白酒企业资本整合的案例分析
资不抵债 沱牌舍得进行混改
资不抵债沱牌舍得进行混改前言近年来，中国国有企业的改革越来越深入，特别是混合所有制改革也日益成为现在国有企业改革的重点。
混合所有制改革不仅能够优化企业股权结构，提高企业的市场运作能力和竞争力，而且对于全面提高我国公司治理水平和提高企业经营绩效也具有深远的意义。
在这种背景下，沱牌舍得作为国内知名的白酒企业，也选择了进行混合所有制改革，这一事件值得我们关注和探讨。
沱牌舍得沱牌舍得，是中国四大名酒之一，并且也是中国十大名酒之一。
沱牌舍得自1981年创建以来，一直致力于打造高品质的白酒。
2018年，沱牌舍得的销售收入达到了136.69亿元，位列全国酒类企业销售收入排行榜第六名。
然而，随着经济的快速发展和市场竞争的加剧，沱牌舍得的业绩表现出现了下降的趋势，同时也面临着多方面的压力，其中就包括资金链紧张和经营压力。
混合所有制改革在当前这个背景下，沱牌舍得公司通过推进混合所有制改革来解决现有问题和发展，此次改革有望缓解沱牌舍得的一些矛盾，推动企业改革和发展。
混合所有制改革也称为混改，由国有企业引进社会和外部资本，共同出资开展投资或实施股份制改革等措施，推动企业发展，是国有企业改革的重点。
也就是说，混改的目的是为了让国有企业的产权机构更加多样化，不仅有政府，还有各类股东；同时，还可以分摊国有企业的经营风险，提高企业的资本运作能力，增加資本利潤，最終使企业实现效益最大化。
据悉，沱牌舍得目前通过混改计划将引入两个战略投资者：广州天资控股有限公司和中国科学院酒业研究所。
其中，广州天资控股有限公司是在2016年11月入股沱牌舍得的，而中国科学院酒业研究所则是中国第一个酒业研究所。
沱牌舍得混改的意义扩大资本运作能力沱牌舍得目前处于资本运作不足的状态。
实行混改可以引入更多外部资本，增加企业的资本实力，提高资本运作的能力。
这些资本也可以提供更好的金融服务，加快企业的发展速度并提高业绩。
增强企业经营创新能力混改还可以引进市场和技术等资源，增强企业的经营创新能力。
某县酒类企业整合方案
某县酒类企业整合方案背景某县是中国著名的酒类生产基地，拥有多家酒类企业，其中不乏知名品牌。
然而，随着市场竞争日益激烈，许多小型酒类企业面临产品同质化、销售渠道单一等问题，难以在市场中立足。
为了提升整个县域酒类产业在市场中的竞争力，必须整合资源、创新发展。
目标本整合方案旨在促进某县酒类企业的合作发展，实现以下目标：•建立多方合作机制，共同研发、生产和销售高品质酒类产品。
•拓宽销售渠道，开发多元化市场，不断提升品牌知名度和影响力。
•优化酒类产业链，推动全县酒类企业实现可持续发展。
整合方案酒类产品研发和生产制定酒类产品研发和生产的统一标准和规范，建立共同的研发中心和生产基地。
共同进行市场调研，推出更符合市场需求的新产品，提升产品的竞争力。
销售渠道的优化开展线上线下多种渠道销售，同时注重渠道的品牌推广，增强品牌影响力。
设立县域酒类产品专卖店，提高品牌的知名度和可见性。
优化产业链建立酒类企业间的协作机制，逐步实现资源共享，减少重复投入。
共同推进环保、品质控制等方面的工作，确保全县酒类企业的可持续发展。
实施计划1.项目前期筹备：成立某县酒类产业整合领导小组，明确整合方案，制定实施计划。
2.组建共同研发中心和生产基地：明确研发和生产的方向和目标，协调各方资源，建立统一的生产和质量标准和规范。
3.拓宽销售渠道：设立县域酒类产品专卖店，开展网上销售，打造线上线下的销售渠道，拓宽销售渠道。
4.优化产业链：建立共同协作机制，资源共享，共同推进环保、品质控制等方面的工作，提升全县酒类企业的可持续发展。
5.推广实施成果：通过各种方式宣传推广某县酒类整合成果，提高品牌知名度和影响力。
结论本文提出了某县酒类企业整合方案，旨在促进某县酒类产业的发展，增强品牌竞争力，实现可持续发展。
该方案将共同推进研发、生产、销售、协作等方面的工作，通过各种途径打造品牌，不断提升整体市场竞争力。
并购案例
案例一水井坊为何执意“下嫁”受业界高度关注的“外资控股中国高端白酒第一案”，终于敲槌落幕。
号称“中国白酒第一坊”的水井坊，以不菲的价格“下嫁”给洋了老板3月2日，水井坊发布公告，称帝亚吉欧与全兴集团中方股东——成都盈盛投资控股有限公司签订股权转让协议，DHHBV受让盈盛投资所持全兴集团4%的股权。
此项股权转让报经相关部门批准后，DHHBV最终将持有全兴集团53%的股权，并间接控制全兴集团持有的水井坊39.71%股权。
专家对此分析认为，水井坊被全球最大的洋酒公司收购，犹如在中国传统白酒业的中心区扔下了一颗重磅炸弹，由此可能引发一轮外资并购中国白酒业的“多米诺骨牌”效应，撼动看似“固若金汤”的中国白酒行业格局。
四年股权渗透，“抱得美人归”早在上世纪90年代，洋酒就开始进入中国。
随着多年的品牌培育、文化灌输和资金强势注入，洋酒开始在国内显山露水、攻城略地，抢占国内酒类消费市场。
但中国特有的历史积淀和饮食文化传统、尤其是中国白酒这个全球稀缺资源，二十多年来总是让洋酒望而兴叹，难以取代。
中国的白酒业，成为改革开放后外资在中国几乎没有涉足的最后一个产业。
因此，加速收购中国高端白酒品牌，利用其成熟的渠道和品牌影响力，在中国酒行业进行“中原逐鹿”，成为国际资本角逐中国白酒市场的新谋略。
帝亚吉欧虽是全球最大烈酒公司，进入中国多年，但市场业绩一直不理想，无法超越其在中国老对手保乐力加。
因此，要进一步扩大在中国市场的影响力并取得重大突破，必须从高成长、高利润、且资源稀缺、有中国特色的传统白酒业下手，才能加快对中国白酒行业的深度介入和战略布局。
资本并购，成为帝亚吉欧欲在中国超常规发展的重要途径。
帝亚吉欧的中国并购之路，并非一路坦途，虽是“好事”，却遇“多磨”。
早在2005年底，帝亚吉欧就为其在中国并购的投石问路，瞄上了“馨香四溢”的水井坊，开始以股权收购方式进行渗透；2006年12月，帝亚吉欧甩出巨资，以5.7亿元收购了水井坊第一大股东全兴集团43％股份，从而间接持有水井坊16.87％的股份，成为水井坊第二大股东，开启了外资收购中国白酒的先河；2008年下半年，帝亚吉欧又买入全兴工会所持有的全兴集团6%股权，增持全兴集团股份至49%，离控制水井坊仅一步之遥；2009年9月，坊间纷传帝亚吉欧将继续收购全兴集团2％～4％的股权，以达到进一步控股。
国内白酒企业并购案例
国内白酒企业并购案例
1. 洋河股份收购泸州老窖：2019年，洋河股份以现金方式收购泸州老窖的资产和股权，使得洋河股份成为中国白酒行业的领军企业。
2. 茅台集团收购五粮液股份：2013年，茅台集团与五粮液股份进行资产重组，使得茅台集团成为中国最大的白酒企业，并进一步巩固了其市场地位。
3. 绍兴酒业收购金的沙酒业：2017年，绍兴酒业以现金方式收购了金的沙酒业，通过并购扩大了绍兴酒业的市场份额。
4. 古井贡酒收购剑南春：2009年，古井贡酒收购了剑南春的股权，两大白酒品牌合并后形成了更强大的竞争力。
5. 习酒收购国台酒：2014年，习酒以现金方式收购国台酒，提升了习酒的市场地位和品牌影响力。
6. 金徽酒收购珍酒：2016年，金徽酒收购了珍酒的股权，进一步扩大了金徽酒的产品线和市场份额。
7. 汾酒集团收购汾阳酒业：2007年，汾酒集团以现金方式收购了汾阳酒业，实现了两大酒业的整合，提升了市场竞争力。
8. 泸州老窖收购双河酒业：2015年，泸州老窖以现金方式收购了双河酒业，进一步扩大了泸州老窖的产品线和市场份额。
9. 五粮液股份收购汾酒集团：2005年，五粮液股份以现金方式收购了汾酒集团的资产和股权，进一步巩固了五粮液的市场地位。
10. 贵州茅台收购泸州老窖：2018年，贵州茅台以现金方式收购了泸州老窖的资产和股权，使得贵州茅台进一步巩固了其在国内白酒
市场的领导地位。
这些案例展示了国内白酒企业通过并购来实现市场份额的扩大、品牌影响力的提升以及行业地位的进一步巩固。
这些并购案例也为企业带来了更多的发展机遇和挑战，需要在整合资源、优化产业布局等方面做出合理决策，以确保并购的成功和企业的可持续发展。
酒类企业资源整合研究以泸州市为例
酒类企业资源整合研究——以泸州市为例2012年07月30日11:13 来源：《中国市场》2011年第32期作者：唐健刘帮涛罗敏字号打印纠错分享推荐浏览量 104摘要：本文从四川省作为全国的酒业大省这一现实情况出发，探讨在目前的条件下四川省泸州市酒类企业资源整合研究的问题。
以泸州市酒产业为例，首先分析泸州酒类产业发展面临的挑战，进而分析泸州酒类产业发展面临的机遇，最后就泸州酒类企业资源整合提出相应的对策。
关键词：酒类企业，资源整合，挑战，机遇，泸州市四川因其得天独厚的土壤、气候、水质、环境等自然条件，成为了我国最大的酿酒基地，造就了悠久的酿酒传统、优良的酿酒工艺和先进的勾调技术，使得四川美酒享誉中华。
四川作为中国的酒业大省，有着诸多在全国有影响力的知名酒企业。
而川南泸州作为四川最重要的酒城市之一，拥有泸州老窖、郎酒两大龙头企业及其他一批中小型企业。
这些为泸州市发展酒产业提供了坚实的基础。
泸州市委六届六次(扩大)会议提出泸州市“四个四”的发展战略目标，酒产业作为泸州市最大的支柱型产业，一直都是泸州市传统特色优势产业和主要财税来源，是实现泸州市“四个四”发展战略目标的基础和前提。
泸州市作为中国酒城，具有深厚的酒文化历史底蕴，这是泸州发展酒产业所具有的先天优势。
而大力发展酒产业是新形势下促进和带动我市社会经济持续健康发展的重要途径和战略选择。
1 泸州市酒产业发展面临的挑战1.1 泸州酒类产业发展面临的挑战(1)白酒产业是限制发展产业白酒产业至今仍是国家限制类产业，国家对白酒产品税负逐年加重，特别是白酒消费税从量计征和征管办法调整，制约了白酒产业发展。
国家税务总局已经对白酒消费税进行了两次调整，但白酒税率在所有消费税中仍然最高。
从2006年4月1日起，国家调整酒类产品消费税办法，粮食白酒和薯类白酒的比例税率统一为20%，定额税率为0.5元斤(500克)或0.5元500毫升，并“停止执行外购或委托加工已税酒和酒精生产的酒(包括以外购已税白酒加浆降度，用外购已税的不同品种白酒勾兑的白酒，用曲香、香精对外购已税白酒进行调香、调味以及外购散装白酒装瓶出售等)、外购酒及酒精已纳税款或受托方代收代缴税款准予抵扣政策。
秦池酒业案例分析
秦池酒业案例分析第一篇：秦池酒业案例分析秦池酒业案例分析序在网上搜索关于秦池酒业失败案例的信息时，几乎所有关于秦池的文章和评论都可以概括成这样几个字：昙花一现、黄粱美梦。
在经过近两个小时的认真查找和归纳之后，本篇文章将结合个人思考角度，对这个中国现代品牌发展史上名噪一时却又失败了的“秦池酒业”品牌案例做一个简明的剖析。
背景回放1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。
1995年该厂曾以6666万元人民币夺得中央电视台“标王”。
秦池酒厂是山东省临胞县的一家生产“秦池”白酒的企业。
1995年；临胞县人口88.7万，人均收入1150元，低于山东省平均水平。
1995年厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告“标王”后，引起大大出乎人们意料的轰动效应，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。
中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。
至6月底，订货已排到了年底。
1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。
事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。
对此，时任厂长十分满意。
然而，新华社1998年6月25日报道：“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局……秦池酒厂销售额与利税变化情况（单位：千万元）年份1995199619971998（1～4）月秦池模式销售额 18 95 65-5(同期)利税 3 22 16 —简单地说，秦池模式是一种以市场为龙头，以广告为依托，高风险、高回报的经营方式。
秦池模式是一种脆弱的经营方式，虽然它可以在风调雨顺之年带来丰厚的利润，但外部环境或内部机制稍有风吹草动便可能颗粒无收。
企业并购的财务效应分析——以古井贡酒并购黄鹤楼酒业为例
四、结语通过指标的建立和分析发现，财务共享模式下内部审计绩效评价不只是简单地评价内部审计的工作效率和结果，更要评价内审工作与财务共享平台的结合程度，对财务平台的有效利用程度。
企业财务工作的信息化使得公司内部财务环境发生变化，内部审计工作的方式方法也随之改变，内审工作也必须尽快在财务共享模式下探索出适合自己的工作方式。
尽管财务共享模式下的内部审计普遍展现出效率提高、审计成本显著降低、内部控制运行良好的效果，但是实际运行过程中还是存在各种问题，希望通过平衡计分卡评价模型的引入，作为一种管理工具，可以监督和衡量内部审计的工作。
另外，没有完美适用于各种企业的评估模型，平衡计分卡提供了一种模式和思路，应该随着具体应用环境的变化调整完善，本文只是基于财务共享的大环境，提供一个可参考的思路方向和框架模型，在实际的企业应用中，应该结合企业实际情况，根据企业战略的不同对维度战略作出调整，根据内部审计的实际情况，对某些指标进行删减，添加新的关键指标，正确协调好五个维度之间的关系，注重实用性，达到评价体系的完整和平衡。
参考文献：[1]王光远.现代内部审计十大理念[J].审计研究,2007(02):24-30.[2]张高峰,赵晓晖,吴益军.企业服务共享中心及其对上海城市化发展的意义[J].上海经济研究,2002(12):49-53.[3]张庆龙.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题(九)财务共享服务中心视野中的内部审计职能[J].中国注册会计师,2012,09:51-55.[4]程平,崔纳牟倩.大数据时代基于财务共享服务模式的内部审计[J].会计之友，2016（16）.[5]田金玉,任志媛.平衡计分卡和目标管理在内部审计绩效考核中的应用[J].财会月刊,2008(18):63-64.[6]何仲华.基于平衡计分卡的内部审计绩效评价[J].中外企业家,2011(20):110.[7]柳秋红,林翰.基于平衡计分卡的内部审计绩效评估研究[J].财会通讯(综合版).2007(05):16-18[8]张岩,王国君.基于修正平衡计分卡的内部审计绩效评价研究[J].消费导刊,2009(02):31-32.作者简介：聂素（1994.11-），女，汉族，甘肃武威人，兰州财经大学会计学院，硕士研究生，研究方向：内部审计理论与实务企业并购的财务效应分析———以古井贡酒并购黄鹤楼酒业为例■周恬慧盐城师范学院商学院摘要：随着经济不断快速发展，国内外企业都在积极寻求规模扩张。
中国白酒产业投融资案例
中国白酒产业投融资案例
洋河股份是中国著名的白酒企业，成立于1956年，总部位于江苏省扬州市。
2019年，洋河股份在上交所成功上市，募集资金达到约29.7亿元。
此次IPO也成为当时中国A股市场上最大的白酒企业IPO之一。
森马集团收购国台酒业
2018年，浙江森马集团通过旗下子公司浙江森马酒业有限公司，以约10亿元人民币的价格收购了台湾国台酒业的股权。
此次收购使得森马集团成功进军白酒行业，加强了其在酒类市场上的竞争力。
茅台集团与五粮液集团参股九阳股份
2019年，贵州茅台集团和四川五粮液集团分别以2.6亿元和2.5亿元的价格，参股了家电企业九阳股份。
此举旨在与家电企业合作，推出以“酒+家电”为主题的智能家居产品，拓展白酒行业的营销渠道。
金种子酒业获得2.5亿元融资
2018年，山西金种子酒业有限公司获得了来自中国国际金融股份有限公司的2.5亿元融资。
这笔融资将用于金种子酒业的生产和销售，以及品牌推广和市场拓展。
双沟酒业获得1亿元融资
2019年，江苏双沟酒业有限公司获得了来自中信资本的1亿元融资。
这笔融资将用于双沟酒业的生产和销售，以及品牌推广和市场拓展。
以上是部分中国白酒产业的投融资案例，反映了白酒行业在资本市场的活跃程度和市场前景。
白酒融资成功案例
白酒融资成功案例
近年来，白酒行业不仅实现了快速发展，也出现了不少融资成功案例。
以下就是一些白酒融资成功案例。
一、五粮液：债务融资
五粮液于2019年10月份发行了50亿元的公司债券，利率为3.55%，期限为5年。
该债券被评为2019年度中央企业社会责任报告最佳企业债券奖。
此次融资为五粮液企业发展提供了有力支持，也为公司未来的发展打下了坚实基础。
二、茅台：股票融资
2018年12月，茅台以每股620元的价格成功发行1.25亿股A股，募集资金77亿元。
这一融资为茅台未来业务拓展提供了资金保障，也推动了公司股价上涨，展现了其强大的市场认可。
2020年4月，洋河发布了20亿元公司债券，领先标杆基准利率0.4%至0.55%。
这一融资项目不仅受到市场和投资者的广泛关注和认可，而且为其未来的产品研发、经营管理和市场战略提供了充足保障。
四、山西汾酒：股权融资
2017年10月，山西汾酒公布了一份内部文件，拟非公开发行不超过3.25亿股，募资将不低于50亿元。
这一融资项目凸显了汾酒强大的品牌效应，提升了其在资本市场的声誉和竞争力。
2018年6月，古井贡酒发行8亿元企业债券，其中3亿用于新能源、新材料和信息化领域研究和开发等科技创新领域，5亿元用于补充流动资金和偿还债务。
这一融资为公司未来的发展提供了有力的保障和支持，也为公司在市场中的竞争带来了新机遇。
总之，白酒行业的融资成功案例反映了企业在融资方面不断探索和创新的思路，同时也得益于行业内的快速发展和市场需求的不断增长。
这些案例激励着白酒企业在未来更加努力，以更优秀的表现回报股东和投资者。
跨业并购带来企业“巨”变——记刘伶醉酒并购之路
跨业并购带来企业“巨”变——记刘伶醉酒并购之路【世界经理人-品牌频道】中国白酒产业的资本化整合已经进入快速发展期，越来越多的中小型的区域型、县域型白酒企业将成为这轮资本化潮流的受到关注和亲睐，未来中国白酒的发展将在国内国外资本的共同推动下，将进入一个全新的发展通道。
如何在白酒资本化狂潮下，实现品牌的蜕变?选择怎样的资本化模式，也成为了身处区域的白酒企业所需要考虑的问题，之前我们曾经在撰文说过，中国白酒目前存在四种并购模式，一种是同行并购模式洋河并购双沟，一种是渠道并购模式华泽并购珍酒，一种是资本并购模式联想入主板城，最后一种是跨界并购模式。
选择哪种并购模式，决定了企业发展的未来，在资本化道路上能够走多远，在这里我们以自己实际操作经验，讲述一个关于跨界并购带来的白酒企业的巨变过程。
刘伶醉并购前的困境：债务缠身生产停滞，口碑下滑市场低端刘伶醉作为河北省的老牌名酒，曾经在冀酒中有着很大的影响力，然而由于经营不善，以及外省酒的大量注入，市场占有率越来越小，在市场中的影响力也日渐式微。
生产也一度因为公司债务问题停产歇业，品牌可谓在市场上经历了九死一生的考验。
2010年底，作为徐水的支柱企业巨力集团，全资收购了这个经历了风雨的家乡品牌，全力复兴刘伶醉这个河北著名白酒品牌，巨力集团开始了脱胎换骨的打造。
摆在收购者面前的除了巨额债务之外，还有一系列的问题难以改变，比如说保定消费者对于刘伶醉酒低端、劣酒的印象，让很多人都提巨力捏了一把汗，从市场走访反映的信息来看，巨力需要改变刘伶醉在保定的低端形象短期内根本不可能完成，而且还有很多产品在流通中，如果贸然断货或者全盘重塑，这将面临巨大的市场损失，市场很可能出现断层的问题，一旦后续跟不上刘伶醉品牌很可能酒会淡出保定消费者的视野了。
另外，由于刘伶醉品牌发展没有跟上全国白酒产业的步伐，工厂的生产也走走停停，我们第一次进入刘伶醉老生产厂房时，给我们的感觉就是一个60年的废旧的工厂，徐水市场上满街都是竞争对手的广告，根本看不到刘伶醉品牌的影子和生机。
中国企业跨国并购案例
中国企业跨国并购案例
1. 酒鬼酒收购法国马爹利集团：酒鬼酒是中国白酒行业的领军企业之一，于2013年成功收购了法国马爹利集团。
这笔交易使得酒鬼酒成为全球最大的白酒生产商之一，进一步巩固了中国在全球酒业市场的地位。
2. 宝能集团收购荷兰银行ING：宝能集团是中国一家综合性投资集团，于2011年收购了荷兰银行ING的一部分业务。
这次并购让宝能集团进一步扩大了其在全球金融市场的影响力，并且在国际资本市场上赢得了良好声誉。
3. 海航集团收购希尔顿酒店集团：2016年，中国海航集团完成了对全球知名酒店集团希尔顿的收购。
这次并购使得海航集团成为全球最大的酒店运营商之一，并在全球酒店行业有着重要的话语权。
4. 美的集团收购德国库卡机器人公司：2016年，中国家电巨头美的集团成功收购了德国工业机器人制造商库卡。
这笔交易使得美的集团成为全球机器人制造业的重要参与者，并且加速了中国在工业机器人领域的发展。
5. 蒙牛乳业收购澳大利亚贝拉米公司：蒙牛乳业是中国乳制品行业的领军企业，2015年收购了澳大利亚贝拉米公司的一部分业务。
这次并购让蒙牛乳业进一步拓展了其在海外市场的业务，并且提升了其在全球乳制品行业的品牌知名度。
这些案例体现了中国企业在跨国并购方面的积极性和实力，同时也加速了中国企
业的全球化发展。
白酒行业活动策划中的资源整合与合作模式
白酒行业活动策划中的资源整合与合作模式在白酒行业，活动策划是推动品牌发展和市场营销的重要手段之一。
而在活动策划中，资源整合与合作模式的运用可以大大提升活动效果和品牌价值。
本文将探讨白酒行业活动策划中的资源整合与合作模式。
1. 背景介绍白酒行业作为中国国酒的代表，市场竞争激烈。
面对市场的多元化需求和日益变化的消费者心理，品牌方需要通过活动策划来吸引消费者的注意力，提升品牌认知度和好感度。
而资源整合与合作模式则可以为活动策划带来更多的资源支持和合作伙伴。
2. 资源整合的重要性资源整合是指在活动策划中将各种品牌、渠道、人力等资源进行整合，以实现更好的活动效果和推广效果。
白酒品牌在活动策划中需要整合多方资源，包括但不限于广告渠道、媒体资源、明星代言、合作伙伴等。
通过资源整合，品牌可以在有限的预算下达到最大的传播效果。
3. 合作模式的选择白酒行业活动策划中常见的合作模式包括与其他品牌的跨界合作、与媒体渠道的合作、与明星代言人的合作等。
通过与其他品牌的跨界合作，可以实现品牌形象的转换和传播效果的叠加。
与媒体渠道的合作可以获得更广泛的曝光和报道，增加品牌知名度。
与明星代言人的合作则可以借助明星的影响力吸引更多目标消费者的关注。
4. 资源整合与合作模式的案例分析4.1 跨界合作案例白酒品牌A与时尚品牌B合作，共同推出限量版酒瓶。
品牌A 通过与时尚品牌B的合作，成功将自身品牌形象与时尚元素结合，吸引了更多年轻消费者的关注，并取得了良好的销售成绩。
4.2 媒体渠道合作案例白酒品牌C与知名电视台D合作，在D节目中进行广告投放和品牌宣传。
通过与知名电视台D的合作，品牌C获得了更广泛的曝光和品牌认知度的提升，进而带动了产品销售的增长。
4.3 明星代言人合作案例白酒品牌E签约了知名明星F作为品牌代言人。
明星F的粉丝群体与白酒品牌E的目标消费者有较高的重合度，通过与明星F的合作，品牌E成功吸引了更多粉丝群体的关注和购买。
5. 资源整合与合作模式的优势与挑战5.1 优势资源整合和合作模式可以将各方资源最大限度地整合利用，提升活动效果和品牌知名度。
我国白酒并购模式探究
我国白酒并购模式探究1、投资并购模式：典型案例联想入主板城烧锅何谓投资并购模式呢?它是指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。
对于更需要借力资金提升品牌、开拓市场的酒企而言，接受资本的投资控股，无疑是给自身注入了雄厚资本实力，为酒企带来了一股强大的资金。
无形中给予了白酒企业在品牌强大的支持，能够大刀阔斧的进行广泛宣传，从区域性品牌迈向全国品牌。
趁着投资方的资金投入，借力扩大自身实力及品牌影响力，进一步拓展市场。
投资并购模式可彻底改善激励机制，优化人力资源配置，为白酒企业带来新鲜血液，成为坚强的后盾。
2011年，联想先以1.3亿获得武陵酒业39%的控股权，随后又并购乾隆醉87%的股权。
联想控股在控股板城烧的基础上，继续加大投入，整合资源，通过运营提升和品牌升级，抓住消费升级的趋势，力争在未来几年使板城烧重新成为河北白酒第一品牌，通过改善机制、引进人才等系统性增值服务，将乾隆醉酒业打造为全国领先的大型白酒企业集团。
投资型的并购模式，对于企业管理者和投资者来说，都是见效最快的一种并购模式，对于企业管理者来说，可以迅速套现，并且很好的将品牌保留下来。
对于投资者来说，可以迅速进入企业，同时拥有品牌。
但是，这种方式对于市场来说，如果不能乘势加大投入，那么很容易陷入到管理的瓶颈中去，往往投资者对于白酒的市场运作方式并不熟悉，而且白酒企业市场投入成本太大，导致投资者和管理者出现不可调和的矛盾，市场最后因为双方理念不合，最后出现不好的局面。
对于投资型的并购模式来说，最大的瓶颈就是投资方如何介入企业管理，并且迅速适应企业的操作规则。
在目前的这些案例中，有很多这种活生生因为投资方过份干预，使得企业销售滑坡的案例。
这种快餐并购模式，双方都以快速拿到自己需要的东西而成交，因此对于企业的可持续发展来说，并不是最佳的一种操作模式，除非投资方对于企业有很大的企图心，否则最后将会很尴尬的收场。
2、同行并购模式：典型案例洋河并购双沟所谓同行并购，显而易见，即是同行业的酒企相互并购。
酒业投资价值分析及案例 联想控股 豪饮 武陵酒
联想控股1.3亿“豪饮”武陵酒2011-6-14联想控股董事会主席柳传志也“爱喝酒”汉龙实业控股丰谷酒业巨人投资联手五粮液推黄金酒联想投资白酒业终于迈出了实质性的第一步。
泸州老窖6月11日发布的一则公告显示，联想控股斥资1.3亿元认购湖南武陵酒有限公司的7843万股定向发行股份，已获武陵酒控股股东泸州老窖董事会会议审议通过。
待武陵酒公司股东会审议通过后，联想控股将成为武陵酒的第一大股东。
随着近年来白酒行情一路高涨，外界资本纷纷瞄准白酒市场蜂拥而至。
问题是，他们是否真能玩转白酒业？●一旦武陵酒公司增资扩股完成，联想控股将以持股39%成为第一大股东●联想入股武陵酒可以输入先进的体制与管理，同时构建联想控股核心资产，以便2014年整体上市●外界资本进入白酒行业是否成功，并无太多规律可言，更多的要取决于营销团队，关键看什么人在做·事件·联想入股武陵酒在6月11日发布的公告中，泸州老窖称，为集中精力做强做大公司主导品牌，向联想控股定向发行股份7843万股，向自然人黄星耀定向发行股份2815万股。
本次武陵酒公司增资扩股，尚需经武陵酒公司股东会审议通过。
截至2011年5月31日，武陵酒公司的净资产为8559.11万元，评估值约为12076.40万元。
而此次联想控股的认购价，将在评估值的基础上再溢价30%，约相当于1.66元/股。
这样，联想为获得7843万股将斥资约1.3亿元。
一旦武陵酒公司增资扩股完成，联想控股将以持股39%成为第一大股东。
联想控股董事会主席柳传志对包括白酒业在内的现代农业板块早就有意染指。
5月，联想控股副总裁周诚曾到平昌参观考察白酒企业江口醇公司。
联想控股公关外联部高级经理桂林表示，入股武陵酒需经股东大会通过才能正式生效。
“联想入股武陵酒可以输入先进的体制与管理，投资白酒业是为构建联想控股核心资产，以便2014年整体上市。
”2011-6-14·纵深·各路资本进入白酒业海通证券股份有限公司食品饮料行业高级分析师赵勇告诉华西都市报记者，“不仅仅是联想，目前很多外界资本都在陆续进入白酒行业。
某县酒类企业整合方案
某县酒类企业整合方案
简介
本文旨在解决某县酒类企业面临的问题：分散的生产和销售渠道、没有统一的品牌形象、生产成本过高等问题。
通过整合方案，提高酒
企的市场竞争力和盈利能力。
目标
1.建立综合营销推广策略，实现品牌集成，提升品牌认知度
和影响力，拓展销售渠道，扩大市场份额。
2.创新的生产手段，降低生产成本，提高产品品质和品牌价值。
3.整合内部人员和资源，提高管理效率，优化生产工艺。
措施
建立统一的品牌形象
1.创造独特的品牌名和品牌标志，并确保在整个营销运作中
保持一致，以吸引更多的顾客。
2.设计更加吸引人的产品包装，彰显品质和价值，助力产品
销售。
提高生产和销售效率
1.适当调整酒企组织结构，建立内部清晰的职责和权责，规范决策流程，提高生产效率。
2.采用科学的生产技术，大幅降低生产成本，提高品质，增加企业的利润空间。
3.开拓新销售渠道，发掘更多的经销商和代理商合作伙伴，提高销售效率。
建立综合营销推广策略
1.线上推广：建立在线销售平台，推行电子商务，拓展销售渠道，打破传统酒业的壁垒。
2.线下推广：在区域范围内开设品牌形象鲜明的门店，通过陈列和宣传引导顾客购买。
3.渠道合作：与零售商、超市和餐饮企业等合作，开展联合营销活动，进一步提高品牌知名度和市场占有率。
结论
以上提出的整合方案可为某县酒类企业解决生产和销售的问题，提高市场竞争力和盈利能力。
同时，企业需要根据自身情况进行具体实施，从而取得最佳效果。
五粮液集团多元化战略的案例分析
我国企业多元化投资战略分析--以五粮液集团为例11注会 2011409104 牛博摘要：企业多元化经营战略是当今世界许多大中型企业的一种战略选择。
我国许多企业为了应对激烈的竞争，不断通过投资战略调整以扩展自身的发展空间。
多元化投资虽为增加新的利润增长点、开辟新的业务领域、重新整合企业竞争力提供了有效途径,但盲目实行多元化也会使企业面临巨大的风险,甚至被迫退出市场。
因此，深入探讨多元化投资的理论和战略，就显得十分重要。
本文主要以五粮液集团多元化投资为例，分析其失败的原因并得出启示。
关键词：五粮液，多元化投资，战略，关联方，关联方交易一、五粮液集团多元化投资的介绍五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。
数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。
同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。
上世纪90年代起，五粮液就开启了多元发展之路。
然而纵观五液集团多年来收益甚微的跨行业、多元化投资项目，未来的投资风险不容忽视。
1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元.2002年，进军服装业，“五粮液”命名的系列服装面世，迄今不见成效。
2003年，五粮液在多元化道路上加速前进。
当年5月业内盛传其计划投资50亿-60亿元进入芯片业；随后又传出五粮液投资3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称可达到200套大中型汽车模具的生产能力。
然而两个项目均一拖再拖最终销声匿迹。
2009年底，五粮液终于如愿进军汽车行业，与华晨汽车集团共同投资18亿元启动绵阳新晨动力机械有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司50万台动力轴承项目。
但五粮液并未从汽车项目中获得实利，已于2011年将全部股份转给南邦投资有限公司，转让价格较之前缩水3000万元，狼狈退出汽车发动机领域。
资本并购,2012年的白酒行业
资本并购，2012年的白酒行业国内外各路资本纷纷瞄准白酒业，大肆扩张，穿插渗透，并购重组高潮迭起，一时间，白酒市场群雄逐鹿，狼烟四起。
白酒并购风，越刮越烈在中粮、联想等行业大鳄及众多资本的强劲驱动下，国内区域性白酒品牌“被”掀起一股前所未有的并购风。
继去年喝下武陵、板城、今年9月再拿下孔府家，IT起家的联想控股继续在白酒业全速开疆拓土，缔造其“全产业链帝国”。
联想控股一年多“梅开三度”，引发业界对当前各路资本哄抢名酒的关注。
联想控股对白酒很“迷醉”，而维维股份对白酒也是“痴情到疯狂”：从江苏双沟酒业到湖北枝江酒业，再到全资子公司茗酒坊的运营，又到3月吃下贵州醇，9月底斥下3亿元开发绥化枝江酒业年产2万吨白酒生产基地项目，雄心勃勃欲打造一个“新白酒王国”。
而今对白酒“迷醉”绝不仅是资本大鳄的事了，连民营小老板也对白酒“喝上瘾”。
现在耳际更是不时传来手握重金的山西、贵州等地投资者在煤炭重组中抽身而出、把重金纷纷投向白酒业的消息。
白酒业已经成为当前战略资本抢滩的重点。
据不完全统计，目前国内已有超过二成的白酒品牌引入外来资本，白酒将继啤酒业之后成为业内外资本首选的战略投资行业，未来白酒并购将愈演愈烈。
不只国内资本垂涎白酒这一块肥肉，外国资本对独有中国特色的白酒也觊觎很久，虎视眈眈，欲吃之后快。
不过，值得注意的是，近年随着品牌企业并购成本升高，各路资本已开始转向酒业上游，白酒并购出现多元化的新形势。
继今年初中粮集团以现金出资形式控股泸州老窖石梁酿酒基地项目后，4月，联想旗下控股企业投资也以1.4亿元获得泸州原酒生产企业蜀光酒业51%的股份，7月，凯乐科技与泸州名豪酒业签订股权收购意向协议，收购有着近两万吨原酒产能的泸州名豪酒业51%的股权。
高回报，白酒成资本宠儿财经分析人士认为，白酒行业再次涌动资本大潮，主要受国内外宏观经济环境的影响。
国际上，欧债危机持续发酵，全球经济疲软；在国内，国家实行宏观调控，实体经济发展放缓，很多资本正从房地产、制造业、股市等领域抽身退出，寻找新商机。
某县酒类企业整合方案
某县酒类企业整合方案背景某县是一座以酒类产业为主的县城，拥有多家酒厂和酒类企业。
然而，由于市场竞争激烈，加上企业之间的管理和产能存在不同程度的问题，导致某些企业面临生产困难和市场份额下降等问题。
为此，我们提出了一份酒类企业整合方案，旨在提高企业的生产效率和市场竞争力，并实现资源共享和协同发展。
整合方案一、企业合并首先，我们建议酒类企业进行合并，以实现规模优势和资源整合。
企业的合并可以采取多种形式，例如进行股权合并、资产整合或者全面合并等。
合并后，企业将共享各自的优势资源和管理经验，避免重复投资、重复建设和资源浪费，并提高整个行业的市场竞争力。
二、生产流程整合合并后的企业可以对生产流程进行整合，通过完善和优化生产流程，实现生产效率的提高和成本的降低。
具体而言，可以从以下几个方面入手：1.生产设备整合不同的企业可能具有不同的生产设备，为了提高生产效率和减少生产成本，需要对生产设备进行整合，避免重复投资和浪费。
同时，也可采用先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量，提高产品的附加值和市场竞争力。
2.原材料采购整合原材料采购也是整合的重点之一。
通过整合采购流程和渠道，实现原材料的集中采购和统一管理，可以减少采购成本，提高采购效率，降低风险和提高产品品质。
3.产品制造过程整合企业合并后，可以对产品制造过程进行整合，以减少生产流程中的浪费和重复，提高产品的开发效率，提高产品品质的稳定性和可靠性，从而更好地满足市场需求，增强企业的竞争力。
三、品牌整合在合并后，企业可以使用一致的品牌，使市场对企业品牌的记忆深刻，提高品牌形象的知名度和美誉度。
通过品牌整合，还可以反映企业的整合后的价值，提高整个行业的市场竞争力，从而实现品牌的最大化价值。
四、管理整合整合后的企业需要建立一套完善的管理机制，从人力资源管理、市场营销管理、财务和信息管理等方面入手，实现资源的优化配置，降低成本，提高效率。
管理整合的方式可以采取统一标准的制度和流程、管理层之间的沟通交流、管理经验的共享等方式。
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中国白酒业资本整合三种类型及优劣点
那么，哪一种投资方式更容易获得成功？投资白酒厂成功的要素有哪些？
分类
定义
优势
劣势
行业内投资者
酒行业的资本实体，如“华泽金六福”“茅台”“洋河”
１、具有丰富的行业经验
２、有成熟的人力资源培养体系和成熟的管理层队伍 ３、有成熟的商业模式
４、对于企业的运营、管理能够提供有价值性的指导 １、收购母体公司对被收购企业进行全面业务整合，
被收购方很难有在企业运营和管理上又自己的“话
语权” ２、收购母体公司过于相信自己的成功经验，容易
忽略被收购企业的自有优势和特定背景，导致收购
后企业业务不增反降。
行业外投资者
其他行业的实体资本，如“维维集团”“辅仁药业”“万基”“健力宝”“凯乐科技”“联想控股”“星河湾”
１、有对企业长远发展的规划和资本投资计划
２、有企业的管理经验和管理层的人力资源
３、对企业的经营管理层实行一定“资本－运营”的分离，不太束缚企业的运营
１、没有行业经验和成熟的商业模式 ２、没有入行的人力资源可以输送
３、由于业务价值观的差异，可能会影响资本方和管理层的沟通
纯财务型投资者
专业从事企业收购和卖出的纯粹金融资本
１、不干涉企业自身业务的运营，企业具有运营的充分自主权 ２、有很强的融资能力，可以为企业的发展提供优质的资本
１、收购方是以企业增值为收购目标，所以最后在
企业经营可以“溢价”时会被卖出
２、时刻关注企业的财务报表和盈利状况，并最后会通过资本的力量干涉企业的经营
投资运营案例分析
类别部分企业部分整合企业整合原因运营概况综合分析
业内实体华泽集团
金六福
香格里拉
湖南邵阳酒厂
安徽临水
今缘春酒业
玉泉酒业
广西全州湘山酒厂
江西李渡酒业
吉林榆树钱酒业
陕西太白酒业
贵州珍酒厂
1、五粮液酒厂提高金六
福出厂价，导致销量下
滑。
2、金六福有丰富市场开
拓经验，并购现有酒厂
可以迅速实现优势互
补。
1、90%以上运营良好，
取得业绩飞速增长。
2、江西李渡、吉林榆
树钱两家企业运营一
般，业绩没有突破。
1、收购对象具有规模适中、生产基础良好、产权清晰等特
点。
2、所收购的企业资产通常不超过1亿元，销售规模不超过
10亿元，价值被低估。
3、所收购的这些企业基本都是有多年生产经验、工艺相对
完善的老企业。
4、运营一般的两家企业，均因部分产权原因没有得到启动，
并非市场操作不当。
洋河股份双沟酒业政府引导做大苏酒板块
建中国酒都
运营良好互换企业中层管理者，导入先进渠道模式、管理方式和新的
产品概念双沟珍宝坊。
业外资本维维集团湖北枝江（2009年）
川王酒
多元化经营运营良好1、资本-运营分离，不太束缚企业的运营。
2、优秀的快消品行业品牌塑造能力，全国媒体的运用，使
枝江成为一个泛全国化品牌，品牌优势明显。
联想控股湖南武陵酒业
河北乾隆醉酒业
孔府家酒
安徽文王酒业
四川泸州蜀光酒业
多元化经营运营表现一般，属业
外资本投资白酒的失
败案例
1、缺乏快消品行业运作经验和快消品品牌运作经验。
2、缺乏入行的白酒企业运营人才，空降部队难以和资本方
沟通。
3、没有商业模式，基本是在透支品牌力。
凯乐科技湖北黄山头多元化经营运营良好，但有改进
空间
1、品牌缺乏持续培育，目前限制企业的快速扩张
2、厂商模式应调整为厂家控价模式
财务投二级市场/ / / /
2
资证券公司
综上，我们看到，业内实体整合酒企的成功率要远远大于业外资本的整合。
而业外资本有快消品运作经验，成功的概率也会提高。
因此，资本本身的雄厚与否并非白酒企业整合的关键，对整合对象的标准掌控也不是整合成功的关键，关键点在于资本介入企业之后，是否符合白酒市场的运作规律，表现有三：
1、品牌运作，白酒作为高附加价值的快消品，品牌价值要远远大于其实际价值，品牌是真正的企业资产，品牌运作要关注核心价值提炼、产品概念和传
播组合的应用。
2、商业模式，厂商合作模式决定了企业是否获取持续优秀业绩，联想控股之后商家大量流失说明联想未能研究适合自己的合作模式，目前来看，中高端
价位白酒的运作一般都会采取厂家控价模式，加强厂商之间的互补和合作，这也对企业的团队营销水平提出了更高的要求。
3、人才建设，业内人才和成形的内部管理机制决定企业能走多远，吸纳业内人才，打造专业团队是任何一家资本方整合白酒企业的基本保障。
3。