客户价值链与客户关系
顾客价值链的基本概念
顾客价值链的基本概念顾客价值链是一个被广泛应用于市场营销领域的概念，用于描述顾客在购买产品或服务过程中，从需求识别到购买和使用的全过程中所体验到的价值。
这个概念帮助企业了解顾客对其产品或服务的感知和评价，从而通过优化价值链中不同环节，提供更好的顾客体验和满意度。
顾客价值链由需求识别、信息搜集、评估比较、购买决策、产品或服务使用和售后服务等几个环节组成。
下面我会详细解释每个环节的基本概念。
需求识别：顾客价值链的第一个环节是需求识别，即顾客从内外部因素中意识到某种需求存在。
内部因素可能包括顾客的个人或组织目标，而外部因素可能包括竞争压力、市场变化或者新的技术发展等。
在这个环节中，企业可以通过市场调研、用户反馈等方式来了解顾客的需求，为后续的产品或服务开发提供重要参考。
信息搜集：在需求识别之后，顾客会开始主动或被动地搜集与他们的需求相关的信息。
他们可能会通过上网搜索、咨询朋友或家人、咨询专业人士等途径来获取信息。
在这个环节中，企业需要提供准确、全面且易于获得的信息，以促进顾客对其产品或服务的认知和了解。
企业可以通过建立网站、发布宣传资料、参加展览会等方式来向顾客传递有关产品或服务的关键信息。
评估比较：顾客在搜集到信息后，会开始对不同的产品或服务进行评估和比较。
他们可能会将不同的选项对比，考虑价格、质量、功能、品牌声誉、用户评价等各种因素来做出决策。
在这个环节中，企业需要了解顾客的评估标准和决策过程，以便为其提供有针对性的信息和支持。
企业可以通过提供产品或服务的功能和优势比较、参与第三方评价平台、提供试用期或场地参观等方式来帮助顾客做出决策。
购买决策：当顾客经过评估比较后，会做出购买的决策。
他们可能会选择某个产品或服务，并确定购买的时间和渠道。
在这个环节中，企业需要为顾客提供方便快捷的购买渠道和支付方式，以及良好的售前支持。
企业可以通过建立线上商店、与线下渠道合作、提供多种支付方式、提供购买的指导和建议等方式来促进购买决策。
客户关系管理分析模型
客户关系管理分析模型1. 概述客户关系管理（Customer Relationship Management）是指企业通过科学的手段，对客户进行细致、深入的分析、研究和管理，以提高客户的满意度和忠诚度，从而实现企业可持续发展的一种管理模式。
为了提高客户关系管理效果，企业可以借助分析模型对客户进行深入分析，从而确定针对不同群体的营销策略、服务方案，实现针对性的客户管理。
本文将介绍常用的客户关系管理分析模型，包括RFM模型、ABC模型、生命周期模型和价值链模型，并探讨它们的优缺点及应用场景。
2. RFM模型RFM模型是根据客户最近一次购买时间（Recency）、购买频率（Frequency）和购买金额（Monetary）这三个指标来对客户进行分层和评估的模型。
•Recency：指客户最近一次与企业进行交互的时间，可以反映客户的活跃度。
•Frequency：指客户在一段时间内与企业进行的交互次数，可以反映客户的忠诚度。
•Monetary：指客户在一段时间内与企业进行交互的总金额，可以反映客户的价值。
根据RFM模型，客户可以分为以下几类： - 高价值客户：Recency高、Frequency高、Monetary高。
- 重要挽留客户：Recency低、Frequency高、Monetary中。
- 新客户：Recency高、Frequency低、Monetary低。
- 低价值客户：Recency低、Frequency低、Monetary低。
RFM模型的优点是简单易用，可以直观地给出客户的等级评估和分组结果，但缺点是没有考虑到客户的潜在价值和发展潜力。
3. ABC模型ABC模型是根据客户的贡献度对客户进行分类的模型。
它将客户分为三类，分别是： - A类客户：对企业的贡献度较高，价值最大。
- B类客户：对企业的贡献度次之，价值居中。
- C类客户：对企业的贡献度较低，价值最小。
ABC模型通过分析客户的贡献度，帮助企业集中资源，重点发展A类客户，从而提高企业的整体盈利能力。
简述服务利润链两个循环的内容
简述服务利润链两个循环的内容服务利润链的两个循环是指顾客与企业、企业与供应商之间的交互循环，其基本构成是顾客价值链、企业价值链和供应商价值链三者之间的紧密结合。
在两个循环之中，顾客创造价值，企业实现价值，供应商增加价值的过程共同构成了利润链的两个闭合循环。
第一个循环即“顾客价值链-企业价值链”循环，从顾客出发，通过企业给顾客提供服务，最终实现对顾客需求的满足。
客户价值链，就是指企业通过深入了解顾客的需求，提供优质的产品或服务，实现满足顾客需求，从而获得由此产生的经济价值。
企业价值链，则是企业通过价值创新、技术创新、渠道创新等，把顾客的价值转化为企业的利润，实现企业的价值创造。
第二个循环是“企业价值链-供应商价值链”循环，即企业通过供应商提供的原料、服务等，把企业的价值最大化化。
企业价值链，包括企业通过技术创新、运营创新、管理创新等，增加产品价值，提高企业竞争力，实现企业战略目标。
供应商价值链，就是指供应商提供企业优质的产品和服务，从而获得经济价值，有效地把企业价值转化为供应商企业价值。
服务利润链的两个循环是企业实现可持续经营的核心，企业需要以服务提供内容、服务分配方式、服务收费模式、服务形式等多方面的创新，建立完整的服务利润链，以改进服务内容、提高服务质量，实现可持续经营。
同时，企业要主动发展客户、供应商关系，以让顾客价值链、企业价值链、供应商价值链闭合地循环起来，实现不断推进服务业的发展，实现企业的可持续经营。
总之，服务利润链的两个循环是指顾客与企业、企业与供应商之间的紧密结合，顾客价值链-企业价值链循环和企业价值链-供应商价值链会共同构成利润链的两个闭合循环。
企业需要主动发展客户、供应商关系，通过多方面的创新，建立完整的服务利润链，最终实现可持续经营。
构建无边界的企业——供应商——客户价值链研究
流 通 论 坛
『 ｌ 构建无边界的企业 供应商 客户ｌ值链研究
ｉ吴良平 ｔ
［ 摘
江西财 经大学 ＭＢＡ学院
要］在 ２ 世 纪的商业环境 中，企业的持 续成功不仅仅来 自于企业 自身的盈利和 组织健康 ，将是企业——供 应商—— １
客户整个价值链 的总体盈利能力和持续生命力的改善。然而， 多企业仍持传统的盈利观 念， 许 它们经常通过转嫁 负担的方式 ， 牺 牲 自己的价值链 中合作伙伴的利益 ， 追求 自身盈利能力最大化。 本文 旨在帮助这些企业打破 组织的外部边界 ， 建立并巩固无边界
无边界的企业——供应商——客户价值链要求企业把 自身视为
一
成技术 ．达到对整体价值链上的信息流 ，物流，资金流，商流和工
个完整系统的一部分 ． 它的成功将来 自于整个价值链的总体盈利
作流的有效规划和控制 ．将核心企业与客户 供应商等相关利益组 能力和持续生命力的改善 ． 而不仅仅是企业自身的盈利和组织健康。 织连 成一 个 网链结 构 的 无边 界组 织 。 构建无边界的企业——供应商——客户价值链体现在七个机制 ：
无边 界 组织 是这样 的 组织 ： 像一 座 固定城 堡 ． 更像 一个 活 及计算方法 。例如对于一个客户来说 ． 它不 而 强调和奖励高质量是很正常
生生的生物有机体。 它存在各种 ” 隔膜 借用生物学概念 ） （ 使之具有 的 供应商强调和奖励的却是产量 、生产速度或者成本管理。 外形和界定 ．但并不妨碍信息 ，资源，构想及能量能够快捷便利地
以某种特定的方式重新汇合 ． 形成多功能团队 ； 以与供应商， 它可 顾 于卖方的价格买进大量产品。 他们几乎不去倾听客户的意见 不去确 客，竞争者 、政府管制机构 ，社区等外部组织形成基于合作伙伴关 定客户的特殊需要和要求 也不去和客户一起研究怎样最大限度地利 系的各种跨组织形式 ：它还可根据不 同需要形成不同类型的跨国界 用产品。最终 客户那里会存下一大堆用不到、不需要的产品。
基于价值链理论的商业银行客户关系管理研究
基于价值链理论的商业银行客户关系管理研究摘要：本文基于价值链理论讨论了商业银行客户关系管理模型和商业银行客户价值模型。
提出了旨在提高商业银行金融服务水平的客户关系管理（crm）模型，为商业银行积极参与市场竞争并提升自身竞争优势提供一条可参考的思路。
关键词：商业银行；客户价值模型；商业银行crm价值链一、客户关系管理与价值链1、客户关系管理和价值链的内涵客户关系管理源于美国，最早于1997年由gartner group提出。
crm关注客户的需求、保持和发展，采取措施提高客户对企业的价值，把潜在客户发展为现实客户，把现实客户发展为忠诚客户。
价值链理论是由迈克尔.波特教授于1985年首先提出，该理论认为企业的竞争优势来源于其价值链。
价值链理论指出企业的价值活动是企业竞争力的源泉，企业应该关注那些能够为自身带来核心竞争力的活动环节。
2、基于价值链理论的客户关系管理由于客户关系管理在实际运用过程效果不是很理想，一些学者开始探索把价值链思想和客户关系管理想结合的途径。
如王健康、寇纪松（2002）认为crm的核心就是客户价值管理。
认为crm价值链管理有五个基本环节构成：第一、客户终生价值分析；第二、客户亲近；第三、网络发展；第四、价值主张；第五、关系管理。
龙贞杰（2004）分别从企业和客户角度分析了crm价值链。
该crm价值链模型考虑了客户自身的价值活动，但没有真正站在客户角度对其进行分析。
首先，客户有自身的价值链模型，但是客户不会对其进行crm，客户注重的是感知价值与期望价值的比较。
其次，客户忠诚是企业应该考虑的问题，客户自身只关心企业为其提供的服务是否达到了自己的预期。
二、基于价值链理论的商业银行客户关系管理根据商业银行经营管理的业务特点，商业银行客户关系管理价值活动基本流程为：第一、客户知识；第二，客户价值分析；第三，差异化营销；第四，价值主张。
该流程的各项活动都以不同的方式影响着商业银行客户关系管理的有效性，进而影响商业银行的竞争优势。
客户关系
1.客户：指的是购买企业产品或服务的顾客同时也可以泛指企业的内部员工、合作伙伴、价值链中上下游伙伴甚至竞争对手等，所以客户关系管理的客户不仅仅是消费者而是与企业经营有关的任何客户2.客户价值：是客户对产品属性、属性效能以及使用结果（对实现客户目标和初衷的促进）的感知、偏好和评价3.客户忠诚：是指客户对某一特定产品或服务、品牌、商家、制造商、服务供应商或其他方面有较强的好感并形成了偏好进而重复购买的一种情感与态度趋向4.客户关系：指企业为达到其经营目标主动与客户建立起的某种联系.这种联系可能是单纯的交易关系,也可能是通讯联系,也可能是为客户提供一种特殊接触机会,还可能是为双方利益而形成某种买卖合同或联盟关系5.满意陷阱：顾客满意度高而忠诚度却很低,即客户满意不等于重复购买行为,客户满意不等于客户忠诚.1企业盈利能力和CRM 之间的关系CRM 是一个不断加强与客户交流，不断了解客户需求并不断对产品及服务进行改造和提高以满足客户的需求的连续的过程，CRM 的目标是企业与客户形成一种长期稳定的双赢关系，这是企业与客户之间进行互动的沟通和交流之后形成的一种双方互惠互利的关系，这种关系对企业和客户双方都会产生价值，即客户价值。
客户价值包括两个方面○1客户为企业创造价值○2企业的产品或服务为客户所创造的价值实施CRM 后可以提高客户的忠诚度和满意度，使客户产生重复购买的倾向，降低销售和服务的成本，增强企业的盈利能力。
另一方面企业通过完善客户服务和深入的客户分析来满足客户个性化需求提高客户的满意度和忠诚的度，进而保证客户终身价值和企业的利润增长。
总之CRM 能提高企业的盈利能力树立品牌形象赢得良好的口碑价值。
2.客户忠诚在企业发展中的重要作用从价值角度首先保证客户忠诚，一个企业进入市场分为三个几段：初期阶段，一味强调忠诚很难实现，一定要保证企业自己价值的实现，坚持质量第一，坚持服务第一，使企业树立良好的形象品牌。
客户关系管理的成本与收益分析
客户关系管理的成本与收益
客户关系管理的成本与收益分析
4．企业角度的客户关系管理价值链企业支持系统的 分析
CRM价值链的企业支持系统是指符合企业CRM战略 的价值链辅助活动。支持系统共分五部分：企业文化 和领导、业务流程、人力资源管理、信息技术管理和 组织结构设计。企业支持系统是每一个企业在实施 CRM前必须做的准备性工作，是客户关系管理价值 链发挥最大效用的保证。
网络企业管理
客户关系管理的成本与收益
客户关系管理的成本与收益分析
对于客户关系管理的成本与收益的分析，这里我们运 用价值链的方法从企业和客户两个方面来进行分析。
（一）从企业角度分析客户关系管理的价值链 1．客户关系管理的主要目标 （1）维系现有客户，而不是一味争取新客户。《哈
佛商业评论》的一项研究报告指出：争取一位新客户 的成本是保住一位老客户的成本的5倍，进攻性营销 的成本是防守性营销成本的5～8倍。
客户关系管理的成本与收益
客户关系管理的成本与收益分析
（二）从客户角度对客户关系管理价值链分析 1．基于客户角度的客户关系管理假设 （1）客户寻找价值最大的企业。在客户关系管理实
施过程中，企业为客户创造的价值与客户感知到企业 为其创造的价值，对应客户从交易中感知到企业产品 和服务的价值，即客户感知价值，是客户基于其所得 和付出而进行的总体评价。在客户关系管理中，客户 选择最有价值的企业。
客户关系管理的成本与收益分析
图7-5 企业角度的价值链模型
客户关系管理的成本与收益
客户关系管理的成本与收益分析
（1）客户分析。客户分析的关键是分析客户的终身 价值，是在考虑未来客户产生利润的基础上，现在客 户对企业的价值。客户终生价值通常由三部分构成： 历史价值、现有价值和潜在价值。
以用户为中心打造客户价值链
以用户为中心打造客户价值链浅谈以用户为中心打造客户价值链随着市场竞争的加剧和消费升级的趋势，企业必须把用户放在中心位置，并借助用户需求不断推陈出新，为用户提供高品质的服务，从而打造起可持续发展的客户价值链。
本文将从以下几个方面来探究如何以用户为中心打造客户价值链。
一、强化用户洞察营销常说“了解用户需求才是一切的前提”，因为只有了解用户的需求、痛点，才能精准制定促销策略，帮助用户解决问题，提升用户满意度。
但是，在市场竞争激烈的当下，单一的市场调研远远不够。
基于现代技术的数据挖掘方法，能够从用户的在线操作记录、社交媒体、评价评论等海量数据中有效提取用户需求，并通过数据分析挖掘用户的隐性需求。
因此，强化用户洞察，挖掘和满足用户需求将成为企业打造价值链的重要手段。
例如，某电商企业收集了用户评论数据，不仅能够了解用户对产品的喜好以及不足之处，更可从中发现潜在用户需求，从而针对性推出新品或升级现有产品，满足用户多层次的需求。
二、快速响应、个性化服务对于用户而言，高效率、个性化服务是用户体验的关键标准。
因此，企业需要整合各种渠道，积极响应用户的需要，通过人工智能、大数据等技术手段，实现个性化需求服务。
以客服为例，早期只有电话、邮件解决客户问题，效率低、耗费大量时间。
随着科技的发展，人工智能客服成为解决用户需求的重要工具。
例如淘宝使用机器人客服，来进行常见问题的自动回复，减轻人工客服压力，并提高效率。
此外，还可以采用社交平台、移动应用等线上或线下服务渠道，进一步实现快速响应个性化服务，塑造企业形象和品牌口碑。
三、引导用户建立信任信任是用户购买的重要因素，是整个客户关系链建设的基础。
要引导用户建立信任，需要在以下几个方面做好营销工作。
首先，需要在产品和服务之外的方面创造价值，例如红包、促销、积分等福利与优惠。
这不仅能吸引用户，还能让用户感到公司的关怀、尊重和值得信任的。
其次，保护用户隐私和信息的安全性，建立用户隐私保护体系。
顾客价值与客户关系
从差异化价值角度看传统“4P”与 现代“4C”关 系
产品 product
价格 price
通路
促销
place promotion
需求 command
成本 cost
实用
实惠
物质性的价值 理性差异
方便
沟通
convenient communicate
满意
品牌
心理性的价值 感性差异
传统营销4P与整合营销4C的价值整合
❖ 价值可以产生于商业交换的任何环节，从研究开发、生产 制造到包装运输、从营销传播到顾客服务，形成一条复杂 的价值链；
❖ 价值可以体现于商品本身的任何维度形成，无论材料质地、 技术功能、质量价格、还是包装标识、品牌形象……
创造差异化价值——差异化的形成
❖ 本质上，差异化是与竞争者比较而言，是针对竞争者 的差异化。
每一位顾客都是让渡价值最大化的追求者 由于不同的顾客对于构成总价值和总成本的各因
素的判断不同，因此应当对其分别对待。 特别注意：同一顾客在不同的情景下，对总价值
和总成本的判断也会发生变化
顾客让渡价值理论
应用
总价值不变，降低总成本，则让渡价值提高； 总成本不变，提高总价值，则让渡价值提高； 总价值或总成本均提高或降低，但幅度不同； 总价值提高，总成本降低
也许，我们可以将传统4P系统看作是一个顾客成本传 递系统，而4C系统则可以看作一个顾客价值传递系统， 两者相结合才真正构成一个完整的顾客价值让渡系统。
成本传递系统
顾 客
价值传递系统
产品：Product
价
消费者：Customer
价格：Price
值 让
顾客成本：Cost
渠道：Place
供应链管理及客户关系管理
2、物流策略 一个机构的物流策略必须与整体业务策略及其价值链 配合。 在电子化的供应链管理中，其物流策略应当尽量使 用信息技术，如： • 利用互联网联系供应商和客户。 • 开发一套库存管理系统，以记录存货、运输及订单资 料。 • 利用条码来标示货品的系统，通过终端机，以无线电 传送条码信息。 • 制造商应考虑JIT运作模式，安装ERP系统，并与采购 部门、物料管理部门紧密合作。 • 应与重要物料供应商及运输服务公司组成策略联盟， 并通过互联网进行通讯及信息的共享。 下面举一例子来说明物流策略与仓库管理工作的主 从关系，详见下图：
中，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬 运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能 有机结合来实现用户要求的过程。
1、信息与物流的关系 现代物流由于信息技术的应用，使之更有效 率，顾客更满意，在整合资源及业务外判方面 起着重要的作用。 电子商务的物流管理大量使用信息系统，一 般含有下列模块： • 仓库管理：主要处理订单及存货信息，向其它 模块提供最新、最准确的库存信息。 • 运输分析：确定最佳的运输路线、时间表、价 格表，务求降低成本及缩短货运时间。 • 订货周期分析：根据仓库及供应商的信息来决 定订货周期，尽量减少顾客等待货物时间。 • 成本分析：监控整体物流运作成本。
3、关系回报 • 供应链的成功依赖于成员企业能否真诚合作。 • 供应链的管理包括产品设计、搜集原料、采购、 制造、补充等工作。 • 制造商不用预测客户的需求量，而是直接从客 户的仓库信息准确地掌握需求，如持续性的货 物补充系统。 • 供应链上的成员企业必须尽可能地共享信息， 亲密合作，以减少产品管理的时间和支出，以 期取得最大的关系回报。
供应/供应商 制造 装配 分销 零售 需求/用户 （需求 和设计） 信息流 需求拉动 供应商的供应商 供应商 供 应 源 核心企业 用户 需 求 源 销售点信息 用户的用户
2024年公司客户管理制度
2024年公司客户管理制度第一章：引言1.1 项目背景企业的核心竞争力在于其客户，因此，客户管理是企业成功的关键之一。
为了更好地满足客户需求、提高客户满意度，公司制定了本客户管理制度，以确保对外沟通一致、协同合作并提高客户关系管理的效果。
1.2 制度目标本制度的目标是确保公司在2024年实现以下目标：- 提高客户满意度- 提高客户留存率- 提高销售额和利润- 优化客户关系管理流程- 建立和维护客户价值链第二章：客户识别和分类2.1 客户标准公司将根据以下标准对客户进行识别和分类：- 企业规模：大型企业、中型企业、小型企业、个体户等- 行业类型：制造业、服务业、金融业等- 地理位置：国内客户、国际客户- 潜力和价值：高价值客户、中等价值客户、低价值客户2.2 客户分类根据客户标准，公司将客户分为以下几类：- 大型企业客户：公司的战略合作伙伴，占据重要地位，需为其提供更高水平的服务和支持；- 中型企业客户：具有一定规模和潜力，可成为公司的重要客户，需重点关注；- 小型企业客户：较小规模，潜力有限，但仍需要提供定制化的服务；- 个体户客户：规模较小，需提供标准化服务，注重高效率和低成本；- 国际客户：公司拓展国际市场的重点客户，需了解并遵守国际商务规则和惯例。
第三章：客户招募与开发3.1 客户招募渠道公司将通过以下渠道招募新客户：- 传统媒体广告：报纸、杂志、电视等；- 社交媒体广告：微信公众号、微博、LinkedIn等；- 企业网站：提供在线咨询和注册功能；- 口碑传播：通过与现有客户建立良好关系，引荐新客户。
3.2 客户开发策略公司将制定以下客户开发策略：- 客户洞察：通过市场调研和竞争对手分析，了解客户需求和行业趋势；- 个性化营销：针对不同客户群体，提供个性化的产品和服务，并制定相应的营销计划；- 客户培养：通过定期电话或面谈，了解客户需求，及时解决问题，以增强客户粘性；- 产品创新：不断创新产品和服务，满足客户需求，并提高客户体验；- 团队协作：销售团队与其他相关部门紧密合作，共同为客户提供优质的产品和服务；- 客户反馈：积极收集客户反馈，并在问题解决后回馈客户，以增强客户信任和忠诚度。
客户价值：通过客户关系实现
的， 需要加强对 这种客户关 系的 都 管理 。
— —
淡 漠 的客 户 关 系 ，即 使 是优 质 客 户 ，银 行也未必能 从中受益 。
圈相交的部分 ， 与银 行建立关 系 即
的客户，也就 是客户关 系。 客户关 系可以定义 海 主体 与
优质客户很可能与银 行建
—
—
客户品质与客户关系不存
— —
收益通 过客户价值 来实现，客户价
值 以客 户关 系为基础 ， 银行对 客户
的管理 是管理客户 关系， 是把 增强 关 系作为管理 目标 。因此 管理的对 象 是银 行 和 客 户 两个 方 面的 集 合 面， 管理方式 上也有 同以往不 同的
客户关 系一旦建立 ， 无论
客户本身优 劣， 都是银 行不能忽视
维普资讯
我 国商业银行基 本上是 由 “ 政 府 的出纳机关”直接转轨变 形而进
入 企业序列的，即如新生 的股 份制
后， 该客 户就终止 了与国内这家银
行的合作。叫人疑 惑的是，花旗银 行不仅提供 的放款条件和服务 承诺
存在。香港银行界 习惯把 客户称 为
“ 左圈” ，把银行称为 “ 圈” 如下 右 （
图 ）左 、 ， 右两 圈分 别按 自身 的轨迹
运 动。
商业银 行亦清晰可 见 “ 机关 ”的痕 迹 。经过近 十年 的市场 磨砺 ，“ 机
关 ” 痕 迹 日渐 淡 化 ， 险 意 识 、 的 风 效
均不 占优势，而且贷款利 率高于 国 内银 行 ，为 什 么 客户 要 “ 明投 弃
银行提 供尽 可能 多的价值 ；相反 ，
维普资讯
银 行不 能 以 自身 的需 求要求客 户调 整其价 值链 与其相 适应 ，反 而应 当是银 行 的每 一项活 动都 应 与 客户 的价 值链相 一致 。
客户关系管理的核心客户价值
客户关系管理的核心：客户价值引言：客户关系的思索近日,有些朋友向我咨询企业的客户关系管理到底该做些什么内容以及该如何去做；销售或利润额贡献大的客户是否就一定是高价值客户；精细化管理是否就是指客户划分的更细致；客户差异化是否就是指服务不同等等；甚至有朋友直接问我客户关系管理是否就是CRM.因本人实在才疏学浅,而且不同的企业也有其个性化的处理方式,所以很难给友人满意答复,所以在此把客户关系管理的经验与心得与大家分享,抛砖引玉,也免得一家之言落得见树不见林.客户关系管理到底该如何做仁者见仁,智者见智,企业经营活动的外在表现也就是和各种客户打交道,不论是上游供应商还是下游的业务对象.但不同企业由于其生产模式、业务模式、市场竞争态势迥然不同,所以产品构成、渠道结构、客户组成千差万别.而客户关系管理究其本质也无非是管理手段的一种,是要根据企业的个性化不断地优化调整其管理思路、落实成具体的手段和工具,而且由于企业生存状态的不同,也难以用通用的管理模式去套用于不同企业,所以,不可能千人一面.虽然无法拿出一个放之四海皆可的量化标准,其中还是存在一些定性的分析方法和手段的.受之鱼不如授之以渔.因此有必要在这里把客户关系管理的核心进行讨论.这里指的客户,主要是指企业的下游客户.而且,有必要强调,这里讨论的客户关系管理与市场上如火如荼的CRM软件产品没有任何关系,但他山之石,可以攻玉,企业可以根据客户关系的核心来思考是否需要或怎样寻找适合企业的管理软件工具.真正市场化的企业的生存离不开客户,不论其客户表现为个人客户、企业客户还是政府客户,离开客户企业也就变成无本之木,无源之水.客户是企业利润、效益的源泉,客户关系的管理其实一直存在于企业,只不过随着市场竞争的深入而逐渐认识其重要性进而希望充分发挥其效用而已.比如动力飞行原理一直存在,而人类只不过是认识到并且充分利用而已.那么是不是意味所有企业都必须重视而且深化客户关系的管理呢不尽然,这需要考虑企业在产业价值链中的竞争态势,尽管我们期望企业能够意识到客户关系的重要性并且能够为社会生产力进步提供更好的产品和服务,但如果在供不应求的年代、或深度垄断的企业,谁还能希望企业能够做得更多,谁还会奢望企业能更好地分析客户需求、满足客户的期望呢那么企业的客户关系管理到底关注哪些层面的问题企业管理千差万别,各种理论、方法、工具也是层出不穷,但是万变不离其宗,企业的客户关系管理核心就是两个层面的问题：客户价值和生命周期.企业整个经营活动也就是围绕这两个层面的问题而展开.这两个层面彼此交织,互相影响,各种差异需要在实际工作中仔细辨析.正确理解客户价值这里存在很多常见误区,如本文开始所提到的：销售业绩高销售额或利润的客户就是高价值客户；精细化管理就是将客户划分得更细；客户差异化就是指服务不同等等.通过下文的系列介绍,也许会从中得到一些启发,能够正确地辩证地看这些问题.客户价值即客户对企业的价值贡献度.这里的价值包括经济价值,也包括社会价值.但是,不同客户的贡献度却可能冰火两重天,比如我们仔细观察电信、广告、金融、物流、民航、医药等等行业,会发现为企业做出较多贡献包括经济效益和社会效益的客户往往相对比较集中,这也符合我们经常听到提到的营销学中的"二八原则".因为客户价值的差异性是客观存在,而企业的资源又相对有限,因此,区分企业的客户价值并提供与之匹配的差异化的客户策略,为高价值客户提供更优质的产品和服务,为普通客户提供普通标准的产品和服务,以达到有效配置企业资源的目的,也就是无可厚非、顺理成章的选择.如何找到这些高价值客户,找到后又怎样更深层次分析、挖掘其价值,如影随形般满足客户需求和心理期望,从而使高价值客户保持较高的忠诚度这需要从三个方面依次来筹划：客户价值的区分纬度、客户价值等级的划分标准、客户策略.确定客户价值的区分纬度我们知道,客户对企业的影响是多纬度多层面的,如显性的经济效益销售额、毛利或利润等、社会效益如品牌、市场影响力等、隐性的潜在效益如渠道扩张、行业扩张、领域扩张、新品推广等,因此,首先要明确--企业关注的客户价值需要考虑的是哪些纬度,即从哪些角度或关注点来评价客户的价值.企业考虑的纬度不同,从一定程度上折射出企业的关注重点或发展迹象,也一定是结合了企业的现状和未来的战略发展规划.如果企业希望进入新的领域或行业,就需要对该领域或行业的客户不论在政策、策略、提供的产品品质、服务等等方面都有所倾斜；如果企业的发展格局或战略布局相对稳定,则关注的纬度可能更多是经济效益和社会效益.但不论如何,企业如果希望能够体现市场精细化的客户运作,就必须要考虑区分客户价值,而且一定是要融合了企业的战略发展规划. 这样,企业宏观层面的战略规划、机制和策略与微观层面的业务执行和操作是协调统一的,否则,必然发生上下制肘的情形.而且,当企业缺乏一个体系化的系统运营,企业的决策者必然会缺乏清晰量化的判断标准,为每一个看起来都比较重要的客户陷入无休止的事务性工作的漩涡中而难以自拔.如下图所示,是世界非常着名的化妆品集团A在中国市场的营销渠道的战略规划,以及基于规划对客户价值的区分纬度.A集团的客户主要是全国各大分销商.进入中国市场初期时,A集团关注的核心是快速布局,主要指全国一线城市的渠道扩张,而客户的销售业绩可以说是非常弱化的考虑纬度,所以,凡是在当地拥有强大营销网络的分销商均为高价值客户；A集团中期关注的核心则是营销体系的健全和规范,包括对中国市场分销供应链的精耕细作,对全国市场的营销网络逐渐统一和垂直控制；而A集团目前关注的则是分销供应链的控制,包括对渠道的整合与深化.A集团每个阶段的战略规划和策略执行都相当明确,基于此对客户的价值区分纬度、价值评估非常准确到位,主次分明笔者因为有幸与A企业合作近两年,也不禁为这世界百年名企高屋建瓴的谋划和庖丁解牛般的运作手法所折服.明确价值客户的等级当企业确定客户价值的区分纬度后,只能说有一个宏观上的定性的思路,并不能实质性明确指导企业对不同客户所提供的营销策略、产品、价格和服务.这是因为：缺乏对客户量化的标准,企业只是了解不同客户的价值不同,但到底客户的价值几何并未明确,还需要进一步细化价值客户的等级.客户等级的划分应该是结合多个纬度的综合考虑,也就是我们上面刚刚谈到的根据企业战略发展规划所确定的客户价值区分纬度.但是区分纬度也尽量不要设置太多,因为某一段时期企业的聚焦应相对集中,如果面面俱到、事事周全反而弱化了企业应关注的重点.客户的等级数量也不要划分得过多过细,应当遵循简单实用的原则.划分过多过细必然造成提供的策略、产品、价格、服务等方面无法体现明显的差异化,造成实际操作过程中的繁琐和处理流程的复杂,反而容易引起新的矛盾.如下图所示,是某广告公司B所定义的价值客户等级,简洁明了但又非常实用.B公司主要是为国内知名企业做平面及户外广告,对客户尤其是大客户的依赖性非常高.但是,长期以来,企业对所有客户的服务、价格、产品质量、营销活动几乎没有什么差别,经常出现大客户服务不到位、小客户的产品质量又远远超值,资源投入无法合理分配.所以,虽然销售额较高,但成本始终居高不下,企业发展出现瓶颈.考虑到上述情况,对B企业的价值客户等级划分,则重点关注具体客户的销售额贡献,因为其服务的客户的信用程度相对较高,所以没有考虑回款因素,因此,年销售额在千万以上的客户采用一票决定制,统统定义为A级客户,也反映出企业对销售业绩的重视程度；而客户的市场影响力,则主要考虑了行业、行业内的地位、大众知名度等因素,经过一定的权重分析和计算,定义出具体客户的市场影响力分位值.从而,构建二维的客户价值评估体系,非常清晰准确地划分出具体客户的价值等级.如果企业价值客户的纬度是三维或三维以上,也有相应的方法进行等级划分,因为篇幅有限,不在这里详述.为不同等级的客户定义相应策略企业不能奢望让所有客户满意,这是由企业赢利的本质所决定.企业资源有限,必须要把有限的资源进行合理分配,达到最佳投入产出比.我们在前面之所以定义价值客户的等级,其目的也就是将客户细化分类,找出其共性并提供与之相匹配的个性化的解决方案.某高新技术企业C,以电子产品和元器件的生产及加工业务为主,在激烈的市场竞争中,企业的生存环境面临严重的威胁,缺乏明显的竞争优势,销售额及利润迅速下滑.于是,C企业及时进行调整,在保持技术领先的基础上,大打服务牌,突出交货期优势、加快产品推陈出新的速度等等,虽然市场有了一定的起色,但是很快又出现新的问题：企业的成本投入过高,包括人力成本、物流成本、管理成本等.痛定思痛,C企业及时调整客户策略：提出客户差异化、精细化的运作模式.首先对市场及客户确定分类标准其划分纬度主要考虑二级以上城市的市场占有率,华南、华东、华北的客户等级普遍较高,当然也考虑了销售业绩纬度,其次针对不同的价值客户提供差异化的客户策略.C企业80%以上的利润实际是由不到20%的客户所创造,正因为如此,C企业能够利用有限的资源紧紧抓住其重点客户的需求,贴身式服务,一站式服务,不断在行业中扩大领先优势.通过上面的讨论,我们已经能够初步理解客户价值的关键核心,对企业价值客户的划分也掌握了一定的方向和方法.但是,需要说明的是：不是所有的企业都能照搬这套方法,而且,这些方法在企业的不同生命周期也需要灵活调整.而企业的生命周期的讨论我们将在以后展开讨论,非常希望这些内容能给那些询问我的朋友一个说得过去的交待.。
客户关系管理的价值分析
客户关系管理的价值分析一、客户关系管理是保险公司价值创新之源（一）CRM:重构保险公司价值链20世纪90年代初期美国Cartner公司提出了客户关系管理（Customer Relation Management，CRM）的概念，该概念一经提出，立即受到了理论界和实务界人士的高度重视。
Gartner公司对这一概念所下的基本定义是：利用计算机及网络等数据处理与传输技术，搜集处理与客户相关的信息并加以分配与利用，以实现企业的经营目的或战略目标。
可以说，CRM理念的出现是经济发展与技术进步的必然结果。
随着经济的发展，过剩或相对过剩已成为全球经济的基本特征，这样，短缺经济时代“供给创造需求”的观点必然被“需求创造供给”的观点所取代；在市场营销领域，“客户中心论”也必然会取代“产品中心论”。
保险业作为一项提供服务的产业，它能够将多个微观主体的不确定性集中起来使其整体具有较好的确定性。
显然整体的确定性与投保主体的数量呈正相关关系，即投保主体数量越大整体确定性越好，反之则确定性越差。
就某一具体保险公司而言，保户的数量主要取决于其推出的保险产品的市场吸引力、该公司的市场形象及营销能力等，而这些因素都可以通过客户关系管理得到提升。
同时，保险公司通过客户关系管理还可以降低保险市场存在的严重的信息不对称性，减少逆向选择和道德风险问题的发生。
总之，通过客户关系管理可以使保险公司达到降低经营风险、提高经营业绩之效果，而这两者都能提升保险公司的价值。
价值链描述的是一系列连接公司的供应方和需求方的价值增值活动，通过分析价值链上的各个环节，公司管理者能够重新设计他们的内外部程序以求效率和效能的提高。
对于保险公司而言，按照传统理解其价值链可简单描述为：研究并开发保险产品、产品宣传、销售产品、理赔与资本运营等。
然而，这种理解无疑是不够全面的，正如美国著名战略管理专家Jeffrey.F. Rayport所指出的那样：当今世界，每个企业都同时在两个领域展开竞争，一个是可见的物质世界，另一个则是由信息构成的虚拟世界。
价值链理论与客户关系管理
价值链理论与客户关系管理价值链的概念是由哈佛商学院的教授迈克尔·波特提出的，他引入价值链作为分析企业竞争优势的基本工具，将企业的全部活动分解为与战略性相关的许多内容。
由此得出结论：企业正是比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
也就是说，竞争者的价值链之间的差异是竞争优势的关键来源。
企业为赢得竞争优势，就必须构建自己科学而先进的价值链。
而企业价值链的构建，必须符合企业的客户战略、围绕基本客户关系，进而增进客户价值链的效益。
一个企业的竞争力，归根结蒂是在影响客户价值链、为客户创造价值的过程中形成的。
CRM 是一个复杂的系统，它是一系列对客户管理的过程以及辅助过程的集合。
CRM 的核心是客户价值管理。
CRM 的价值链如图4—4所示，它将CRM 系统分解为战略性相关的各种活动：分析客户、了解客户、发展关系网络、传递客户价值、管理客户关系以及起支持作用的各种活动，其最终目标在于企业与目标客户建立一种长期的、互惠互利的关系。
企业如果比竞争对手更好地进行这些活动，就能赢得竞争优势。
CRM 侧重于对客户的有效管理，CRM 价值链上的活动分为直接对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。
1）CRM 价值链的基本活动（1）客户分析对客户进行分析，关键是分析客户的终身价值（Customer Life V alue ，CLV ）。
客户终身价值是指对一个新客户在未来能给企业带来利润的净现值。
一个客户的价值由三部分构成：历史价值、当前价值和潜在价值。
客户终身价值分析是以后其他步骤的基础。
通过客户的终身价值分析可以决定：值得花多少资源去赢得一个新客户，值得花多少资源去保持或激活已存在的客户，哪些客户是最有盈利能力的长期客户以及他们的特征。
（2）深入了解目标客户选择哪一种客户来进行服务是一回事，而如何更好地了解和服务他们则完全是另外一回事。
企业必须有一套良好的收集或累积客户知识的数据仓库或数据库，以便进行系统的分析，深入了解所选择的客户。
客户关系价值链
客户关系价值链本人比较认同教材上所讲的将客户关系价值链大致上分为两部分，即基本活动和支持活动，要想形成客户关系价值链首先必须从客户方面出发，开发出客户的潜力，发现客户之间隐藏的关系，做好客户的工作，这样才能形成一条主链，但光形成这条主链是不够的，如果企业自身没有足够的实力，最终也将无力维持客户价值链，所以另一方面必须从企业自身出发，所以我比较认同这一点，将前者作为基本活动，后者作为支持活动，但在细节方面我的看法又有所不同，我所认为的客户关系价值链如下所示：下面我将对我的看法一一进行解释。
基本活动：（1）调查客户喜好：不同的客户有不同的喜好，要想快速建立客户关系这一点不容忽视，要调查一下客户对本企业的产品是否感兴趣，如果客户不感兴趣那么可能所有努力都会付之东流，即使成功将客户纳入关系价值链，所花费的财力、物力也是很大的，而且这种关系还不一定长久，所以调查客户喜好是必不可少的。
（2）确定目标并行动：一旦得到了客户的喜好那就要进行分析，分析找到那些可靠的客户，并用实际行动将他们纳入关系价值链中，如果不及时行动那样原本可能成为自己企业的客户就会失去，之前的付出也就没有了回报，所以企业必须根据之前收集到的客户资料确定适合发展的客户并与之建立关系。
（3）发展稳定客户关系：一旦建立了关系，那么企业必须好好经营，将这段关系维持下去，短暂的客户关系虽然也会给企业带来一定价值，但这价值或许还比不上之前的付出，虽然维持一个老客户付出的努力是建立一个新客户的几倍，但一段稳定的关系给企业带来的价值也将是巨大的，如果重新建立一段关系又将浪费很多资源，错失很多机会，阻碍企业发展。
（4）分析客户关系价值：建立了一段稳定的关系后就要分析此客户关系能给企业带来哪些价值，这样企业才能确定下一步发展的方向，才能确定怎样更好的维持这段关系，分析并找出其中的价值，企业也就得到了他所期盼的东西。
（5）通过客户扩大关系网络：往往一段关系的建立企业获得了却不仅是这段关系所带来的价值，更多的诗词关系后所隐藏的更多的关系网络，通过一个客户企业可以接触到此客户周围的人群，也就获得了扩大关系网络的机会，随着关系网络的扩大，企业获得的价值也进一步扩大，所以千万不可错失扩大关系网络的价值！光靠基本活动建立起来的客户关系价值链是很难长久的，企业必须不断加强自身建设才能将其更好更久的维持下去。
价值链之间的联系
价值链之间的联系一、企业内部价值链之间的联系企业内部价值链之间的联系是指企业内部不同部门或业务流程之间的联系。
这些联系主要体现在以下几个方面：1.采购与生产：生产部门需要与采购部门建立紧密的联系，以确保原材料和零部件的供应。
采购部门需要了解生产部门的需求，预测未来的原材料需求，并确保供应商的稳定供应。
这种联系可以帮助企业降低成本、提高生产效率和产品质量。
2.生产与销售：生产部门需要与销售部门建立紧密的联系，以了解市场需求和客户反馈。
销售部门需要了解生产部门的产能和交货期，以便更好地满足客户需求和提高客户满意度。
这种联系可以帮助企业实现快速响应市场需求、提高生产和销售效率。
3.研发与生产和销售：研发部门需要与生产和销售部门建立紧密的联系，以便更好地理解市场需求和客户需求。
生产和销售部门需要了解研发部门的最新技术和产品创新，以便更好地推广和销售新产品。
这种联系可以帮助企业保持技术领先地位、提高产品竞争力和市场份额。
二、企业外部价值链之间的联系企业外部价值链之间的联系是指企业与供应商、客户、竞争对手和行业协会等之间的联系。
这些联系主要体现在以下几个方面：1.企业与供应商：企业需要与供应商建立紧密的联系，以确保原材料和零部件的稳定供应。
企业需要了解供应商的产能和交货期，预测未来的原材料需求，并建立长期合作关系。
这种联系可以帮助企业降低成本、提高生产效率和产品质量。
2.企业与客户：企业需要与客户建立紧密的联系，了解市场需求和客户反馈。
客户是企业的重要资源，通过建立客户关系管理系统，企业可以更好地了解客户需求，提供个性化的产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
这种联系可以帮助企业实现快速响应市场需求、提高销售业绩和市场占有率。
3.企业与竞争对手：企业需要关注竞争对手的动态，了解竞争对手的产品、价格、营销策略等。
通过与竞争对手的比较，企业可以发现自身的优势和劣势，制定更好的竞争策略。
同时，企业也可以与竞争对手建立合作联系，共同推动行业的发展和进步。
客户价值链
客户价值链“价值链”( Value Chain)的概念最初是由哈佛商学院教授迈克尔波特在其管理学著作《竞争优势》中提出的。
波特引入“价值链”作为基本的分析工具，其基本观点是将企业作为一个整体来看，将企业的全部活动分解为战略性相关的链条。
通过分析，他得出的结论是：企业正是通过比竟争对手更廉价或更出色地开展这些战略活动，才赢得了竞争优势。
也就是说，价值链之间的差异是企业竞争优势的关键。
在解答“客户是谁”的问题时，企业只有明确了自己所面对的外延及内涵意义上的客户群体，才有可能在此基础上开展各种商务活动来获取利润。
从这个意义上讲，企业为赢得竞争优势，就必须构建自己独特、先进的价值链。
而企业价值链的构建，必须围绕基本的客户关系，来符合企业的客户战略、增进客户的价值。
一个企业的竞争力，归根结底是在为客户创造价值的过程中形成的。
一般而言，企业为客户创造的价值体现在降低成本和增加效益两个方面，具体形式则即决于企业的产品(或服务)被客户使用的方式，即企业价值链与客户之间的各种可能联系。
优化企业的价值链，要求企业树立以下立场。
(1) 信息充分沟通、实现“双赢”。
传统的企业目标往往与客户的期望背道而驰。
在信息不完全的情况下，企业希望尽可能提高价格、增加利润，而客户则希望尽量降低价格以减少损失。
现在，只要做到让关键的信息能够在企业与客户之间及时充分地共享，企业与客户之间的关系就可以由“一方受益，一方受损”的“零和博弈”，转变为总体利益最大化的“双赢”关系——企业和客户应当共享所创造的价值，而不是一方独吞。
当然，利益共享不一定意味着绝对平均，但应当公正合理，双方都能接受。
(2) 共同参与、改进商业流程。
无论是企业还是客户都应认识到，要实现价值链的优化，必定需要双方付出更多的努力。
客户在商务活动中的作用也并非仅仅是被动地掏钱，企业要让客户主动参与到价值链的各个阶段或各项业务活动中，离开与客户(消费者及合作伙伴)的合作，企业改善现有商业流程只能停留在设想的阶段。
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知识管理在客户关系管理中的应用
姓名：王晓文班级：08人力资源管理学号：08514041
摘要：在介绍了客户关系管理与知识管理相关概念的基础上，本文论述了二者相结合的必要性，联系性。
阐明了知识管理在客户关系管理中的应用领域，最终提出了整合知识管理的客户关系管理体系。
关键词：客户关系管理知识管理联系应用
一、相关概述
随着社会的进步，世界经济一体化的发展，企业间的竞争越来越激烈，传统的商业模式发生了根本性的变化，企业竞争由以“产品为中心”发展到了“客户为中心”。
客户对质量、个性化和价值的要求越来越高。
在这种情况下，建立和维护客户关系，提高客户的满意度和忠诚度就成了企业获得竞争优势的关键因素。
在此基础上，客户关系管理CRM(Customer Relationship Management)就应运而生。
最早提出CRM概念的是世界著名的IT系统项目论证与决策权威机构Gartner Group，他们认为，所谓的客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)就是为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。
自从1997年Gartner Group提出客户关系管理的概念以来，国内外企业界投入了大量资金实施CRM系统，然而，效果并不明显，CRM项目的失败率居高不下，其主要原因是绝大多数CRM项目仅仅强调对业务自动化的支持，缺乏有效的方法和工具深入分析、应用客户的信息、知识。
要解决这一实际问题，将知识管理的技术和思想整合到客户关系管理的实践中去是一种非常有效的途径。
知识管理（Knowledge Management）是一个新概念，美国生产力与质量中心（APQC）认为:“知识管理是指为了提高企业竞争力而对知识进行识别、获取和充分发挥其作用的过程”。
它是一个动态过程，通常可分为三个阶段，第一阶段主要是创造、发现和收集公司内部的知识与技能；第二阶段主要是共享和理解收集来的知识与技能以便利用；第三阶段主要是修正这些知识和技能并将其运用于新的环境中。
二、知识管理的发展历程
知识管理是在应用操作的基础上发展起来的，它经历了数据收集、信息挖掘和知识发现的三个历程。
最初，对信息的管理是基于操作的角度，而不是从信息或企业知识的收集这一角度进行的。
知识不仅仅是被动地收集数据，或者将信息按某种既定的方式排列以便于搜索，而且包含了企业在实践中总结出来的行之有效的工作方法和步骤。
通常情况下，这些知识往往存在于雇员的头脑中，不一定转化成为文件或数据。
例如，有经验的银行个人贷款职员可以通过几个关键问题，判断出借贷人的信誉；上述案例中提到的“经验”就是“知识”的具体表现。
许多企业的销售人员和客户服务人员是依据工作年限和积累的业务经验来划分等级的，这说明在一个企业中，知识是有价的，同时，储存在员工头脑中的经验需要通过时间来积累。
能否让这种积累更快更有效，同时也更容易在企业的内部被保留呢？通过全公司上下在同一个信息平台上共享的手段，可以有效地达到员工之间的经验分享和自我学习。
举例而言，今天许多新闻媒体的从业人员已经离不开互联网。
互联网就是一个巨大的信息平台，任何人可以在其中进行搜索，寻找到感兴趣的话题，
并进行追踪，也可以发表自己的评论，这些信息又同时被更多的有相同兴趣的人员共享。
对于一个企业来说，内部知识网的建设将比互联网更加有序和有效，因为企业可以利用管理规范防止垃圾信息的输入，可以界定范围，保证信息的专业性，可以设定商业规则（Rule of Engagement）将业务规范和企业知识融为一体。
三、知识管理工具
知识管理实施的一个重要阶段是知识管理系统的上线。
既然是系统，就必须使用一些必要的工具来实现企业要达到的目标，在知识管理系统中就是知识管理的工具。
知识管理工具可以从知识的生成、编码和转移几个阶段进行分类。
1、知识的生成阶段 。
毋庸置疑，（1）要说的就是搜索引擎，搜索引擎虽然不能直接提供知识，但是它提供了知识的存取位置。
这是企业获得外部知识最强大的工具。
（2）另外一种常用的知识获取工具是数据挖掘工具。
（3）知识合成工具。
凌乱的知识在工作效率上有时候是反作用，所以对知识的合成以形成一个体系或相互关联的关系能够清楚的将不同的内容联系起来以供使用。
（4）知识创新工具。
2、知识编码。
知识编码是在知识获取之后进行的一项将知识标准化的工作，这么做的目的是便于传播和使用。
由于知识的特殊性，知识的编码是在知识分类基础上进行的。
目前比较成功的分类方式是以知识的内容为依据将知识分为流程知识、事实知识、编目知识和文化知识。
3、知识转移。
知识的价值就在于流动。
但是知识在企业里的流动有很多障碍，所以应该借助于工具克服这些障碍使知识有效的流动。
四、客户关系管理与知识管理结合的意义
1、企业实施KM和CRM的主要目的是把最适当的知识在最适当的时候传递给最适当的人，使得他们做出最好的决策，获得最佳的实际效益。
可以说企业实施知识管理和客户关系管理的最终目标是一致的，如果将两者结合起来，更能释放二者的潜能，提升企业的竞争力。
2、客户关系管理是以知识为基础的营销通过同客户的接触，了解客户在使用产品或服务中遇到的问题和对产品或服务的意见或建议，并帮助他们加以解决，同时，通过与客户交流，了解他们的姓名、通讯地址、个人喜好以及购买习惯，建立客户资料库，并可以从中获得大量针对性强、内容具体、有价值的市场信息，对客户的知识进行深度挖掘，在此基础上为客户提供“一对一”的个性化服务，甚至可以作为企业各种经营决策的重要依据，并拓展新的市场需求。
3、客户关系管理是知识管理的实践。
五、知识管理在客户关系管理中的应用领域
1 、CRM中的知识获取。
CRM前端业务系统（包括销售管理、营销管理、客户服务三个模块）为与客户互动、获取客户知识提供了各种途径，如销售自动化系统、电子商务网站、呼叫中心、网络社区、博客等等，另外，企业还直接从外部环境、内部ERP等信息系统中获取各种数据、信息，这些通过各种渠道收集来的数据进入后台数据仓库、数据集市，CRM系统积累了与公司业务、客户有关的海量信息，包括历史销售记录、客户特征、产品信息、行业信息、竞争对手信息等等，这为知识的获取提供了可靠的数据源。
2、CRM中的知识共享和传播。
在我国企业，特别是中小企业，普遍存在这样的现象，企业的高层领导人或关键员工的出走会导致企业经营业绩的大幅下滑。
这是由于这些人掌握了企业的大量客户资源或关键技术，他们的个人知识没有为企业所控制。
所以，有必要重视知识的共享和传播，使个人知识成为组织知
识，促进员工及组织的隐性知识向数据化、结构化的显性知识的转化，消化吸收外部知识积累成内部知识。
为了鼓励员工共享知识，除了CRM系统外、必须有鼓励共享、学习的企业文化及激励制度等配套措施。
3、CRM中的知识应用。
知识是人们通过实践认识到的客观事物所具有的规律性，知识本身是相对静止的东西，不会再生新知识。
如果不经使用，它自己并不会产生任何经济效益或社会效益。
将信息和知识投入使用是CRM知识管理的最重要的环节。
CRM通过营销、销售、客户服务和支持与客户打交道，客户知识通过它们的使用与集成，作用于客户。
CRM中的知识主要应用于四个方面：识别（识别新客户、识别老客户的新需求等）、差异化（基于不同客户群体的差异化营销策略）、互动（基于对客户全面了解的针对性互动）、定制化（基于客户个性需求的增值定制）。
这些工作不是单独一个合理的信息结构所能完成的，需要与之整合的工作流程做支撑，例如创造鼓励员工共享知识、使用知识的氛围，使知识库和知识结构界面友好化，方便员工使用知识等等。
六、整合知识管理的CRM体系
现有的网络技术和数据挖掘技术为企业的CRM知识管理体系提供了可靠和良好的集成平台。
基于对CRM中的知识分类，将相应的知识管理策略集成到CRM系统中，使CRM系统不再单单是一种管理理念或者计算机软件，而是企业处理销售、市场、服务等企业前端业务和企业决策的必要工具，使CRM系统切实在企业中应用起来。
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