提纲”进行调查，作好记录；调查采用“听、看、问、查”的方法一查到，摸清现状。
企业诊断常见方法
试评述企业诊断的方法和工具企业诊断的方法是个非常庞大的体系，具体算起来可能达到数千种，一般诊断方法包括以下几种：（1）组织及人力资源诊断技法。
包括：组织的结构、性能及效益分析、组织关系及运行分析、企业文化及职工行为分析、个体及群体心理分析。
具体的技法例如：组织结构适用性分析法、结构与功能分析法等。
（2）生产管理诊断技法。
广义的生产管理诊断技法，主要包含：生产的组织计划及控制、质量管理、物资及劳动管理、设备管理。
常见的具体方法：作业相关图法、从—至表试验法、甘特图法等。
（3）市场营销诊断技法。
市场营销诊断最基本的技法应包括：4PS以及市场和竞争对手的评价。
常见的方法如：观察法、实验法、问卷法、抽样法、指数平滑法等。
（4）财务诊断技法。
财务诊断技法基本上是以货币计量为单位的定量分析。
其主要内容除资金和资产方面的分析外，还可延伸到经营效益方面。
其常见的技法有(13种)：资金构成分析法、资金周转分析法、资产构成分析法、资产负债比率分析法等。
最常用的诊断方法有VE、VC、GE、BCG、PERT、SWOT、DF、PDCA、SCF、PVC、IE、BSC。
诊断工具已经是一种比较固定和规范，是形式上趋于标准或者已标准化的方法形式。
诊断工具更多的是提供分析和判断的素材。
当管理诊断能够更多地使用诊断工具时，其效率也可能得到较大的提高。
一般诊断工具主要包括以下四类：（1）管理诊断标准。
诊断标准是管理诊断最重要的工具。
但是诊断标准却往往不能在施诊前提供，而只在诊断过程中以选择、计算、组合后才能形成。
它一旦形成，就在管理诊断的分析、比较和判断中发挥最基本的作用。
（2）各种管理图。
在管理诊断中，管理图同样向施诊者和受诊者表达各种不同的管理信息，可做到清楚、简捷、并富有说服力。
常见的管理图有：甘特图、排列图、因果图等。
（3）各种管理表。
在管理诊断中，各种管理表成了分析和判断的直接依据。
管理表是管理诊断不可缺少的工具之一。
管理表直接应用于诊断报告上，不但可表达准确、翔实的分析结果，并且可实现表上作业和计算，还可以使诊断报告显得层次分明、简练和更有说服力。
企业诊断报告
企业诊断报告一、概述企业在不同发展阶段都需要进行诊断，以了解自身的优势和不足，制定出针对性的发展计划，实现战略目标和可持续发展。
本次诊断报告是对某公司进行的全面诊断，主要研究公司企业文化、战略规划、组织结构、人员素质、企业管理、市场营销等方面，以此来分析企业的现状和未来的发展趋势。
基于前期的调查和访谈，我们通过数据分析和案例研究，结合实际情况，给出以下诊断报告。
二、企业概述1、公司简介本公司成立于2012年，是一家专业从事电子商务业务的企业。
公司总部位于南京，在全国多地有分支机构。
公司主要提供在线商城、物流配送等服务，客户主要为在线购物、物流配送等领域的用户。
公司拥有雄厚的技术实力和管理团队，致力于打造一流的电子商务服务平台。
2、经营现状公司的主营业务为在线销售和物流配送。
经过近几年的发展，公司在电子商务行业已具备一定的规模，在市场上具有一定的知名度和影响力。
然而，在行业竞争激烈的现状下，公司的形势仍不容乐观。
近两年，公司的业绩增速放缓，一些原本靠助推的营销策略已经失效，面临着业务增长瓶颈和品牌价值的下降。
三、诊断内容1、企业文化企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业向前发展的动力源泉。
通过对公司的文化建设进行诊断，我们发现，在公司发展过程中，企业文化的建设始终没有引起足够的重视。
目前公司文化建设主要依靠人力资源管理部门的指导，却没有得到全面的、制度化的支持。
在员工考核、激励机制等方面，也缺乏全局性的考虑，在实践中常常存在着十分短浅的行为模式。
这样的文化氛围难以激发员工的积极性和创造力，导致员工的满意度和归属感不足，甚至影响到外部客户对公司的认可度和信赖度。
2、战略规划战略规划是企业长期发展的总体方向和框架，具有指导性和决策性的重要作用。
在对公司的战略规划进行诊断时，我们发现，公司的战略规划缺乏全面性和前瞻性。
在原有的业务面板上攀升的欲望过于强烈，决策者对未来发展趋势的洞悉不深，没有将资源的分配更加科学、合理，导致经营中复杂度过大，不良资产过高，成本也过高。
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测定方法标准 生产方法标准 设计方法标准 操作方法标准 检验方法标准 试验方法标准
质量标准 尺寸标准 品种标准 包装标准
工艺装备标准
工序操作要求
工艺方案 工艺过程程序
1.2.2 标准化工作诊断
产品的参数从最小到最大有很宽的数值范围，经验和统 计表明，数值按等比数列分级，能在较宽的范围内以较 少的规格，经济合理地满足社会需要。这就要求用“相 对差”反映同样“质”的差别，而不能象等差数列那样 只考虑“绝对差”。例如，对轴径分级，在10mm不合 需要时，如用12mm，则两极之间绝对差为2mm，相对 差为20%。但对100mm来说，加大2mm变成102mm, 相对差只有2%，显然太小。而对直径为1mm的轴来说， 加大2mm变成3mm，相对差200%显然太大。等比数 列是一种相对差不变的数列，不会造成分级疏的过疏， 密的过密的不合理现象，优先数系正是按等比数列制订 的。因此，它提供了一种经济，合理的数值分级制度。
技术管理标准处于技术标准与管理标准的边缘，具有两 类标准的共同属性，有些技术管理标准常被视为技术标准。
1.2.2 标准化工作诊断
3.生产经营管理标准
生产经营管理标准是企业为了正确地进行经营 决策，合理地组织生产经营活动所制定的标准。这 类标准涉及企业的各项业务领域，如市场调查和销 售管理标准；经营决策和计划标准；生产作业计划 和期量标准；供应管理和在制品管理标准；采购和 物资供应管理标准；劳动组织和安全卫生标准；人 事管理、财务管理、信息管理以及生产过程管理标 准等等。
1.2.3 计量工作诊断
计量工作包括测量、测试、检定、化验分析等方面的计量技术和 计量管理工作。
一、计量技术器具适应程度的评价
1、是否有完善、齐备的测试方法、计量手段；
2、是否有合理的计量流程路线； 3、计量设备仪器存放和保管条件如何；检定制度（入库检定、 入室检定、周期检定、返回检定等）执行情况如何。
工作标准对于提高工作秩序，保证工作质量， 改善协作关系，提高工作效率有重要作用。
1.2.2 标准化工作诊断
（四）标准贯彻诊断 主要评价企业生产经营的各个环节对标准的贯彻情况。 首先评价企业已达到哪一等级的标准，其次，评价企业执行此层次 标准的情况如何，分“健全、一般、不健全”三种。同时，可以要求企 业 在标准贯彻检查阶段作一些定量分析。如检查标准化系数、通用化系数 是否达到要求。 标准化件数系数=（标准件件数/零件总件数）*100% 通用化件数系数=（通用件件数/零件总件数）*100% 标准化种数系数=（标准件品种数/零件品种数）*100% 通用化种数系数=（通用件品种数/零件品种总数）*100%
1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
计量工作 主要是指测试、检查、化验、分析等方面的计量技
术、器具、规则、要求和计量管理工作； 信息工作
是指为企业的经营管理需要进行的信息收集、处 理、存储、分析、利用等工作。如市场信息、经营环境 信息、客户信息、各种原始记录、台帐、统计报表和档 案工作。
1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
管理基础标准是对一定范围内的管理标准化对象的共性 因素所做的统一规定，在一定范围内作为制定其他管理标准 的依据和基础，具有普遍指导意义。主要包括以下几方面：
(1) 管理标准化工作导则； (2) 管理术语、符号、代码标准； (3) 管理标准体系与分类； (4) 管理图、表、帐、卡、文件格式标准； (5) 管理信息系统标准； (6) 通用管理程序和管理方法标准 如价值工程、网络图技术、统计方法应用、动作与时间 分析等标准。
1.2.2 标准化工作诊断
4.其他管理标准 其他管理标准有经济管理和行政管理标准等。
（三）工作标准 工作标准是对工作的责任、权利、范围、质量
要求、程序、效果、检查方法、考核办法等所制定 的标准。工作标准一般包括以下内容：
1.2.2 标准化工作诊断
（1）工作的目的和范围： （2）工作的构成和程序； （3）工作的责任和权利； （4）工作的质量要求和效果； （5）工作的检查和考评； （6）与相关工作的协作与配合
1.2.3 计量工作诊断
4、是否建立了量值传 递系统。
主要评价量值传递系 统的建立与运行情况。
5、受诊企业计量人员 素质情况。
主要评价计量人员的业 务水平以及企业是否采取了 有效措施提高计量人员的 技术业务水平。
1.2.4 定额工作诊断
定额是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配 备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准 或应达到的水平。
1.2.2 标准化工作诊断
根据有关规定，优先数和优先数系适用于 各种量值的分级，特别是在确定产品的参 数或参数系列时，必须按该标准的规定最 大限度地采用，这就是“优先”的含义。
1.2.2 标准化工作诊断
2、评价技术标准制订是否先进、合理 （1）制订的标准是否符合经济、实用、安全、可靠的要求。 （2）制订的标准是否充分考虑到科学技术的先进成就，有利于促 进产品质量的提高和技术进步。 （3）制订的标准能否从全局出发，考虑到产品（零部件）通用 化、资源利用、环境保护等方面的问题。 （4）现行企业标准与上级部门的标准有无抵触之处。 （5）外向型企业或准备将产品打向国际市场的企业是否积极采用 国际标准。
1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
二、管理基础工作的意义
企业管理的基础工作是为实现企业经营目标和 执行管理职能提供资料依据、共同准则、基本手段 和前提条件的工作。
三、基本工作思路
在明确管理基础工作的各项内容后，重点检查 企业工作的完备性和准确性，并进一步加以改进。
1.2.2 标准化工作诊断
1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
标准化工作 主要是针对企业技术标准、管 理标准和工作标准的制定、贯彻执行和管 理工作。
通过“标准”的提供，大大减少具体的经 营协调、技术协工作诊断的意义及内容
定额工作 主要是指各项技术经济定额的制 定、执行和日常管理工作。比如劳动定额、 物资消耗定额等。
实行定额管理，对于节约使用原材料，合理组织劳动， 调动劳动者的积极性，提高设备利用率和劳动生产率， 降低成本，提高经济效益，都有重要的作用。
1.2.4 定额工作诊断
定额工作诊断，主要分析定额的齐备程度、定额水平及 定额管理等工作。
一、定额齐备诊断 二、定额水平诊断 企业中，往往把平均先进定额作为定额水平的标准。 平均先进定额，是指在正常的生产技术条件下，通过努 力，大部分时间、单位或个人能达到；部分能超过；少部分 能接近的水平。
4、计量、检定、测试、化验等设备和仪器的精确度及准确性的 适应程度如何。
5、计量设备、仪器的维修和报废制度执行情况如何。
1.2.3 计量工作诊断
二、计量工作组织的诊断
1、是否建立了统一管理的计量机构。 2、是否建立了计量管理制度。 评价内容包括计量管理机构的领导权限和责任、各部门之间的分工 与协调、各级计量人员的权限、计量人员的岗位责任制、计量工作的考 核指标与考核办法，计量争执的仲裁等。 3、是否建立了计量监督系统。 对每一个计量点，是否有专职或兼职的岗位责任者负责日常的维护 与记录，计量部门是否对计量仪表经常进行巡回检查；计量监督系统所 获数据信息如何处理等。
一、标准化工作诊断的主要内容 标准化工作诊断主要是对企业各项标准的制订、修订、 贯彻以及标准化的管理工作进行全面考核和评价，找出存在 的问题，并提出改善方案。 二、标准的制（修）订诊断 （一）技术标准制（修）订诊断 技术标准是对标准化领域中需要协调统一的技术事项所 制定的标准。 主要从两个方面来分析评价。 1、评价标准制订是否齐全。可以借助技术标准体系考 核表来进行。
1.2.2 标准化工作诊断
2.技术管理标准
技术管理标准是为了保证各项技术工作更有效的进行， 建立正常的技术工作秩序所制定的管理标准。 （1）图样、技术文件、标准资料、情报档案的管理标准； （2）为进行科研、产品开发、设计、工艺、技术改造、设 备维修等项工作而制定的管理标准； （3）为合理利用资源所做的技术规定，以及与质量管理和 质量体系的建立有关的标准等。
1.2 管理基础工作诊断
意义及内容 标准化工作诊断 计量工作诊断 定额工作诊断 信息工作诊断 规章制度诊断 基础教育诊断
1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
一、管理基础工作的内容
一般来说，管理基础工作的内容主要包 括：标准化工作、计量工作、定额工作、信 息工作、规章制度和基础教育。
例如机械制造行业，超过定额的比例占10%-20%，达到 定额的比例占70%-80%，接近定额的比例占10%左右，即视为 先进合理的定额水平。
1.2.4 定额工作诊断
平均先进定额 平均值 最先进值 2
平均先进定额 平均值 比平均值先进的平均值 2
平均先进定额 比平均值先进的平均值 平均先进定额 最先进值 4 最可能达到数值 最保守数值
规章制度 是企业各类责任制度、管理制度和工作制
度的制定、完善、执行和考核工作。制度约 束就是“内部法治”，对规范管理过程、规
范 活动行为有十分重要的作用。
1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
职工基础教育： 主要是指以提高素质为目的而对全体员工
进行的基础教育和基本技能培训。之所以成 为基础工作，是因为员工素质得以提高能有 效促进企业经营管理工作的执行。
定额按其内容分主要有：有关劳动的定额，如工时消耗 定额、产量定额、停工率、缺勤率等；有关原材料、燃 料、动力、工具等消耗的定额；有关费用的定额；有关 固定资产利用的定额，如生产设备利用率、固定资产利 用率；有关流动资金占用的定额；等等。
1.2.4 定额工作诊断
定额管理的内容主要有：建立和健全定额体系；在技术 革新和管理方法改革的基础上，制定和修订各项技术经 济定额；采取有效措施，保证定额的贯彻执行；定期检 查分析定额的完成情况，认真总结定额管理经验等等。 定额管理是实行计划管理，进行成本核算、成本控制和 成本分析的基础。