第五章价值链分析方法共40页文档
第五章价值链分析方法
•家具生 产企业
•家 具 经销企 业
•最 终 消费 者
•采 •生 •出 购产售
•售 后服 务
•下 •确
单
Байду номын сангаас
认订
单
•卸 货
•检 查
•入 •付 库款
第五章价值链分析方法
（四）价值链分析的任务
•产业链
•价值链
•主要任务
•1、产品由生产、运输 •到最终消费的每个环节； •2、国产（进口）货的 •营销渠道
•主要任务
n 包括中国在内的发展中国家在跨国公司的“价值链”安 排中仍处于比较低的地位。发展中国家的出路在于不断 提高劳动力素质。
第五章价值链分析方法
（六）价值链应用的发展
n 价值链理论一直在发展和创新，在价值链提出后，又有学者提出了价 值星系和功能链，生命链等新的理论，但其分析方法与价值链分析方 法是一脉相承的，即把企业作为一个与上下游紧密联系的单位，放入 整个产业链中进行考察。另一方面，价值链理论系统化的提出，也促 使了诸如战略成本管理等一系列等新的管理科学的出现。
第五章价值链分析方法
一、 价值链概述
n （三）价值链范畴的延伸 n 价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产
开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的 所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。 n 价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后 延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的 作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和 供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业 内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之 间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。
行业价值链
价值链分析法
价值链分析法什么是价值链分析法什么是价值链中节点1.节点企业之间关系的和谐手段3.节点企业之间资金往来的治理完整价值链分析（VCA）的差不多原理(2)确定引起价值变动的各项作业，并按照这些作业，分析形成作业成本及其差异的缘故；(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的有关性；总之，公司完整价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的阻碍能够从以下方面表现出来：传统治理会计在价值链分析中的局限性第二，当企业内部一个部门的成本和业绩经常依靠于另一部门的成本和业绩时，它们不考虑这些部门（作业）之间的相互依靠关系；完整价值链分析中的不确定因素因此，为了减少供应商信息被滥用的顾虑，核心企业需要对供应商明确讲明敏锐信息只是用于开发公司供应链，实现“多赢”的目标，而不是分类比较供应商效率，迫使供应商提升其效率到网络平均水平；除此以外，核心企业还需利用完整价值链分析的结果与有关供应商共同改进供应链中一些效率低下的作业。
相反，如果企业不守信用，用投机方式利用供应商所提供的敏锐信息，则会在整个供应商网络内产生强烈的负面阻碍，从而严峻降低公司声誉，对公司缺少信任，也破坏公司与供应商之间的关系，大大降低供应商与其合作的意向，最终恶化供应链上所有各方的关系，因此也就谈不上降低供应链中的潜在成本。
事实上，实现供应商敏锐信息共享的基础确实是供应商对核心企业的信任（如商誉）。
当核心企业反复利用敏锐信息进行完整价值链分析（而没有投机地利用信息）时，会进一步加大公司与节点企业之间以及节点企业互相之间的信任。
由此可见，核心企业在供应商网络的声誉以及供应商对核心企业的信任，会对核心企业如何利用信息承诺的可靠性产生阻碍，也使其成为治理价值链中节点企业之间关系最有权威的机制。
2.成本和利益的公平分配3.对专门资产投资的使用VCA方法的作用VCA方法将实际结果与目标及期望进行比较的审计方法1．企业当前的业绩如何，ECR对企业的经营和生产产生哪些阻碍？2．在特定的业务目标和品种战略下，哪些ECR的概念最重要，应如何实施？哪些产品品种能提供最好的机会？应与哪些贸易伙伴合作？(2)．上述研究内容包括VCA模型中的ECR改进方法组合的阻碍.(3)．第一次使用VCA，其范畴通常局限在对企业最为重要的产品品种上。
价值链分析方法范文
价值链分析方法范文1.确定主要活动：首先，我们需要明确企业的主要活动，通常可以分为主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、生产、销售和售后服务等与产品或服务开发、生产和销售相关的核心环节；支持活动包括企业的基础设施、人力资源管理、技术研发、采购等与主要活动密切相关的支持环节。
2.识别价值创造点：在每个主要活动中，我们可以确定哪些环节是真正创造价值的关键点，即企业与竞争对手的差异化之处。
通常来说，价值创造点可以分为两种类型：一种是成本优势，即企业通过降低成本来提供相同或更好的产品或服务；另一种是差异化优势，即企业通过独特的产品或服务特点来吸引客户，从而获得更高的价格或市场份额。
3.评估价值创造点的优势：在确定了价值创造点后，我们需要评估这些创造点的优势程度。
可以通过与竞争对手的对比来评估，包括成本对比和差异化对比。
如果企业在一些环节的成本较低或差异化特点较强，就代表该环节具有竞争优势。
4.优化价值链：通过对各个主要活动的彻底分析，我们可以找到优化的空间，从而提高企业的效率和效益。
例如，可以通过改进供应链管理来降低采购成本，通过引入新的技术来提高生产效率，通过优化销售渠道来提高销售额，通过加强售后服务来提高客户满意度等。
5.寻找协同效应：价值链分析还可以帮助企业寻找协同效应，即在不同主要活动之间的相互关系中发现新的竞争优势。
例如，通过在产品设计阶段考虑生产成本，可以降低生产成本；通过与供应商合作开发新产品，可以缩短产品研发周期等。
价值链分析方法的应用范围非常广泛，不仅适用于制造业企业，也适用于服务业企业。
它可以帮助企业发现潜在的竞争优势，并提供有针对性的改进措施。
然而，价值链分析也存在一些局限性，例如，它只关注内部环节，没有考虑外部环境的因素；它过于注重成本和效益，而忽视了其他方面的价值，如品牌价值、创新价值等。
综上所述，价值链分析是一种分析企业内部活动的有效工具，可以帮助企业发现竞争优势和提高市场竞争力。
价值链分析方法
价值链分析方法价值链分析是一种重要的管理工具，用于帮助企业了解其产品或服务的价值创造过程，以及在整个价值链中各个环节的竞争优势和劣势。
通过对价值链的分析，企业可以找到提高效率和降低成本的方法，从而提高竞争力，实现持续发展。
首先，进行价值链分析需要对企业的整个价值链进行细致的分解和评估。
价值链包括原材料采购、生产制造、营销销售、售后服务等多个环节，每个环节都对最终产品或服务的价值产生影响。
因此，对每个环节的成本、效率、质量以及与其他环节的关联等进行全面的分析是至关重要的。
其次，对于每个环节的分析需要结合实际情况，进行具体的数据收集和整理。
通过收集数据，可以客观地评估每个环节的表现，并找出其中存在的问题和瓶颈。
同时，还可以通过与其他企业或行业的数据进行比较，找到自身的优势和劣势，为未来的改进和提升提供依据。
在进行价值链分析时，还需要注重对关键环节的重点关注。
有些环节可能对整个价值链的效率和成本产生更大的影响，因此需要更加深入地分析和评估。
这些关键环节的优化和改进，往往能够带来更显著的效果，对企业的整体竞争力产生更大的提升。
除了对内部价值链的分析，企业还需要考虑外部环境的影响。
市场需求、竞争对手、政策法规等因素都会对企业的价值链产生影响，因此需要将外部环境因素纳入价值链分析的考量范围。
这样才能更全面地了解企业的竞争优势和劣势，为未来的发展制定更有效的战略和计划。
最后，价值链分析的结果需要转化为实际行动。
通过对价值链的分析，企业可以找到改进和提升的方向，但最终要落实到具体的管理和操作中才能产生实际效果。
因此，企业需要建立相应的改进机制和监控体系，确保价值链分析的结果能够得到有效的执行和持续的改进。
总之，价值链分析是企业管理中非常重要的工具，通过对企业整个价值创造过程的深入分析，可以帮助企业找到提高效率和降低成本的方法，从而提升竞争力，实现可持续发展。
企业需要重视价值链分析，并将其结果转化为实际行动，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
价值链分析方法及应用
价值链分析方法及应用价值链分析是一种有效的管理工具，用于评估企业内部活动的价值创造过程。
通过对企业内部各个环节的分析，价值链分析可以帮助企业发现其核心竞争力所在，找到提高效率和降低成本的方式，从而提升整体竞争力。
本文将介绍价值链分析的方法和应用，并结合实例进行说明。
1.价值链分析方法价值链分析方法最早由迈克尔·波特提出，其基本思想是将企业内部活动分为主要活动和支持活动两大类，通过对每个活动的分析，揭示出活动之间的联系和相互作用，找到企业的核心竞争优势。
具体而言，价值链分析方法包括以下几个步骤：（1）确定主要活动和支持活动：主要活动包括原材料采购、生产、营销、物流和售后服务等与产品生命周期直接相关的活动；而支持活动包括企业内部的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等间接支持产品生产的活动。
（2）分析每个活动的价值创造过程：通过对每个活动的具体操作和资源投入进行分析，找出活动中存在的附加值和成本，并将其与竞争对手进行比较。
（3）确定核心竞争优势：通过价值链分析，发现企业的核心竞争优势所在，可以是产品质量、成本控制、营销渠道等方面，从而找到提升企业竞争力的关键点。
2.价值链分析的应用价值链分析方法可以在多个领域得到应用，包括企业战略制定、运营管理、品牌营销等方面。
（1）企业战略制定：通过价值链分析，企业可以找到自身在价值链中的位置，了解自身的优势和劣势，从而指导企业战略的制定和调整。
（2）运营管理：价值链分析可以帮助企业找到提高效率、降低成本的方式，优化资源配置和生产流程，提升企业整体运营效果。
（3）品牌营销：通过对营销和售后服务等活动的分析，企业可以找到提升品牌价值的关键点，制定更有效的营销策略，提升品牌竞争力。
3.实例分析以手机制造企业为例，通过对其价值链的分析，可以得到以下结论：（1）在主要活动中，制造环节是该企业的核心竞争优势所在，因为该企业拥有先进的生产技术和设备，能够提供高质量的产品。
(完整word版)价值链
价值链理论研究1.概念提出及解释1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念,他将价值链作为分析竞争优势的工具，指出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动都可以用一个价值链来表明。
"在波特看来，要达到价值创造的目的,公司的各种活动都是不可缺少的,但具体到某一项或多项活动是价值创造活动还是成本驱动因素，则要具体分析。
价值链是一个企业在一定产业内的各种活动的组合,比如产品设计、生产、营销、交货等各种对产品起作用的各种行为.根据迈克尔·波特的观点,将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向其前、后向延伸就形成了产业价值链。
这种产业价值链是基于专业化分工和协作基础之上的不同企业所构成的.对于某一产业来说,如果其内部的各个企业是处于“分散、孤立的状态，即各企业之间没有形成有效的分工和协作，那么该产业内也就不可能形成有效的产业价值链.如图1所示，价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。
基本活动如图底部所示，是涉及产品的生产、销售、交付和售后服务的各种活动.辅助活动是辅助基本活动，并通过提供外购、技术、人力资源等各种职能以相互支持.图中的虚线表示：人力资源管理、技术开发和采购都与各种具体的基本活动相联系，并支持整个价值链。
而企业的基本设施虽并不与某种特别的基本活动相联系，但它也支持着整个价值链。
同时,任何一项基本活动、辅助活动又都可以分解成很多分支活动，如图2中，市场销售又可以分解成营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献和促销等。
价值链是指消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（value activities）与利润（margin）所构成，当你和其它企业竞争时,其实是内部多项活动在做竞争,这才是竞争,而不是整个公司一体的竞争.透过价值链,你可以知道你在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。
价值链分析法
价值链分析法什么是价值链分析法什么是价值链中节点1.节点企业之间关系的调和手段3.节点企业之间资金往来的治理完全价值链分析（VCA）的基来源差不多理(2)确信引起价值更换的各项功课，并依照这些功课，分析形成功课成本及其差别的缘故；(3)分析全部价值链中各节点企业之间的关系，确信核心企业与顾客和供给商之间功课的相干性；总之，公司完全价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的阻碍能够从以下方面表示出来：传统治理管帐在价值链分析中的局限性第二，当企业内部一个部分的成本和事迹经常依附于另一部分的成本和事迹时，它们不推敲这些部分（功课）之间的互相依附关系；完全价值链分析中的不确信身分是以，为了削减供给商信息被滥用的挂念，核心企业须要对供给商明白说明敏锐信息只是用于开创公司供给链，实现“多赢”的目标，而不是分类比较供给商效力，迫使供给商进步其效力到收集平均程度；除此以外，核心企业还需应用完全价值链分析的成果与有关供给商合营改进供给链中一些效力低下的功课。
相反，假如企业不守信用，用投契方法应用供给商所供给的敏锐信息，则会在全部供给商收集内产生强烈的负面阻碍，从而严峻降低公司荣誉，对公司缺乏信任，也破坏公司与供给商之间的关系，大年夜大年夜降低供给商与其合作的意向，最终恶化供给链上所有各方的关系，因此也就谈不高低降供给链中的潜在成本。
事实上，实现供给商敏锐信息共享的差不多确实是供给商对核心企业的信任（如商誉）。
当核心企业反复应用敏锐信息进行完全价值链分析（而没有投契地应用信息）时，会进一步加强公司与节点企业之间以及节点企业互相之间的信任。
由此可见，核心企业在供给商收集的荣誉以及供给商对核心企业的信任，会对核心企业若何应用信息承诺的靠得住性产生阻碍，也使其成为治理价值链中节点企业之间关系最有威望的机制。
2.成本和好处的公等分派3.对专门资产投资的应用VCA方法的感化VCA方法将实际成果与目标及期望进行比较的审计方法1．企业当前的事迹若何，ECR对企业的经营和临盆产生哪些阻碍？2．在特定的营业目标和品种计策下，哪些ECR的概念最重要，应若何实施？•哪些产品品种能供给最好的机会？•应与哪些贸易伙伴合作？(2)．上述研究内容包含VCA模型中的ECR改进方法组合的阻碍.(3)．第一次应用VCA，其范畴平日局限在对企业最为重要的产品品种上。
价值链分析法
价值链分析法价值链分析法是一种用来评估和优化企业内部活动的管理工具。
它被广泛应用于战略规划和业务流程改进，以帮助企业降低成本、提高效率、提升价值。
本文将阐述价值链分析法的原理、步骤和应用，并以一个示例企业进行案例分析。
一、价值链分析法的原理价值链分析法将企业的内部活动划分为一系列的环节，每个环节都能为产品或服务增加一定的价值。
通过分析每个环节的成本和效益，可以找出潜在的问题和改进机会。
价值链分析法的原理是以客户为中心，通过各个环节的优化，使产品或服务以最低的成本提供最高的价值。
二、价值链分析法的步骤1. 确定价值链的范围：首先，确定企业价值链的范围，包括从原材料采购到产品销售之间的所有环节。
在确定范围时要考虑到企业的核心竞争力及其在价值链上的位置。
2. 划分价值链的环节：将整个价值链划分为多个环节，每个环节都代表着一个具体的活动，如采购、生产、营销、物流等。
3. 分析每个环节的成本和效益：对每个环节进行成本和效益的分析，包括直接成本和间接成本。
直接成本是指与特定环节直接相关的成本，如原材料成本、人工成本等；间接成本是指与多个环节相关的成本，如管理费用、销售费用等。
4. 确定每个环节的价值：通过分析每个环节的成本和效益，确定它们为产品或服务增加的价值。
价值可以分为实质价值和辅助价值，实质价值是指直接满足客户需求的价值，辅助价值是指间接提高产品或服务价值的价值。
5. 寻找改进机会：通过对每个环节的分析，寻找潜在的问题和改进机会。
这些机会可以是降低成本、提高效率、增加附加值等方面的改进。
6. 实施改进措施：根据寻找到的改进机会，制定并实施相应的改进措施。
改进措施可以包括流程优化、技术改进、成本管理等。
三、价值链分析法的应用价值链分析法可以应用于各个行业和企业类型，帮助企业提高竞争力和市场份额。
以下是一个示例企业的价值链分析案例：某电子产品制造企业。
该企业的价值链可以划分为采购、生产、销售和售后服务等环节。
价值链分析法
价值链分析法价值链分析法迈克尔波特把为顾客提供价值的业务活动链称为价值链。
企业的活动分为两类：一是能为企业增加价值的基本活动；二是支持基本活动的辅助活动。
价值链分析法可以找出在企业的价值链中哪些活动与增加顾客价值无关,将这些活动减少甚至取一消,以降低成本,提高业务流程效率。
同时可以找出哪些活动对增加客户价值有较大贡献,加强对这些关键业务活动的管理。
核心业务的界定4.1核心业务识别的标准核心业务可以理解为造成一个企业与竟争对手竞争差异化的关键业务,能够显著提高企业竞争力的业务。
核心业务的识别有以下几种标准:关键目标分析、顾客价值分析、企业价值分析、知识特性分析和竞争优势分析。
4. 2如何正确、清晰地界定企业的核心业务对业务范围及如何对自己核心业务进行清晰的划分是成长战略的关键所在。
如何正确、清晰地界定企业的核心业务,并从容地从核心业务中攫取重要利润呢?首先，企业要从认识自己的五种“资产”(如图l) 开始,并加以仔细审视,才有可能对自己的核心业务进行正确、清晰地界定有一个好的前提。
正确理解这五种企业“资产”的内涵, 可以说是定义一个企业竞争的业务范围或帮助企业说清楚企业潜在的竞争优势到底是什么。
它是正确、清晰地界定企业的核心业务关键的开始。
其次,找出业务界限模糊化的地方,并加以关注和仔细思考。
在制定企业成长战略时很可能会犯致命错误的原因是,既不能对核心业务有正确和清晰的认识的同时,也不知道核心业务范围会随着时间的改变怎样随之变化。
经验表明,最核心的业务可能会产生重大的竞争优势。
但其规模和范围也会因为外部因素和客户细分策略而收缩，同时核心业务的临近业务,也是相关的临近发展战略,逐渐发展起来的。
因此找出业务界限模糊化的地方,特别是表现在对临近的业务领域的判断上,此时,要看看企业的重大的竞争优势是否充分发挥作为依据。
如果没有对业务界限有一个清晰的认识,一个企业就难以认识到自己的真正的核心竞争优势、各种竞争因素的相对重要性以及不同成长战略对企业的成长机会的重要性。
价值链分析方法
价值链分析方法价值链分析是一种用于评估一个企业或者组织在生产或者服务过程中添加价值的工具。
该工具相对于SWOT分析和其他商业模型更加系统化和全面，可以帮助企业管理人员定位问题，并制定深入的商业战略。
价值链是指从原材料采购到消费者使用的整个产品生命周期中，企业按照特定的流程，对原材料加工和转运、产品组装、市场销售等环节，不断产生增值的过程。
在价值链分析中，整个过程被分成了若干个节点，每个节点都有机会让企业加值并赚取更高的利润。
价值链分析最早由麦肯锡公司的柏特·威兹曼（Michael Porter）提出，目的是为了帮助企业寻找其在产业链中的优势点和低效点，以便制定合适的战略。
一般来说，企业的价值链分析可以分为以下几个步骤：1.确定主要产品和服务首先需要确定企业的主要产品和服务。
这个过程中需要风险分析，多调查顾客对产品的偏好、竞争对手的产品和定价策略。
2.分解价值链整个生产过程可以被分解为若干个环节。
这些环节包括生产、流通、销售、售后服务等等。
3.确定每个环节的利润贡献企业需要确定每个环节的成本和收益。
特别是关注竞争环节的成本和收益记账，在此基础上优化整个账本。
4.确定品质与产品附加值品质是一个关键因素，和产品和服务附加值一起增加消费者对产品的投资欲望是一个规律。
企业应该将品质和产品的附加值看做投资，才能在更大的层面上增加顾客的投资意愿。
5.确定低效点价值链分析帮助企业寻找低效点，以便消除或减轻它们。
这可以节省企业成本，提高效率。
6.确定企业的竞争优势价值链分析可以帮助企业识别其在产业链中的优势点和低效点，以便制定合适的战略。
在此基础上优化业务，提高竞争力。
总之，价值链分析是一项独立而有效的工具，帮助企业发现产品生产链的各种要素，以及企业生产过程中每个环节的效率和利润贡献。
企业通过认真实施价值链，可以减少无用的开支和步骤，增加收益，提高企业的生产效益和在市场上的竞争力。
价值链分析方法
价值链分析方法价值链分析是一种常用的管理工具，通过分析企业内外环节的价值创造过程，帮助企业发现和优化其内部各个环节的价值创造能力，从而提高整体竞争力。
本文将介绍几种常见的价值链分析方法，并说明其应用场景和步骤。
一、波特价值链模型波特价值链模型是一种经典的价值链分析方法，由麦克·波特于1985年提出。
该模型将企业内部的活动划分为原材料采购、生产、销售和售后服务等主要环节，并通过分析每个环节对价值创造的贡献，找到企业的核心竞争力。
波特价值链模型的应用步骤如下：1. 确定企业的主要活动环节：包括内部主要活动和支持活动。
主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等；支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。
2. 分析各个环节的价值创造能力：通过评估每个环节对产品或服务的增值程度，找出价值创造的关键环节和潜力。
3. 优化核心活动环节：根据分析结果，针对核心活动环节的瓶颈进行改进，提高企业的竞争优势。
4. 链接内外环节：通过供应商和客户的紧密合作，优化供应链和服务链，实现全价值链的协同效应。
二、杰克·韦尔奇的杰克·韦尔奇是通用电气公司的前任CEO，他提出了一种独特的价值链分析方法，称为"数字"价值链。
在这种方法中，韦尔奇强调了数字技术对于企业的重要性，并通过数字化来重新构建和优化企业的价值链。
"数字"价值链分析方法的应用步骤如下：1. 明确数字化的目标：确定企业数字化转型的目标和方向，找到数字技术对企业的价值创造潜力。
2. 重新设计价值链环节：通过引入数字技术，重新设计企业内外各个环节的流程和业务模型，提高效率和降低成本。
3. 引入创新技术：利用人工智能、物联网、大数据等创新技术，改进产品和服务的质量和用户体验。
4. 数据驱动决策：通过数据分析和智能决策工具，实现价值链各环节的数据驱动，提高决策效率和精确度。
三、SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的战略分析工具，结合了内部环境和外部环境的因素，通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，揭示企业的核心竞争能力和发展方向。
企业战略管理价值链分析法-精选文档
在波特时代，企业的价值链是非常完整的，从最初 的原料采购到最后的销售服务，一应俱全。但是在 全球化时代，这条完整的价值链被分工无情地打破 了。脑体产业分离，使企业的价值链沿着三条路径 重构。
第一条路径是“客户<——>研发企业<——>外包制 造”，即客户将需求传递给负责研发的企业，研发企业 完成研发设计后直接将制造的任务外包给其他企业。 第二条路径是“客户<——>营销企业<——>外部采 购”，即企业直接捕捉到客户的需求信息后，发挥自身 作为流通环节的规模优势和品牌优势，直接从上游生产 商那里采购甚至定制产品，再销售给客户。国美电器商 场直接从上游电器制造厂商定货就是一个很好的例子。 第三条路径是“客户<——>营运管理中心<——>第三 方解决”，这适合于那些高度资本运营和具备强大战略 实施能力的企业。比如耐克公司，它只专注于从战略上 把握运动服装和运动鞋的需求变动趋势，而将实质性的 操作全部外包给研发、制造和销售等专业企业。
雄》成功的商业运作模式，在短短20天内，就从消费 者的口袋中掏出了2亿元的真金白银。
我们可以将这个商业模式总结为“四大”模式，就是“大
投入、大场面、大炒作、大回报”。
一、大投入 按照媒体报道和张艺谋个人说法，《英雄》的总投入为3000万美 元，超过了SONY投资的〈卧虎藏龙〉的1500万美元。 二、大场面 人 场景 色彩 风光 东方情调 理想主义 三、大炒作
•
诚信。也就是，一个企业的行为，不能只看对自身价值变
化的影响，还必须看它对整个价值链的影响，对价值链各个环
节的影响。不能为了自己的短期利益而违背对合作方的既有承 诺。国美和施工方也许都有理由，但给格力和发展商造成影响 是不争的事实。步步高的段永平曾经说，遵守承诺的关键是， 在你自己要付出代价时还能不能做到。信誉不是一个手段，而 是一切的根本。很明显，国美和施工方在不需要付出什么代价 的时候已经不守承诺了.
价值链分析法
价值链分析方法(重定向自价值链分析法)价值链分析法（VCA，value chain analysis）——公司之间关系的协调机制目录[隐藏]∙ 1 什么是价值链分析法∙ 2 什么是价值链中节点∙ 3 完整价值链分析（VCA）的基本原理∙ 4 传统管理会计在价值链分析中的局限性∙ 5 完整价值链分析中的不确定因素∙ 6 VCA方法的作用∙7 价值链分析（VCA）的实施∙8 完整价值链分析中的不确定因素∙9 公司完整价值链分析对节点企业的影响∙10 价值链分析方法案例分析o10.1 案例一:运用价值链分析方法构建企业预算管理体系[1]∙11 参考文献什么是价值链分析法价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。
企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。
企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。
为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。
价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。
价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。
这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。
因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。
Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
产品或劳务，另一方面也需负担各项价值链活动所产 生的成本。企业经营的主要目标，在于尽量增加顾客 对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本 间的差距（即利润），一定水平的价值链是企业在一 个特定产业内的各种作业的组合。如图所示
一、 价值链概述
（二）价值链的含义 任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、
交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合 体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上 的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动 的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战 略的方式以及活动自身的主要经济状况。
一、 价值链概述
一、 价值链概述
（三）价值链范畴的延伸
协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提 高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越 高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点 企业之间的关系。
基本价值链（单个企业的价值链）
企业基础管理
辅
人力资源管理
助
活
技术开发
动
采购
内部后勤
（来料储运 ）
生产经营
外部后勤
（成品储运 ）
市场销售
利
润
售后服务
利 润
基本活动 图一所示的价值链列示了总价值，包括价值作业和利润，企业 的价值作业是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项 作业，如图所示，它可分为基础活动和辅助活动两类。
行业价值链
在企业的价值链活动中，一个价值链活动与其它价值链活动彼此间的关系称为联结 （Linkages），这种联结除了企业内部的关系外，也包括与供应商（上游）、客户（下游） 间的垂直联结（Vertical Linkages）：行业价值链。
供应
企业 价值
买 方
商价
链
价
值链
值 链
企业在行业价值链上的位置（人造板行业价值链）
活动
范围 狭 景 3A．成本聚集 3B．歧异聚集 目标
在标歧立异战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内 独树一帜。客户在不同的时期所关注的内容也不是完全相同的，企业也相 实应行提成出本自领己先与的其企它业产的业目参标与十者分相明比确的，独就特是之成处为，产如业当中国低内成商本品的经供济应刚者发。展 这起种来战的略时一候般，建消立费在者规最模关效心益产的品基的础质之量上，，厂通家过就降提你出产“品容成声本冰取箱得，高质于量同取 业胜一”般，水当平市的场收逐益渐，成并熟能，使消商费品者以开价始廉关为注优服势务，时迅，速企扩业大就市提场出份了额“。XX在星国 级服务”等内。的歧知异名优企势业有中助，于格企兰业仕以可高谓出实同行业这平种均战水略平的的典价范格。出售自己的 产品——如果企业的歧异性为客户所认可的话。
主要内容
一、 价值链概述 二、 价值链分析的内容 三、 完整价值链分析
一、 价值链概述
（一）价值链的提出 （二）价值链的含义 （三）价值链范畴的延伸 （四）价值链分析的任务 （五）价值链分析的意义 （六）价值链分析的应用与发展
一、 价值链概述
（一）价值链的提出： 价值链（Value Chain）的名称最初是由美国哈
一、 价值链概述
（三）价值链范畴的延伸 价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产
开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的 所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。 价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后 延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的 作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和 供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业 内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之 间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。
（五）进行价值链分析的意义
实行聚集战略的企业选择一种或一组细分市场，并量体裁衣地
使其战略为他们服务，通过为其目竞标市争场优进势行战略优化，致力
寻求其目标市场上的竞争优势（成本领先和标歧立异）。国内
也“有格许力多 只广企做景业空实调1行”．着等这。成种本战领略，先如只做微波2炉．时标的格歧兰立仕、异 产业 目标
B企业
C企业
D企业
木材 砍伐
木材储 运
木片加 工
A企业
人造板 生产
贴面加 工
E企业 F企业
家具生产 H企业
Hale Waihona Puke 家具经 销G企业最终 消费 者
林木采伐 企业
价值链的层次
人造板 生产企 业
家具生 产企业
家具经 销企业
最终 消费 者
采生出 购产售
售后 服务
下
确认
卸检
入付
单
订单
货查
库款
（四）价值链分析的任务
一、 价值链概述
（二）价值链的含义 企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团
包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创 造价值。 如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业 创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的 经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企 业的“价值链”。
佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michacl E·PORTER）于1985年在其所著《竞争优势》 （Competitive Advantage, New York: The Free Press）中提出来的。 作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断 发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销 等专门领域广泛融入和吸收。
协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任 的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的 作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过 程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上 的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从 而实现“多赢”的目的。
一、 价值链概述
（五）进行价值链分析的意义 1、获取竞争优势 价值链理论认为，一个企业主要有可以有两方
面的优势：低成本和歧异性或称差异化。与企 业寻求获取竞争优势的产业活动范围相结合， 可以引导出企业获得超出行业平均利润水平的 超额利润的三种基本战略：成本领先（Overall Cost Leadership）、标歧立异（Differentiation） 以及目标聚集（Focus）。
产业链
价值链
主要任务
1、产品由生产、运输 到最终消费的每个环节； 2、国产（进口）货的 营销渠道
主要任务
主要目的
1、每个环节上的赢利主体； 2、产品由生产、运输到最终 消费的每个增值环节的增加值
1、解析市场推动力； 2、根据赢利能力决定是否需要 进行产业链整合或与产业链上的 其他企业进行合作
（五）进行价值链分析的意义