AA第三章纵向价值链分析
基于企业纵向价值链的财务报表分析
价值链有关的报表项 目分析 。 因为纵 向价值链上的每一项价值活动
都会对企业最终能够实现的价值造成影响。 企业要预测 自身未来的
经济增加值发展状况及竞争实力， 了需按传统会计报表分析方法 除
ｖａｕａ ｏ Ｆｒ ｍ ｅｅ ｒ ｈ ｏ ｐｒｅ ｅ ， ｅ ｅ ｏ ｃ ｕｎ ｉｇ ｔ ｉｓ６ ｌ ｔ ｎ： ｏ ｒｓ ａｃ ｔ ａ ｆ ｅＲ ｖｉｗ ｆＡｃ ｏ ｔｎ Ｓｕｄｅ ，， ｉ ｉ
ＰＰ １ ９—１ ４ ．０ ５．
２ ０ 至２０ 年 间的净资产收益率呈现 出一定 的循环或周期性 ， ０２ ０ ８ 即 表现为季节性时间序列 的特性 ，而资产净利率并没有表现 出这一
财务报告与分析 ＩＩ Ａ Ｃ Ｅ Ｏ Ｔ Ａ Ｄ Ａ Ａ Ｙ Ｉ Ｎ Ｎ Ｅ Ｒ Ｐ Ｒ Ｎ Ｎ Ｌ ＳＳ Ｆ
基于企业纵 向价值链 的财务报表分析
江 苏大学 赵顺娣 吴 小玲
传统会计报表分析是 以企业的主要会计报表为依据 ， 运用一系 列方法对企业偿债能力 、 盈利能力 、 营运能力 以及企业发展趋势等 进行分析 ， 而达到衡量企业财务状况 、 从 评价企业过去经营业绩和
预测企业未来发展趋势的 目的。 现代会计报表分析应注重企业纵向
又相互关联的生产经营活动， 构成 了一个创造价值的动态过程 ， 这 即是经济学术理论上的“ 价值链” 价值链 ” 。“ 在经济活动 中是无处 不在 的， 上下游关联 的企业与企业之间存在行业 “ 价值链 ”企业 内 ， 部各业务单位 的联系构成 了企业的“ 价值链” 价值链 ” 。“ 上的每一
进行报表分析外 ， 对企业纵向价值链上的相关报表项 目 进行分析也
第3章价值链分析详解
2018/10/12
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约 翰 · 山 科 （ John Shank ） 和 哥 恩 达 拉 加 （indarajan）的研究扩大了价值链的范围。 他们认为价值链不应局限于企业内部，应放到整个行 业的价值链中去审视，要考虑到最初的供应商、上游企 业、下游企业及最终用户，甚至要对竞争者进行充分的 分析，制定出能保证企业保持和增强竞争优势的合理战 略。 同时还将会计信息置于价值链分析中，计算出价值链 每一个环节的报酬率与利润，从而确定竞争优势之所在。
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综上所述，可以将价值链定义如下：价值链是指从原材 料采购到生产、销售、售后服务一系列创造价值的作业活 动形成的链条，它涵盖了企业内部和外部的作业活动。
通过实施价值链管理，可以帮助企业建立与市场竞争相 适应的、数字化的新管理模式，以弥补企业在组织结构设 计、业务流程和信息化管理等方面存在的不足，优化企业 核心业务流程，降低组织和经营成本，提高业务管理水平 和经营效率，提升市场竞争力，实现企业价值最大化的目 标。
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Байду номын сангаас
第二节
价值链分析
一、价值链分析的意义
有利于企业加强成本管理 有利于增强企业的竞争优势 促进企业战略目标的实现
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二.价值链分析的内容
(一)内部价值链分析 内部价值链分析是企业进行价值链分析的起点。 企业内部价值链可分解为许多单元价值链，商品 在企业内部价值链上的流转过程完成了价值的逐步 积累与转移。 深入分析这些联系可减少那些非增值作业，并通 过协调和最优化策略的融洽配合，提高运作效率、 降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定了 基础。
企业战略管理价值链分析
支持活动分为四个方面
✓ 采购.是指获取各种资源输入的主要活动过程.在组织的许 多部门都会发生采购活动.
✓ 技术开发：一切价值活动都具有技术,技术关系到产品.
✓ 人力资源管理：它涉及到组织中人员的招聘、培训、开发、 奖励等.
供应
•投入资源的替代 •采购原材料的及时性、最低可能的成本、可接受的
质量水平 •租赁与购买决策标准的制定 •与可信赖的供应商之间的良好的长期关系
企业基础设施
•评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力 •完成战略目标的战略计划体系的质量 •有组织的分支单位之间与价值链有关的所有
活动的协调与整合 •获得相对较低成本的资本支出与流动资本的 资金能力 •制定战略与日常决策中信息系统支持的水平 •管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准
战略分析
第2章：PEST分析 第3章：五种力量模型分析 第4章：利益相关者分析 第5章：竞争者分析 第6章：价值链分析 第7章：企业能力分析
第6章：价值链分析
价值链内容图解 价值链分析工具的运用
一、价值链内容图解
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值 活动与企业的战略目标紧密连接起来,以价值增 值为目的,形成一个简明清晰的结构框架,帮助 企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意 义.
技术开发
采购
通路
基 础 活 动
优化 供应链,
降低 库存, 提高流速
规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本
损耗
降低仓储、 运输成本 减少时间
成本
价格 促销 产品 提高 客户
顾客 价值 导向
利润
满意度
内部后勤
总经理财务培训之三纵向价值链分析
（四）确定有关资产回报率情况 1、有关投资情况
生产每吨纸板所需投资的重置成本 单位：美元
纸张加工车间 镀镆车间 纸箱初步加工车间 普通加工商 品牌加工商 商店
*由于规模经济性所以每吨所需投资较少
2800 190 830 5400 2890* 1800
总经理财务培训之三纵向价值链分析
出售给普通加 出售给品牌加
工商部分
工商部分
59
59
28
28
268
124
355
211
1296
3456
1728
6768
3379
10435
10.5%
2.0%
总经理财务培训之三纵向价值链分析
4、从整个价值链角度考察利润和投资回报的综合情况
出售给普通加工商部分
出售给品牌加工商部分
利润
纸 张 加 工车 59 间
总经理财务培训之三纵向价值链分析
(三)注重企业的长期发展潜力 和利益共享问题
纵向价值链分析所得到的结果常 常与我们传统的分析方法得到的 结论不同，这是由于纵向价值链 分析中不仅要考虑某一项目的盈 利性，还要考查企业在整个纵向 价值链上的利润共享比例是否可 以接受。
总经理财务培训之三纵向价值链分析
第二节 纵向价值链分析的基 本内容和步骤
由于企业通常不具备有关的信息系统 支持这一步骤的实现，故企业只有采 取各种调查方法，例如查阅各企业的 财务报告了解关键的的财务信息，阅 读相关行业出版物等了解其他信息。 由于这样得到的信息并没有固定的和 适当的格式，因而对这些信息的判断 和整理就显得非常重要。
总经理财务培训之三纵向价值链分析
三、估计和确定转移价格
纵向价值链分析的基本内容与步骤
纵向价值链分析的基本内容与步骤纵向价值链分析是指对一个企业或组织的所有价值创造和交付活动进行分析、评估和优化的过程。
通过纵向价值链分析，可以帮助企业更好地理解和优化自己的业务流程，提高整体运营效率，增加竞争力，实现持续发展。
以下是纵向价值链分析的基本内容和步骤。
一、基本内容1.价值链的理解：价值链是指企业或组织在生产和提供产品或服务的过程中所包含的所有活动，这些活动通过一系列的输入-加工-输出环节，逐步增加产品或服务的价值。
2.价值链的分析对象：价值链的分析对象可以是一个完整的企业或组织，也可以是一个特定的业务单元。
分析对象的选择应根据具体情况进行，重点考虑其对整体业务的贡献程度和对竞争力的影响。
3.价值链的主要环节：价值链通常包括原材料供应、生产加工、产品分销、市场营销、售后服务等主要环节。
通过对每个环节进行详细分析，可以了解每个环节的功能、过程和价值流转。
4.价值链的关键要素：价值链的关键要素包括人员、设备、技术、信息、资金等。
通过对关键要素的分析，可以确定哪些要素对价值链的运作和效率具有重要影响，从而有针对性地进行优化。
5.价值链的价值创造与交付：价值链通过一系列的活动来创造和交付产品或服务的价值。
在价值创造过程中，每个环节都需要通过有效的资源配置和协调来实现；在价值交付过程中，需要确保产品或服务按时、按量地交付给最终用户。
二、步骤1.确定分析范围和目标：首先要确定分析的范围和目标，即选择要分析的企业或组织，以及要达到的分析目的和效果。
可以根据企业的战略目标和运营重点来确定。
2.绘制价值链图：根据选择的分析对象，绘制相应的价值链图。
价值链图应该包括所有主要环节和关键要素，并明确每个环节之间的关系和流程。
3.分析各个环节：从价值链的起点开始，逐个环节进行分析。
对于每个环节，可以通过以下几个方面进行分析：a.功能和任务：明确每个环节的具体功能和任务，在整个价值链中的位置和作用；b.输入-加工-输出：分析每个环节所需要的输入资源、加工过程和产出的产品或服务；c.价值创造与交付：评估每个环节对产品或服务价值的贡献，以及如何将价值交付给最终用户。
企业战略管理 价值链分析ppt课件
3.形成价值活动间联系的基本原因
同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，企业可以 采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公 差，或者对产品进行全面检验。
以不同的方式实现质量保证功能。例如，企业可以通过原材料检查，部 分或全部替代产品检查。
4.内在联系形成竞争优势的方式
顾客的价值链
供应商的价值链
销售渠道价值链
顾客的价值链
客户价值链与供应商价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链 的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。此外， 还要分析竞争对手的价值链。
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价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。
确认：•分价配值成活本动与附加资值源利组确用织认与从那竞事些争各支种持优不组势同织的竞价争值地活 位动 的， 价但 值在 活众 动多 很的 重活 要动 。中 在
•确认主要活动
关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。
确认：成本或价值驱动
•决定每项活动的成本或价值的因素
2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 ，或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势；经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本，以便将其 转化为明显的竞争优势。
3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要 能控制各种独特性的驱动因素,控制价 值链上有关键意义的环节(如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发)。
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2.价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动 构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联 系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关 系，或者与另一活动之间的关系。比如，机械加工的客户购买 高质量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。 企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间 的联系。
纵向价值链分析的基本内容和步骤
路漫漫其悠远
纸张加工 纸箱初步加工 纸箱进一步加工
销售 最终用户
（二）确定可供选择的方案
在这里，主要讨论企业出售给品 牌加工商的产品是继续生产、停 止生产、转产还是进行纵向整合 的问题。假设诺斯公司是一个资 本雄厚的企业，它的决策不受资 本限制。
路漫漫其悠远
（三）确定转移价格和成本和 资产的分摊情况
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利润 共享 比例 3%
1%
资产回 利润 报率
2%
59
15%
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利润共 享比例
0.5%
资产 回报 率
2%
0.25% 15%
纸箱初步加 工车间
加工商
268 1296
7% 40%
32% 24%
124 3456
1.2% 33%
15% 120%
商店
1728 49% 96%
6768 65%
376%
合计
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
四、确定有关资产回报率
通过上述资产分摊方法我们可以 估计出各环节中每生产一个单位 的产品所需投资的现行成本或重 置成本，在二、三的基础上计算 出单位产品的利润，从而计算有 关资产回报率。
路漫漫其悠远
五、在考虑非财务信息基础上 做出决策
在以上分析的基础上企业可以 从备选方案中选择可行的方 案。当然采用纵向价值链分 析还需要结合其他非财务信 息进行综合评价以做出最后 的决策。
路漫漫初其悠步远加工的边际利润
486 —319 —105
—3 =59/吨
486 —319 —105
—3 =59/吨
640 —486
—91 —35 =28/吨
640
-486 —91 —35 =28/吨
财务分析之纵向价值链分析
路漫漫其悠远
二、替代品的情况
塑料制品作为镀镆纸板的一个主要的 替代威胁品，正逐步挤入包装品市场。目 前它还不能完全替代镀膜纸板的原因有： 1、塑料价格依赖于乙烯的价格，而对于乙 烯的未来价格水平很难估计；完全转向塑 料制品的用户将承担石油工业所带来的一 切风险，这当然是他们所不情愿的； 2、塑料制品的应用范围越来越广，这种需 求的上升必将导致其价格的上升；
•
路漫漫其悠远
(二)注重顾客的选择
一个企业如果善于研究本企业 的产品如何适应顾客价值链 的要求，很显然会在竞争中 击败其他生产厂家。特别是 当企业的产品在顾客的生产 成本中占较大比重时，这一 优势地位就会更加明显。
•
路漫漫其悠远
(三)注重企业的长期发展潜力 和利益共享问题
纵向价值链分析所得到的结果常 常与我们传统的分析方法得到的 结论不同，这是由于纵向价值链 分析中不仅要考虑某一项目的盈 利性，还要考查企业在整个纵向 价值链上的利润共享比例是否可 以接受。
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路漫漫其悠远
问题：
纺纱厂在纺纱过程中要经过五个 基本步骤：去籽、梳棉、并条、 粗纺、精纺，才能生产出合格的 纱锭。
上述五个步骤能否作为纵向价值 链的价值环节而被分解和确定呢 ？
•
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
(三)纵向价值链的分解
• 植树造林
•伐木
• 纸浆制造
• 纸张制造
• 进一步加工
•分销
•最终用户
•
路漫漫其悠远ຫໍສະໝຸດ 纵向价值链分析的关键问题 就在于确定企业所获得的边 际利润是否合理，也就是解 决有关利润共享的问题。企 业在此基础上可以对产业进 入和退出、纵向整合等问题 进行决策。
•
路漫漫其悠远
价值链分析法
(4)利用分析结果，重新组合或改进价值链， 以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争 优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场 竞争中获得优势。
四 价值链分析的影响
(1)核心企业与节点企业之间的广泛联系。如 核心企业对联盟供应商个体提供价值链中其 他联盟企业的有关数据，与供应商就其成本 结果与网络平均数的差异进行分析，并对供 应商可能的作业过程及其改善，以及改善后 的预期结果进行讨论，会增加供应商对相互 之间意图、需要和过程的了解，加强价值链 中各企业之间的相互影响内部价值链分析 2.纵向价值链分析 3.横向价值链分析
1.内部价值链分析
这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可 分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值 链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每 个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它 们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的 联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产 与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减 少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优 化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低 成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基 础。
三 价值链分析的步骤
(1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、 成本、收入和资产，并把它们分配到“有价 值的作业”中；
(2)确定引起价值变动的各项作业，并根据 这些作业，分析形成作业成本及其差异的 原因；
(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系， 确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关 性；
一 价值链分析法的定义
每一种最终产品从其最初的原材料投入到达 最终的消费者手中，都要经过无数个相互联 系的作业环节，这就是作业链。价值链分析 法由波特首先提出，它将基本的原材料到最 终用户之间的价值链分解成与战略相关的活 动，以便理解成本的性质和差异产生的原因， 是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定 本公司竞争策略的基础。
企业价值链分析课件
第二节 资源效用(UTILIZATION)
• 对资源进行科学、周密的规划、配置， 使其成为一个有机的系统，发挥资源 的最大效用是资源管理的基本问题： “一个企业绝不是机器、厂房、资金、 人员的简单组合，在构成一个有机系 统……之前是没有任何价值的。从一 定意义上说价值活动之间的关联比资 源本身更重要”
• 八项质量控制原则：
–以顾客为关注焦点 –领导作用 –全员参与 –系统方法 –过程方法 –基于事实的决策 –持续改进 –与供应商的互利关系
• 实现质量控制的技术和思路： –管理体系 –管理职责 –资源管理 – 产品实现(过程) –测量、分析与改进
第四节 财务控制
一、一般要求 1.应该分辨财务指标的比较基础 2.不同的企业应有不同的分析重点 3.不同的时间应有不同的分析重点
第三章 资源分析
如何衡量一个企业的价值？企业 价值不是分立的企业资源价值的总和，而 是靠其创造价值的能力来衡量。一个贯彻 始终的具有一致性的资源脉络，并与经销 商、最终用户的价值活动结成的一个整体， 决定了企业的价值。
从价值活动及其相互联系的评价 中可以透视资源的战略能力。
第一节 价值链分析 -- 战略分析的一把钥匙
财务状况强大，有充足的财务资源来 发展业务
品牌知名度/公司声誉很高
被公认为市场领导者，有忠实的客户 群
能够利用规模经济和经验曲线效应 专有技术/重要专利/卓越的技术技能
成本优势 强大的广告和促销能力 产品革新技能 改善产品生产工艺的卓越技能 有着良好客户服务的声誉 产品质量比竞争对手优越 很好的地域覆盖能力和分销能力 同其他公司建立了战略联盟/合作伙伴
力
现实灵活 性程度
没有突出 者
股票市场 上企业形 象好
纵向价值链分析(Vertical Value Chain Analysis)
纵向价值链分析（Vertical Value Chain Analysis）目录[隐藏]∙ 1 纵向价值链分析概述o 1.1 纵向价值链的定义∙ 2 纵向价值链分析的内容∙ 3 纵向价值链及其分解∙ 4 纵向价值链分析的特点∙ 5 纵向价值链的战略分析[1]∙ 6 纵向价值链分析的步骤∙7 纵向价值链分析案例分析o7.1 案例一:天然气纵向价值链分析及其管理[2]∙8 相关条目∙9 参考文献[编辑]纵向价值链分析概述价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。
纵向价值链分析是将企业看作是整个行业价值生产的一个环节,与上游和下游存在紧密的相互依存关系。
企业可以通过协调与上游供货商和下游销售渠道的关系来优化价值链的流程。
如果说横向价值链分析是比竞争对手更好地管理现有价值链,纵向价值链分析则是花更大的力气来优化甚至重新构造价值链体系,以帮助企业建立更持久的核心竞争能力。
[编辑]纵向价值链的定义纵向价值链是指将企业作为一个整体考虑,从最基本的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一种连锁链条。
纵向价值链的概念将最终产品看作是一系列作业的集合体，企业是整个作业链中的一环或几环。
这样企业可以从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃这一整体价值链的层次上分析产品的成本和收益，从合理分享利润的角度进行战略规划。
纵向价值链可以将企业、供应商和顾客都分别视作一个整体，它们之间通过上述的各种联系构成一种链条关系.这种链条关系可以向上延伸至最初原材料的最初生产者(或供应者),也可以向下延伸到达最终产品的最终用户.在这一点上上述链条关系有点类似于生物学中的生物圈的形式，不同的是这种链条关系缺乏明显的闭圈特征，只是一条从“上”到“下”的链条关系（在不考虑产品回收再利用的情况下）。
基于这种特征，可以将之称为纵向价值链。
[编辑]纵向价值链分析的内容由于并非所有的产业都能提供均等的持续的盈利机会，所以一个企业的盈利能力一方面要受到它所处产业的固有盈利能力的影响，但另一方面企业又可以通过自身的战略活动对本产业的盈利能力施加一定的反作用。
价值链分析ppt-价值链
内部价值链分析主要内容：
1、企业的基本职能活动 2、企业的人力资源管理活动 3、企业的生产经营活动（又可分解为供应、
生产、储运三个环节）。
纵向、横向、内部价值链分析的关系
价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵 向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。
价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是， 波特强调价值的分割，而价值网既强调价值的分割， 也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零， 谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值 网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、供应商 及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同 时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值 （即赢输的较量）。
知识价值链模型
知识价值链的理论基础
知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼 得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、 迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎 的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计 分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。
纵向价值链分析的内容
1、产业进入和产业退出 2、纵向整合
纵向价值链分析的步骤
第一：确定和分解纵向价值链，拟定备选方案。 第二：分摊成本和资产 （一）企业自身的有关成本和资产的分摊 1、成本的分摊 2、资产的分摊 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊 （二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产 第三：估计和确定转移价格 第四：确定有关资产回报率 第五：在考虑非财务信息基础上作出决策
价值网与波特的钻石理论模型
钻石理论模型用于分析一个国家某种产业 为什么会在国际上有较强的竞争力。
《纵向价值链分析》课件
2 纵向价值链分析
的实际应用
通过纵向价值链分析， 企业可以全面了解自 身的内部价值创造过 程，为发展和改进提 供指导。
多个知名企业在实践 中成功运用纵向价值 链分析的方法，提高 了企业的绩效和市场 竞争力。
3 纵向价值链分析
的未来趋势
随着技术和商业环境 的变化，纵向价值链 分析的方法和应用将 持续发展，并适应新 的挑战。
纵向价值链分析
纵向价值链分析是一种评估企业内部价值创造活动的方法，它可以帮助企业 识别核心竞争力、优化流程并提高市场竞争力。
什么是纵向价值链？
纵向价值链是企业内部所有活动的连续性排列，包括原材料采购、生产制造、 市场营销、供应链管理等。它揭示了企业在不同环节中创造价值的过程。
纵向价值链分析的意义
可视化纵向价值链，展示不同活动之间的关系和依赖。
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分析各个环节的优劣势
比较各个环节的优势和劣势，并找到改进的空间。
纵向价值链分析的应用实例
苹果公司
苹果通过优化自己的供应链 和生产流程，实现了高效的 产品制造和分销，提高了市 场竞争力。
亚马逊公司
亚马逊通过优化物流和客户 服务环节，提高了产品交付 速度和客户满意度。
三星公司
三星通过持续的研发和技术 创新，不断提升产品质量和 技术实力。
纵向价值链分析的优缺点
优点
• 深入了解企业内部活动 • 提供决策依据 • 优化内部流程 • 提高市场竞争力
缺点
• 分析复杂度较高 • 数据获取难度较大 • 实施过程需投入大量资源 • 结果影响因企业内部和外部环境
总结
1 纵向价值链分析
1 决策依据
2 核心竞争力
纵向价值链分析可以为企业提供决策依 据，帮助公司识别哪些环节可以提高效 率、降低成本。
价值链分析ppt-价值链
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。
虚拟价值链的特点
非物质性 灵活性（表现在两个方面） 独特性 持久性
构建虚拟价值链的步骤
第一步：利用信息技术来完善传统价值链。 第二步：利用传统价值链为平台来构造虚拟
价值链。 第三步：利用虚拟价值链来构筑新的伙伴关
系，更好的为伙伴提供信息增值服务，为伙 伴创造新的价值。
虚拟价值链的案例
价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是， 波特强调价值的分割，而价值网既强调价值的分割， 也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零， 谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值 网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、供应商 及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同 时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值 （即赢输的较量）。
纵向价值链分析的内容
1、产业进入和产业退出 2、纵向整合
纵向价值链分析的步骤
第一：确定和分解纵向价值链，拟定备选方案。 第二：分摊成本和资产 （一）企业自身的有关成本和资产的分摊 1、成本的分摊 2、资产的分摊 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊 （二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产 第三：估计和确定转移价格 第四：确定有关资产回报率 第五：在考虑非财务信息基础上作出决策
信息价值链与实体价值链的区别
价值链分析法
公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。
完整价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分析。
具体来说，完整价值链分析的步骤如下：(1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中顾客、供应商亦即价值链上节点企业所有相关作业的一系列组合。
因此需要充分考虑价值链上顾客和供应商之间相互依赖关系，使价值链上所有节点企业具有共同的价值取向，共同进行完整价值链分析。
完整价值链分析就是公司把供应链中节点企业的作业成本信息与公司和节点企业本身进行共同价值链分析。
Thompson（1967）认为供应链中作业的相互依赖是连续性的，前期发生的作业会影响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。
也就是供应链上一层作业会影响供应链中下一层资源的消耗。
因此采用基准分析、战略分析和趋势分析在内的成本分析方法对供应链中的连续作业进行分析，研究供应链中影响作业成本因素和作业之间的相互依赖水平，可以最终使公司利用分析结果帮助节点企业改进和管理作业，协调、控制公司与节点之间的关系，提高供应链运行效率，支持企业战略成本管理。
Hergert和Morris (1989)认为，以作业成本计算原理为基础可以解决实施价值链分析中的一些会计系统问题。
Porter (1985)认为利用作业成本分析和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个供应链的作业绩效。
价值链分析的步骤如下：•把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到‘有价值的作业’中；•确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成成本及其差异的原因；•分析跨越整个价值链上的多个节点企业之间的关系，确定与顾客和供应商之间作业的相关性；•利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中获得优势。
纵向价值链成本管理在食品企业的应用探讨
纵向价值链成本管理在食品企业的应用探讨随着市场竞争日益激烈，企业对管理成本的要求也越来越高。
在这样的背景下，企业需要不断创新管理理念和方法，以降低成本，提高效益。
纵向价值链成本管理正是一种新的管理理念和方法，它能够帮助企业更加有效地管理自己的成本，并且提高整体的效益。
尤其对于食品企业来说，这种管理方法尤其重要。
一、纵向价值链成本管理的基本概念纵向价值链成本管理是指企业从原材料的采购到最终产品的销售全过程中，对各个环节的成本进行准确核算，以便找出哪个环节的成本偏高，然后加以调整，降低成本，提高效益。
换句话说，纵向价值链成本管理是在整个价值链上对成本进行管理，以确保企业在价值链上的每个环节都能够保持低成本、高效益的状态。
二、纵向价值链成本管理的应用特点纵向价值链成本管理具有以下几个特点：1. 全过程性。
纵向价值链成本管理不仅仅是对某一个环节的成本进行管理，而是对整个价值链上的成本进行管理。
只有做到全过程性，才能真正做到成本的全面控制。
2. 关注核心环节。
在价值链上，有些环节的重要性比其他环节更高，这些核心环节的成本控制对企业的效益影响尤为重要。
纵向价值链成本管理要重点关注这些核心环节，确保这些环节的成本处于合理的范围内。
3. 灵活性。
由于市场环境和需求都会不断变化，所以纵向价值链成本管理也必须具备一定的灵活性，随时根据市场和需求的变化进行调整。
三、纵向价值链成本管理在食品企业的应用1. 原材料采购成本管理对于食品企业来说，原材料采购是影响整个生产成本的重要因素。
通过纵向价值链成本管理，企业可以对原材料的采购成本进行精细化管理，确保原材料的采购成本处于合理的范围内，从而降低生产成本，提高整体效益。
2. 生产环节成本管理在食品生产过程中，有些生产环节的成本可能相对较高，通过纵向价值链成本管理，企业可以对这些环节的成本进行准确核算，并且找出成本偏高的原因，然后采取相应的措施，降低这些环节的成本，提高生产效益。
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学习改变命运,知 识创造未来
AA第三章纵向价值链分析
纵向价值链分析的关键问题
就在于确定企业所获得的边 际利润是否合理，也就是解 决有关利润共享的问题。企 业在此基础上可以对产业进 入和退出、纵向整合等问题 进行决策。
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（二）纵向价值链确定的原则
—价值活动(环节)分解的原则
AA第三章纵向价值链分析
1、成本的分摊
成本的分摊在原则上比较简单， 但是会计信息的不适用性可能使 其在实际操作中产生一定的问题 ，即我们有必要对会计记录重新 整理，以便使成本的归集和分配 与价值活动相匹配。
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2、资产的分摊
进行价值链分析必须确定各种价值活动所
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（三）确定转移价格和成本和 资产的分摊情况
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•出售普通加工商部分 出售给品牌加工商部分
•(1)纸张加工 • 转移价格1 • —纸浆成本 • —加工成本 • —运输费用 • 纸张加工可获边际利润
••(2)镀膜 • 转移价格2 • —纸张成本(转移价格1) • —加工成本 • -运输费用 •镀膜可获边际利润
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AA第三章纵向价值链分析
（四）确定有关资产回报率情况 1、有关投资情况
•生产每吨纸板所需投资的重置成本
单位：美元
• 纸张加工车间 • 镀镆车间 • 纸箱初步加工车间 • 普通加工商 • 品牌加工商 • 商店 •
•*由于规模经济性所以每吨所需投资较少
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••(3)纸箱初步加工 • 转移价格3 • —镀膜纸板成本 • (转移价格2) • —加工成本 • —运输费用 学识•习创改造变未初命来运步,知加工的边际利润
486 —319 —105
—3 =59/吨
486 —319 —105
—3 =59/吨
640 —486
—91 —35 =28/吨
640
-486 —91 —35 =28/吨
在进行价值活动的分解时，要求这些价 值活动在技术上和经济效果上可以分 离，在纵向价值链分析中主要表现为 ：可交易性。即在进行纵向价值链分 析时，只有价值活动所创造的价值可 以通过外部市场予以实现，该项价值 活动才有被分解出来的必要。
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问题：
纺纱厂在纺纱过程中要经过五个
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AA第三章纵向价值链分析
第三节 纵向价值链分析的实例
一、业务背景
诺斯公司在1989年共生产206，000吨两种规
格的镀膜纸板，一是出售给300多个普通加工商
的一般质量的纸板，诺斯公司占该产品市场份额
的40%，该种纸板的市场需求量以每年3%的速
度下滑；二是销售给品牌加工商的高质量的纸板
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AA第三章纵向价值链分析
(三)注重企业的长期发展潜力 和利益共享问题
纵向价值链分析所得到的结果常 常与我们传统的分析方法得到的 结论不同，这是由于纵向价值链 分析中不仅要考虑某一项目的盈 利性，还要考查企业在整个纵向 价值链上的利润共享比例是否可 以接受。
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4、许多地区基于环境保护的考虑 已经开始限制或禁止塑料品的使 用.
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三、纵向价值链分析
（一）确定纵向价值链 由于植树造林、制造纸浆等过程 对于企业的影响较小，为了讨论 的简便起见，对这些环节不予考 虑，而将重点放在后面各个环节 的分析上。
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二、纵向价值链分析的特点
传统管理会计学的各种决策方法 都强调“增值”的概念，这一点完 全正确。但在分析“增值”时往往 以原材料购入为分析的始点，将 产品销售给买方作为分析的终点 。这样分析往往是基于这样一个 假设，即只有这一过程是企业所 能控制的。
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AA第三章纵向价值链分析
基本步骤：去籽、梳棉、并条、 粗纺、精纺，才能生产出合格的 纱锭。
上述五个步骤能否作为纵向价值
链的价值环节而被分解和确定呢 ？
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(三)纵向价值链的分解
• 植树造林
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•伐木 • 纸浆制造 • 纸张制造 • 进一步加工
•分销 •最终用户AA第三章纵向价值链分析
1、塑料价格依赖于乙烯的价格，而对于乙 烯的未来价格水平很难估计；完全转向塑 料制品的用户将承担石油工业所带来的一 切风险，这当然是他们所不情愿的；
2、塑料制品的应用范围越来越广，这种需 求的上升必将导致其价格的上升；
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3、塑料作为石油企业的副产品， 其来源不能得到可靠的保障；
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（二）确定纵向价值链上企业 以外环节的成本和资产
由于企业通常不具备有关的信息系统
支持这一步骤的实现，故企业只有采 取各种调查方法，例如查阅各企业的 财务报告了解关键的的财务信息，阅 读相关行业出版物等了解其他信息。 由于这样得到的信息并没有固定的和 适当的格式，因而对这些信息的判断 和整理就显得非常重要。
AA第三章纵向价值链分析
*每吨纸板可以加工14400个纸箱， 出售给普通加工商和品牌加工商的 每个纸箱的价格分别为0.08元和0.07 元，出售给品牌加工商的纸箱价格 较低的原因在于：一、诺斯公司不 能生产出符合要求的高质量纸箱； 二、由于品牌加工商数量少，每一 顾客购买数量较多，从而买方形成 一定的侃价实力，这种买方侃价实 力的形成使得买方从诺斯公司能够 取得较大的价格折扣。
AA第三章纵向价值链分析
第二节 纵向价值链分析的基 本内容和步骤
一、确定和分解纵向价值链，拟订备选方案
由于纵向价值链环节比较复杂，因此对价 值活动的鉴别往往需要多次反复，并随着 分析的深入及分析的要求，对价值活动的 分解进行调整。在确定了行业价值链后， 企业应确定决策的有关备选方案。
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AA第三章纵向价值链分 析
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2021年3月4日星期四
一、纵向价值链及其分解
（一）纵向价值链分析的着眼点
企业的价值转移和增值过程可以向前 延伸至供应商、向后延伸至顾客环节 ，甚而延伸到供应商的供应商，顾客 的顾客等一系列环节，企业最大的竞 争优势可能就来自于对上述企业价值 转移和增值过程延展环节的分析。
1152*
1008*
—640
—640
—234
—234
—10
—10
=268/吨 AA第三章=纵1向2价4值/吨链分析
•(4)纸箱进一步加工(加工商)
• 转移给商店的价格4 14400×1.04 14400×1.42
• —初步加工纸箱成本 —14400×0.08
—
14400×0.07
• —加工成本
—14400×0.87
四、确定有关资产回报率
通过上述资产分摊方法我们可以 估计出各环节中每生产一个单位 的产品所需投资的现行成本或重 置成本，在二、三的基础上计算 出单位产品的利润，从而计算有 关资产回报率。
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五、在考虑非财务信息基础上 做出决策
在以上分析的基础上企业可以 从备选方案中选择可行的方 案。当然采用纵向价值链分 析还需要结合其他非财务信 息进行综合评价以做出最后 的决策。
2800 190 830 5400 2890* 1800
AA第三章纵向价值链分析
2、有关资产回报率的计算
•
•出售给普通加工商部分
•出售给品牌加工商部分
•利润
Байду номын сангаас
•纸张加工车 间 •镀膜车间
•纸箱初步加 工车间 •加工商
•59 •28 •268 •1296
•资产
•2800 •190 •830 •5400
•资产 回报率
•2%
•利润 •59
•资产 •2800
•资产回 报率
•2%
•15% •28
•190 •15%
•32% •124 •830 •15%
•24% •3456 •2890 •120%
•商店
•1728 •1800 •96% •6768 •1800 •376%
•合计
•3379
•1102 0
•31%
占用的固定资产，从而计算各种价值活动
的折旧成本和资产回报率。获得一项价值
活动所使用的有形固定资产的现行成本或
重置成本是一项必要而复杂的工作。这些
成本可以通过向设备管理者，装置供应商
，以及相关评估人员请教得到。具体进行
分摊的时候还有两项工作应该予以考虑，
第一是对固定资产按照价值活动进行重新
分类；第二是对固定资产的折旧年限重新
AA第三章纵向价值链分析
二、分摊成本和资产
（一）企业自身的有关成本和资产的 分摊
如果一个企业参与了纵向价值链上
的几个环节的生产，就有必要把企 业的各种成本、资产进行分摊。成 本应分摊到它们发生的各个环节中 去，资产应分摊到使用、控制它们 或对其使用影响最大的价值活动中 去。
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，这样的品牌加工商只有6个，在这一细分市场
中由于诺斯公司产品质量不高，其所占有的市场
份额呈下降趋势。在镀膜纸纸板业中，诺斯公司