企业集团全面预算管理制度
有效实施企业集团全面预算管理
口 安徽 周 萍
全 面 预算 管 理 是企 业 加 强集 权 管 的子公 司 ， 在法 律 上是 平 等 的 ， 在 管 集 团的 财务 控制 、 务信 息 、 源配 置 但 财 资
理， 实现集 团公 司对下 属子公 司 内部控 理上存在从 属关 系 ， 公 司凭借 资本 实 和管 理服务 等中心 ， 母 并使 这些 中心 围绕
略 与 环 境 的 匹配 。 部 理 财 环 境 包 括 科 外
２加 强 沟 通 ， 成 战 略 共 识 。 在 企 技 环境 、 济 环境 、 律 环境 、 融 环 ． 达 经 法 金
业制度 就是 “ 约束 ” 是一 种强制 性约 业 内部 ， 硬 ， 共识 的范 围 （ 需要 对 战 略 达 境 、 谁 道德环 境 、 际经 济环境 。 国 对理财 环
制的重要 手段 。 面预算管 理实质 上是 力 或者 综合 能力 控 制下 属 子公 司。 因 公司整体 战 略发 挥积极 作用 。 全 全面预 算 完善 法人 治 理结 构 的客观 要 求 和具 体 此 ， 持集 团总部对下 属子 公 司的财务 管理 系统 的建 立是 集 成这 些 中心 最 为 保
管理人 才 的需求 ， 这体 现在 战略 型财务 制定要有 一定 的挑战 性 ，但 不可过 高 。 务 委员 会 、风 险委 员 会 和审 计 委员 会
多数 企 业都 建 立 了各 种各 样 的财 务制 略不仅要 在财务 组织 内部达 成共识 ， 而 企业 制定科学 的财务 战略 ， 现理财 目 实
度， 但有关 企业财 务 战略制 定与执 行方 且要 在整个组织内的各个层面上达成共 标提供 信息 。同时 ， 在企 业 战略 的执 行 面 的制 度却 相对较 少 。 业在财 务 战略 识。通过沟通 ， 企 消除各层级人员对企业财 过 程 中 ，也 要 时刻 关 注 理财 环 境 的变 的制 定 与执 行 过程 中难 以做 到 有 章可 务 战略的认 知差异 ，从 而消除组织 内对 化 ， 根据理 财环境 的变化 适时调 整企 业
集团公司全面预算管理方案的实施
集团公司全面预算管理方案的实施(总9页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--集团公司全面预算管理方案的实施关于集团公司全面预算管理方案的实施摘要：全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。
文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、、快速发展。
关键词：方案；实施；优化与完善全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。
为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：一、全面预算管理体系构建的总体思路（一）总体目标根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。
（二）建立复合型全面预算管理模式集团公司是一个以客运为主导产业，物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。
通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。
（三）循序渐进、分步实施科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。
全面预算管控的管理办法
全面预算管控的管理办法全面预算管理制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、总预算的考核与激励及附则。
全面预算按预算期的分为年度预算和月度预算。
年度预算的效期从当年1月1日至当年12月31日，以企业的经营目标为依据，旧属以下属控股公司销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。
财政年度的总目标必须二月份分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。
长远目标年度预算是制定季度目标的重要依据。
月度预算的期限上周四从当月月初至当月月底。
根据年度预算和下一年度月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司茂汶和费用管理。
一、总则全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。
通过全面预算行政管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出关键性的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的重要一环竞争力。
全面预算管理的目的在于以一系列第二阶段的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现跨国企业的战略目标。
全面预算管理体系是由一系列分析预算及差异分析表格、相应制度和说明共同组成的，根据企业经济活动前后贯通、相互关联、规范化排列形成的服务体系一个完整的报表体系，它完整地民企体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以企业对企业经营社会活动中实行过程控制，促进企业经营首要目标的完成。
二、预算的组织机构全面预算会议组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项管理、财务部以及预算责任体系。
办公会是实施全面预算管理的最高机构，次要在预算组织政府机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析听取意见汇报，办公点参加会议的主持人是公司总经理；与会人员是珍利、副总经理、公司各部门经理。
集团公司全面预算管理的重点探析
集团公司全面预算管理的重点探析随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，集团公司全面预算管理越发凸显出其在企业经营管理中的重要性。
全面预算管理是指企业在筹划、执行和控制过程中，对全面的经济活动进行预算编制、审核、执行和控制的管理体系。
在集团公司中，全面预算管理成为企业实现资源合理配置、提高经济效益、促进企业可持续发展的重要手段。
本文将从集团公司全面预算管理的重要性、实施过程中的关键问题以及对策等方面进行探析。
1.促进资源合理配置集团公司存在多个子公司，不同子公司之间的业务相互关联，资源的分配和利用需要进行统一的规划和管理。
全面预算管理可以帮助集团公司全面了解各个子公司的经营情况，做出更加科学合理的资源分配决策，避免资源的浪费和重复投入。
2.提高经济效益通过全面预算管理，可以对集团公司的各项支出进行明细化、计划化和控制化管理，使企业在资金使用上更加科学、合理，从而降低成本、提高效益。
通过全面预算管理还可以更好地激励企业员工积极性，提高企业的生产力和经济效益。
3.促进企业可持续发展在市场竞争激烈的环境中，企业要想长期立于市场，必须实现可持续发展。
全面预算管理可以帮助集团公司更好地规划未来的发展方向和目标，并在实施过程中进行动态调整，使企业能够持续增长，适应市场环境的变化。
二、集团公司全面预算管理的实施过程中的关键问题1.分权与集权的平衡在集团公司中，各个子公司的业务和决策权往往相对独立，这就需要在实施全面预算管理的过程中平衡好分权与集权的关系。
一方面要保证各个子公司在预算编制和执行过程中有一定的自主权，另一方面又要确保集团公司的整体利益和目标得到实现。
2.信息系统的支持全面预算管理需要大量的数据支持，包括财务、销售、生产等方面的数据信息。
集团公司需要建立健全的信息系统，确保数据的准确性和及时性，为预算编制、执行和监控提供充分的支持。
3.预算编制的科学性预算编制是全面预算管理的第一步，其科学性和准确性对整个预算管理过程具有至关重要的作用。
企业集团全面预算管理探析
企业集团全面预算管理探析企业集团在市场竞争过程中，若要提升其核心竞争力，就要从管理角度出发，开展全面预算管理工作。
虽然很多集团企业也开始实施全面预算管理，但是在具体实施过程中依然存在缺乏重视、准确性不足及执行力不足的问题，所以企业集团在发展过程中需及时认识到这些问题的存在，并找到加强企业集团全面预算管理的方法，为集团企业的现代化发展提供支持。
因此对于企业集团全面预算管理的研究具有重要意义。
一、企业集团实施全面预算管理的意义（一）概念全面预算管理就是企业在发展过程中，通过对未来一段时间的生产经营活动的预测与控制，在企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动下，有效地组织和协调企业的日常生产经营活动，最终完成经营目标。
企业集团在经济活动控制中，全面预算管理是主要依据，也是企业集团战略目标实现的保障。
全面预算管理具有全面性、参与企业经济活动全过程及目标明确的特征，在现代企业管理中得到人们的青睐。
（二）目的企业集团实施全面预算管理的目的是降低成本支出，提升其经济效益，实现企业集团的可持续发展，达到集团企业的战略管理目标。
所以企业集团在实施预算管理期间，要从实际出发，确保能达到该目的。
（三）意义1.降低财务风险企业集团通过全面预算管理的实施，能有效降低财务风险，确保企业集团的健康发展。
企业集团在发展过程中，所面临的内外部环境愈加复杂，管理控制的复杂性与难度增加，对财务管理工作提出更大的挑战，所以企业集团全面预算管理的实施，能防止盲目经营的发生，减少资源浪费，强化管理水平，进而降低财务风险的发生。
2.实现精细化管理企业集团全面预算管理的实施从细节入手，对财务管理工作进行精细化管理，确保企业财务管理工作开展的有效性与可靠性。
在全面预算管理过程中，运用精细化管理手段，细化管理内容，明确管理职责，提升信息的精准性，满足企业集团全面预算管理的实际需求。
二、企业集团全面预算管理存在的问题（一）缺乏重视企业集团在发展过程中，虽然也开始实施全面预算管理，但是形式化现象比较严重，缺乏对全面预算管理的重要性认识，认为此项工作只是简单的预算编制，因此在具体实施期间，将预算编制确定为工作核心，但是对全面预算管理的过程监控作用并未重视，导致全面预算管理的全部价值难以发挥。
企业集团全面预算管控存在的问题及对策
企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。
企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。
一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。
（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。
（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。
企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。
二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。
在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。
二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。
三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。
企业集团的全面预算管理
论企业集团的全面预算管理中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）07-000-02摘要本文通过对企业集团全面预算管理体系的归纳，分析企业集团全面管理体系中存在的问题，促使企业集团不断提高管理水平，促进经济效益的提高。
关键词企业集团全面预算管理影响因素有效措施近年来，在世界经济大背景的影响下，我国市场经济发展的速度越来越快，企业在经营过程中的不确定因素越来越多，产品升级换代的速度也在不断的提高。
企业如何提高其自身的管理水平以应对日益激烈的市场竞争，全面预算管理以其在企业经营运作过程中的独特地位和作用，受到企业经营者和管理者的高度关注。
在这样的情况下，企业引入全面预算管理模式，将在一定程度上优化企业的管理方式，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力，适应经济发展的要求。
一、企业集团全面预算管理概述全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业内部管理控制控的一种主要方法，它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
企业集团全面预算管理是按照集团制定的发展目标，测定那个层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。
企业集团全面预算管理的意义：一是有助于集团对成员企业的控制，集团总预算将各成员企业纳入其中，明确各自经营目标和经营责任，通过对成员企业生产经营活动做到事前、事中、事后监督控制，便于管理层了解其经营全貌，帮助成员企业消除薄弱环节，确保实现预算目标；二是有助于集团战略目标的实现，全面预算把集团的长期战略目标转化为一定时期的经营目标，把集团的总目标分解为各成员企业的责任目标，将集团的预算落实到更为具体的经营管理计划上，使其更具可实现性；三是有助于协调成员企业间的利益关系，集团的总预算是由各分预算汇编而成，从预算编制到预算执行，成员企业必须协商沟通、相互配合，避免由于职能不同、责任不同，而发生利益冲突，全面预算能兼顾个方利益，更合理可行；四是有助于对成员企业经营业绩的评价，全面预算对经营业绩的考核是在对实际与预算间差异进行分析基础上的综合反映，这种分析是比较客观的，它包括对历史变化趋势因素的分析、对客观环境因素的分析、对执行主体自身的分析；五是有助于提高经营效率，全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算，它使资源在各成员企业间科学配置，改善经营管理，增强市场竞争力和抵御风险能力，提高企业长期的持续经营能力。
集团企业如何更好实施全面预算管理
集团企业如何更好实施全⾯预算管理预算管理实际上实施难度很⼤，⼀般来说，由于缺乏统⼀的预算管理体系，以及各⼦公司在企业管理中没有给予⾜够的重视，结果只能做简单的预算管理，有预算但⽆法落实;事前计划粗放、事中缺乏监控、事后缺乏审计。
很多⼤型企业的通病，全⾯预算管理形同虚设，根本上的原因在于预算管理没有表现为主导企业经营过程中的必须实现的指标体系。
关键要建⽴起全⾯预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为⼀个财务数据，⼀定要和公司战略统⼀。
将公司年度战略的进⾏分解，分解到全部责任单元，使得每⼀个公司，每⼀个⼯⼚、班组都知道今年⾃⼰的任务是什么。
将战略⽬标逐步转化为经营计划和经营预算，以实现战略的“落地”。
与单体企业相⽐，集团企业更应该建⽴⼀套完整的预算管控体制。
经营预算是对公司整体经营活动的⼀系列量化的计划安排，它能实现战略的延续，经营的规范、全⾯的控制、员⼯的指南。
经营预算与战略计划共同整合成为⼀个计划流程框架，在战略计划的指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。
⼀、集团企业预算管理要求集团企业预算管理的总体要求包括：集团总部以投资中⼼⾝份，根据整体发展战略结构以及阶段性⽬标提出拟决策⽅案的总体预算框架，然后借助由上⾄下，由下⽽上，上下结合的预算组织程序。
从市场竞争强度以及⼈⼒资源、⽣产资料资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效⽀持能⼒⾓度，对拟决策⽅案进⾏全⽅⾯分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。
⼀旦所拟⽅案为集团总部确定，并且具体落实为各层阶成员企业、责任单位、责任⼈的责任预算或责任⽬标时，便具有了⼀种强制性约束效⼒，必须调动⼀切潜能严格实施，竭⼒达成。
预算编制完成之后，各项预算⽬标就成为各责任中⼼和每⼀位员⼯的⼯作⽬标，这就要求在执⾏过程中必须以预算为标准进⾏严格的控制，⽀出性项⽬必须严格控制在预算之内，收⼊项⽬务必要完成预算，以确保⽬标利润的实现。
在预算执⾏过程中要求定期提交预算报告，预算报告的填报必须细化，以保证这个体系的产能达到经营⽬标，因为产能⽬标是最为关键的，财务⽬标只是另⼀种体现。
关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨
关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨一、引言随着企业集团规模的不断扩大和经营范围的日益复杂化，如何有效实施全面预算管理成为了企业集团管理的重要课题。
全面预算管理是指企业集团在实施预算管理时，不仅仅关注财务预算，还要将其他方面的预算纳入考虑，如生产预算、人力资源预算等，以实现全面管理和绩效提升。
本文将从建立预算管理体系、提高预算编制质量、加强预算执行监控等方面对企业集团有效实施全面预算管理进行探讨。
二、建立预算管理体系1. 建立预算管理职能部门企业集团应设立专门的预算管理职能部门，负责全面预算管理的规划、协调和监督。
该部门应有一支专业素质较高的预算管理团队，能够有效指导和支持各业务部门的预算编制和执行工作。
2. 制定预算管理制度和流程企业集团应制定完善的预算管理制度和流程，明确预算编制、审核、执行和监控的具体要求和程序。
预算编制要根据企业整体战略目标，各个业务部门的发展需求和预期成果，确保预算目标的协调一致性。
三、提高预算编制质量1. 加强数据收集和分析企业集团应加强对各个业务部门的数据收集和分析，确保预算编制的数据准确性和完整性。
同时，对历史数据进行回顾和分析，借鉴以往经验教训，提高预算编制的科学性和可靠性。
2. 强调预算目标的可量化性企业集团在预算编制过程中，应注重将预算目标可量化，并制定明确的目标指标和达成时间表。
这样不仅有利于预算执行情况的监控，也便于对预算绩效进行评估和反馈，为后续的预算编制提供依据。
四、加强预算执行监控1. 建立预算执行考核机制企业集团应建立科学合理的预算执行考核机制，激励各业务部门积极执行预算目标，并对达成情况进行评估和奖惩。
考核机制应以绩效目标为导向，既注重完成情况，又兼顾经营质量和效益。
2. 强化预算执行监控企业集团应定期对预算执行情况进行监控和分析，发现问题及时进行调整和纠正。
同时，预算管理职能部门应及时提供预算执行的相关信息和报告，促进各业务部门之间的协同配合和信息共享，加强全面预算管理的效果。
关于集团公司全面预算管理方案的实施
关于集团公司全面预算管理方案的实施摘要：全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。
文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、、快速发展。
关键词：方案；实施；优化与完善全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。
为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：一、全面预算管理体系构建的总体思路（一）总体目标根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。
（二）建立复合型全面预算管理模式集团公司是一个以客运为主导产业，物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。
通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。
（三）循序渐进、分步实施科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。
结合集团公司全面预算管理工作的现状，应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。
在建立健全的基础上，应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。
浅谈国有企业集团全面预算管理创新
浅谈国有企业集团全面预算管理创新随着我国国有企业改革的不断深化，国有企业集团全面预算管理创新也成为了改革的重点之一。
全面预算管理是指企业在预算编制、执行和控制等方面进行全面的管理，涵盖了各个方面的财务管理和绩效管理。
国有企业集团全面预算管理创新的重要性不言而喻，它不仅可以提高企业的管理效率和经济效益，还可以推动企业的转型升级和持续发展，以下将浅谈国有企业集团全面预算管理创新的相关内容。
国有企业集团全面预算管理创新的必要性主要体现在以下几个方面：1. 促进企业转型升级。
传统的预算管理往往局限于财务预算，无法充分考虑业务运营、市场营销、人力资源等方面的管理需求。
而全面预算管理则可以将财务预算、业务预算和绩效预算有机结合，在更大程度上促进企业的战略转型和全面升级。
2. 提高企业经营效益。
全面预算管理可以使企业各个部门和岗位都拥有预算绩效考核的约束，从而促进部门之间的协作与协调，避免产生资源浪费和重复投入，提高企业的经营效益。
3. 加强企业内部管理与控制。
全面预算管理需要对企业的预算编制、执行和控制等方面进行全面的管理，要求企业各级管理人员必须全面掌握企业财务状况和绩效状况，这有助于企业建立科学的管理制度和内部控制体系，提升企业内部管理水平。
4. 适应市场经济的需要。
随着我国市场经济体制的不断完善，国有企业集团需要更加灵活、高效地运作，而全面预算管理正是适应市场经济需要的管理理念和方法。
只有将预算管理创新融入到企业的经营管理中，才能更好地适应市场经济的发展要求。
在国有企业集团全面预算管理当中，需要根据企业的实际情况，创新出适合自身发展的管理模式。
国有企业集团全面预算管理的创新模式主要包括以下几个方面：1. 统一的预算管理平台。
国有企业集团可以建立统一的预算管理平台，将各个企业的财务预算、业务预算和绩效预算统一管理起来。
通过该平台，可以实现数据的共享和资源的整合，有效提高资源利用效率。
2. 部门间的协同预算管理。
集团预算管理制度
集团预算管理制度
集团预算管理制度是指一个组织或企业集团为了有效地管理其预算制定、执行和控制
而制定的管理规定和流程。
以下是一个常见的集团预算管理制度的主要内容：
1. 目标设定：集团在制定预算前，必须明确其目标和战略方向，确定预算的总体目标
和指标。
2. 预算制定：集团按照一定的流程和方法，将总体目标分解为各个分支机构或部门的
目标，并制定相应的预算计划。
预算计划包括财务预算、资本预算、人力资源预算等。
3. 预算执行：各个分支机构或部门按照预算计划执行日常经营活动，并及时提供必要
的资料和报告，以便集团层面进行预算执行情况的监控和控制。
4. 预算控制：集团通过制定预算控制制度和方法，对预算执行情况进行监控和评估。
包括制定预算执行报告、进行比较分析、进行差异分析，以及制定相应的调整措施。
5. 预算审批：集团内部设立预算审批程序，对预算计划进行审批和确认。
预算审批程
序一般包括预算编制、预算评审、预算调整等环节。
6. 预算沟通：集团设立预算沟通机制，使各级管理者和员工都理解并参与到预算制定
和执行过程中。
包括传达预算目标和要求、提供培训和指导、进行沟通和反馈等。
7. 预算评估：集团按照一定的周期对预算执行情况进行评估和总结。
评估的结果可以
用来改进预算制定和执行的方法和流程，提高集团的经济效益和管理水平。
集团预算管理制度的目的是为了使集团能够有效地管理和控制预算，提高资金利用效率，增强决策的科学性和准确性，促进集团的持续发展和增强竞争力。
浅析企业集团全面预算管理——以宝钢集团上海梅山有限公司为例
个能使之发挥这种作用的指挥家． 这个指挥家就是全面预
算管理。全面预算管理就是指在企业管理中． 对与企业的存
续相关的投资活动、 经营活动和财务活动的未来情况进行预 期并控制的管理行为及其制度安排。 作为企业战略层次的管 理模式， 它涵盖了企业的投资、 经营和财务等企业所能涉及
的所有方面， 具有“ 全面、 全额、 全员” 的特征； 作为一种控制
门之间加强联系，了解自己在集团目标实现过程中的地位，
会稳定等因素。企业集团在制定预算目标时， 首先要考虑的
是完成国家要求的社会 目 标和经营目 这些目标与企业集 标。 团的长期战略目 标并不一定一致。国有企业集团的子公司大 都也是国有企业，它们的预算 目 标也会受到政府行政约束，
在制定预算目标时不一定会以实现母公司的战略 目标为依
均衡。为了保证子公司的预算目标为集团战略提供支持 ， 基 本原则是： 将以集团长期战略为主要依据确定的集团预算目 标分解给各子公司． 要求子公司根据下达的预算 目 标编制具 体预算 ， 当然在编制过程中要经过上下反复多次协商． 在保
之考核奖惩力度的加强 ， 对完成年度经营目 标确实起到一定
的偏差 ． 从整个公司的经营层面来采取有效的措施 ， 完成企 业的阶段性目标。
在预算管理中存在的不足，并指出了解决问题的 思路， 可以作为全面预算管理的参考。 著名经济学家科斯认为， 企业存在的原因是企业内部交 易的成本低于市场交易或市场契约的成本。 从而能够节约社 会成本。为什么企业内部契约成本低？是因为企业内部存在
据， 而是更注重完成国资委下达的指标或实现子公司的短期
目 标。 ２ ． 长期战略与年度预算管理的矛盾始终存在。尽管子分
通过业绩的考核与激励， 使各部门的活动 目 标趋于一致。
全面财务预算管理制度
全面财务预算管理制度
是指企业或组织为了实现财务目标，统一财务决策、协调财务资源、提高财务运作效率而制定的一整套有关财务预算的政策、规则和流程。
全面财务预算管理制度的主要内容包括以下几个方面：
1. 预算编制和审核流程：明确预算编制的责任部门和人员，确定预算编制的时间节点和流程，在编制过程中要进行合理的审核和评估，确保预算的可行性和准确性。
2. 预算目标和指标的确定：制定预算的目标和指标，包括财务收入、支出、利润、资产和负债等方面的目标，确保预算的合理性和可操作性。
3. 预算分配和调整机制：制定预算分配的原则和规则，明确预算的分配方式和指标，确保资源的合理配置和优化利用。
同时，也要建立灵活的预算调整机制，及时对预算进行修正和调整，以应对市场环境和经营变化。
4. 预算执行和监控制度：明确预算执行的责任部门和人员，设立预算执行的审核和监控机制，及时发现和解决财务预算执行过程中的问题和风险。
5. 预算评估和考核机制：建立预算评估和考核机制，对预算的执行情况进行定期评估和考核，对预算执行的结果进行分析和总结，为制定下一年度的预算提供参考和借鉴。
6. 预算信息的披露和报告制度：建立预算信息的披露和报告制度，确保预算信息的真实和准确性，提供给内部管理层和外部利益相关者参考的信息。
全面财务预算管理制度的引入可以帮助企业或组织更好地管理财务资源，提高业务运作效率，降低风险，并且可以实现财务目标的有效实施和控制。
公司的全面预算管理
公司的全面预算管理摘要：全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是被各种组织证明行之有效的管理方法。
然而，在集团公司实施全面预算管理过程中存在诸多问题，如企业战略目标不明确，导致预算的短期行为，预算控制不明确等等。
如何搞好全面预算管理，由此产生预期的管理效益，本文就围绕集团公司有效实施全面预算管理进行深入的探讨。
关键词：全面预算管理引言全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，通过预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理动力，增强管理的适应能力以确保提升企业核心竞争力；同时实施预算管理是企业实现财务管理科学化，规范化的重要途径。
全面预算把现金流量、利润、投资收益率等指标作为管理的出发点和归宿，强调价值管理和动态控制的统一，为财务管理目标的实现奠定了坚实的基础。
一、全面预算管理的含义对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。
预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。
全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。
与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。
（1）全面预算不是生产技术财务计划。
在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。
由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。
生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。
（2）全面预算不是目标利润—目标成本管理。
在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。
虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。
我国企业集团全面预算管理
试论我国企业集团全面预算管理【摘要】全面预算管理是企业集团实现整合，加强集权管理，实现母公司对于公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。
虽然我国很多企业集团已引进全面预算管理，但实施效果并不理想。
【关键词】全面预算，企业集团1、引言近年来，全面预算管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。
但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进。
比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的效果。
2、全面预算管理的理论概述2.1全面预算管理的概念。
全面预算管理（ obm，overall budget management）是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。
实施全面预算管理是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。
2.2全面预算管理的内容。
企业全面预算的内容全面预算管理是现代企业实施有效管理的一种科学的管理方法，它不仅有助于企业效益指标的监督控制，而且对于企业转机建制、提高管理控制水平、实现规范的公司制度管理都有十分重要的作用。
2.2.1经管预算。
经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，是为规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。
国有企业全面预算管理制度
国有企业全面预算管理制度国有企业是指由国家所有、国家控股或国家作为主要出资人的企业。
为了更有效地管理国有企业的财务和经营活动，确保国有资产的保值增值，国有企业应当建立完善的预算管理制度。
一、预算编制国有企业在每个财政年度开始前应制定全面预算，包括资本预算和经营预算。
资本预算主要用于投资决策，经营预算则包括收入、支出、利润等内容。
预算编制应充分考虑市场环境、企业实际情况和政府政策，确保预算的合理性和可行性。
二、预算执行预算执行是指根据预算计划，按照预算授权和程序执行经营和财务活动。
国有企业应根据预算进行经营管理，确保企业的运营活动符合预算规定。
同时，还要建立预算执行考核机制，对预算执行情况进行监督和评估。
三、预算监控预算监控是指对预算执行情况进行实时监测和分析，及时发现问题并采取措施加以调整。
国有企业应建立健全的预算监控体系，确保预算的实施达到预期目标，提高企业经营效率。
四、预算调整在财政年度内，如果发现预算存在明显偏差或者外部环境发生重大变化，国有企业可以进行预算调整。
预算调整应经过审批程序，确保与实际情况相符合，不影响企业的正常经营活动。
五、预算评估预算评估是指对财政年度结束后的预算执行情况进行总结和评价，为下一年度的预算编制提供参考依据。
通过预算评估，国有企业可以发现问题和不足之处，改进预算管理制度，提高企业的经营效益。
六、预算信息公开国有企业应当向社会公开相关的预算信息，包括预算编制依据、财务数据、预算执行情况等。
通过预算信息公开，可以增加企业的透明度和公信力，促进社会监督，提高企业的整体形象。
综上所述，国有企业全面预算管理制度对于提高企业经营效率、保障国有资产安全具有重要意义。
国有企业应当加强预算管理制度建设，不断完善和创新，实现预算管理与企业发展的良性互动。
只有如此，国有企业才能在市场竞争中立于不败之地，为国家经济发展做出积极贡献。
式论企业集团的全面预算管理模式
型 ）。参 照Ｃ ｍｐｅＩ ａ ｂｌ 的思路 ，笔者拟 重 制 、执 行 、控 制 考 核 与 激 励 组 成 的 可 性 和 创造 性 。 点阐述企业集团预算 管理模式 。
一
、
全面预算管理概述
１ 总部作为战略筹划者，根据市场环 能 ．在 预 算 目标 确 定 的基 础 上 将 一 切 经 营 活动所消耗 的财务资源全部 纳入预算
匮园圃
Ｐ Ａ ＴＣ Ｉ Ｕ ＳＯ Ｒ Ｃ ＩＥＤＳ Ｓ ＩＮ Ｃ
对 于 企 业 集 团 发 展 而 言 ，其 发 展 战 略 的 关 键 在 于 解 决 两 大 问题 ：一是 公司战略定位及各子公司 的经营战略 与中长 期规 划 ；二是集 团管理模 式 ，它是通过组织调整 、权 力配置来 管理 和协调集团内部业务关系 ，以保持集 团整体经营战略的实施
位的预算、预算管理仅仅局限于财务收支 模式 ，强化预算 审批权 。
及某 项 活动 、某 项 工程 的计 划开 支 ．而 企
３
．
重 点 审 核 各 子 公 司 及 二 级 单 位 是预 算 执 行 主体 而 非 预算 决 策 主体 ：
业集 团的全面预算管理 内容要广泛的多。
的 业 务 预 算 对 获 准 通 过 的 预 算 进 行 全
战 略规 划型 企 业 集 团 母 公 司对 子 预算模式
１Ｏ８ 中国总会计师 一 月刊
Ｐ Ａ ＴＣ Ｉ Ｕ ＳＯ 宦园圃 Ｒ Ｃ ＩＥＤＳ Ｓ ＩＮ Ｃ
金 在低 效 组 织 中 白 白浪 费 。
制 协调、考核 为经营目标并 同企业发展 的整合和利 用 ，可在 实现其规模效应 、
全 面预算管理 的模 式应 与集 团公司 战略目标联系起来 ．对其分工负责的经营 协 同效应 的同时 ，最 大限度地降低交 易 自身 的特 点相适 应 。Ｃ ｍ ｂ ｌ 以总 部 活动全过程进行控制和管理 ，对实现的业 费 用 ，提 高 资金 使 用效 率 ，达 到 优 势 互 ａ ｐ ｅｌ 等 与各业务经 营单位 间的管理关系 为出发 绩进行考核与评价的内部控制管理系统 。
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企业集团全面预算管理制度战略管理咨询机构2010年6月5日第一章总则 (3)第二章预算的组织机构 (3)第三章预算的编制 (6)第四章预算的管理体系 (8)第五章预算的管理流程 (9)第五章预算的控制与分析 (12)第六章预算的考核与激励 (12)第七章附则 (13)附录1：全面预算管理体系表格目录和填制方法 (13)附录2：全面预算管理体系表格 (13)附录3：企业集团年度预算编制日程表 (14)附录4：企业集团月度预算编制日程表 (17)附录5：企业集团责任中心划分图 (20)附录6：差异分析表格 (21)第一章总则第一条全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其内部各个责任中心下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。
第二条通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。
第三条全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。
第四条全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的，根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业经营活动中实行过程控制，促进企业经营目标的完成。
第五条本制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的管理流程、预算的分析与考核第六条全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。
年度预算的期限从当年12月28日至次年12月27日，以企业的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。
年度预算总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。
年度预算是制定季度目标的重要依据。
月度预算的期限从当月28日至次月27日。
根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。
第二章预算的组织机构第七条全面预算管理组织机构包括总裁办公会议的预算专项会议、财务管理部财务管理中心以及预算责任体系。
第八条总裁办公会议是实施全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，参加会议的人员如下：主持人：公司总裁与会人员：副总裁、公司各事业部部长（总监）和植物药业公司总经理全面预算管理组织机构的常设部门为财务管理部财务管理中心，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编。
第九条总裁办公会议和财务管理部财务管理中心在预算管理方面的职责如下：总裁办公会议是全面预算管理的最高机构。
其职责为：1、组织公司有关部门论证并决定年度经营目标2、决定公司的预算政策，并根据预算政策决定预算方针3、根据经营目标，审批公司年度预算4、每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案财务管理部财务管理中心的职责：1、参加有关预算的总裁办公会议，向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制。
2、根据预算编制方针，初步检查各部门编制的预算草案是否符合公司预算目标，汇总后编制公司整体预算草案并试算平衡，编制年度和季度损益表报总裁办公会议审定。
3、月度预算由财务管理中心审核并试算平衡后提交财务部部长批准4、在预算的执行过程中，监督、检查和控制各部门的预算执行情况。
5、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给总裁办公会议。
6、初审各部门提出的预算调整方案7、协助总裁办公会议协调、处理预算执行过程中出现一些问题。
8、在权限范围内审批预算外支出。
第十条预算责任体系是以公司组织机构为基础，根据各部门所承担的责任划分的，一般分为投资中心、利润中心，收入中心、成本费用中心。
各中心职责如下：成本中心：是成本发生单位，对产品或项目成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任，如车间和制造事业部。
费用中心：是费用发生单位，对本部门的费用负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。
收入中心：是不能或只能控制成本的很小一部分，但能控制销售收入的责任单位。
它需要对部门销售收入及回款负责。
利润中心：是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。
不但要对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责投资中心：是指不仅能控制成本和收入，而且能控制资产占用的单位或部门。
该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。
第十条根据企业集团公司实际，集团公司所有组成部门均为预算责任体系成员，各部门要根据实际情况并结合责任中心的划分，设立专职或兼职预算管理人员，部门预算实行主要负责人责任制，由部门负责人负责审核和执行预算，并对执行结果负责。
各部门应结合预算的编制，制订本部门的年度（月度）工作计划，同时报送总裁办公室。
各一级机构的责任中心划分如下：成本费用中心：研发事业部、采购部、人力资源部、运营保障部、行政管理部、信息化管理部、财务管理部、总裁办公室、制造事业部、基建部、质量管理部收入中心：OTC营销部、专业产品营销部利润中心：医药流通事业部、植物药业公司投资中心：集团公司责任中心的图示如附录5第三章预算的编制第十一条公司预算编制的基本原则围绕集团公司的年度经营目标展开，为实现集团公司的经营目标服务自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团公司年度经营目标的实现。
总费用的增长速度低于总收入的增长速度。
第十二条预算的编制是实行全面预算管理的重要环节，编制的质量直接影响预算的执行结果。
预算的编制必须在总裁办公会议决定的预算编制方针的指导下进行。
第十三条预算编制方针应该包括以下内容：公司年度经营指标（如销售额、利润等）公司销售政策（如销售奖励政策会影响销售费用，销售模式（保健品、OTC药、处方药的销售方式均不同）、销售重点地区和重点品种的变化将会影响销售收入和广告费用的变化）公司生产政策（如生产配方和流程的变化将影响物料的耗费，生产奖励政策会影响制造费用，新流程和新机械的采用可能需要更多的培训和培训费用，也可能需要更多的熟练工和高级技术人员使薪酬增加。
机械使用年限的增加可能导致修理费用的增加）公司研发政策（由于研发政策的调整，不同的品种药如合成药、中药的开发方式将会影响研发费用的使用和数量）公司人力资源政策（如薪酬福利制度的变化将直接影响工资福利费用，期权的采用将导致薪酬现金流出的减少，员工招聘政策如招学生为主将可能导致工资的减少和培训费用的升高，招熟练工为主和高级技术人员的增加将可能导致工资的增加和培训费用的减少。
对招聘费用的使用也有影响，学生招聘时间比较集中，费用的使用也相对集中）公司费用管理政策（主要是对部门管理费用的影响，如交通工具的规定等）公司固定资产管理政策（公司对某些固定资产的投入如信息化网络的建设可能导致通讯和交通费用的降低，但折旧费用会上升）公司资本运营政策（如证券市场的投资，收购与兼并采用的方式（股票或现金）等对现金的影响）第十四条预算的编制主要有以下几种方法：以工作计划为依据编制预算，如促销活动预算等。
依据业务量的变化编制预算。
如生产车间的记件工资预算。
根据历史数据编制预算。
如行政管理费用等。
预算的编制一般是以上几种方法综合运用的结果。
第十五条预算的编制日程和要求根据预算期限的长短, 将企业集团的预算体系分为年度预算体系和月度预算体系。
年度预算的编制，自预算年度上一年的XX月XX日开始至XX月XX日全部编制完成，日程表见附录3月度预算的编制，自预算月度上一月的XX日开始至XX日编制完成，日程表见附录4预算依据如变动费用的计算依据、固定费用的历史数据一般均由本部门和财务管理部、行政部、人力资源部提供，各部门要积极提供协助。
第十六条专项预算各部门对于自己的主要工作项目，必须编制专项预算，专项预算采取项目管理的办法，各部门需要提交项目工作内容简介，项目总体预算，分项目预算和用款计划。
如研发部门提交的研发项目预算，人力资源部提交培训项目预算。
第十七条预算的调整由于市场等外部因素的变化，或公司内部的结构调整，使得预算不能顺利执行时，应该对现有预算作出调整。
预算的调整原则如下：预算的调整采取附加预算的方式进行，附加预算与与原预算合并使用，对原预算不做改动。
对于日常变动，采取季度调整的办法。
即每个季度的预算执行完毕后，根据预算的实际执行和外部环境的变化，各部门提交下季度的预算调整计划。
经总裁办公会议批准后实行。
对于季度内重大突发事件，按预算外支出办法处理。
第四章预算的管理体系第十八条全面预算管理体系是实施全面预算管理的载体，根据集团实际，企业集团的全面预算管理以销售收入预算为起点，为实现销售收入而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体系。
它主要包括：1、销售收入预算2、销售费用预算3、管理费用预算4、生产预算5、直接材料预算6、直接人工预算7、制造费用预算8、存货预算9、产品成本预算10、采购预算11、资本性支出预算12、现金流预算13、损益预算相互关系原理图如下第五章预算的管理流程第十九条年度预算提交-审核-批准流程第二十条 季度预算调整的提交-审核-批准流程第二十一条 月度预算提交-审核-批准流程否，重新制订第二十二条月度预算内支出控制流程分为费用性支出和采购性支出一般性费用支出：采购资金支出第二十三条预算外支出控制流程一、严格控制预算外开支，确有必要的预算外开支遵循先申批再开支的原则，需要作出详细预算二、无预算而自行开支的费用不予报销第二十四条资本性支出控制流程（包括年度资本性支出计划和季度资本性支出补充计划）根据资本性支出的立项申请进行控制，在支出金额方面同样要遵循先预算后开支的原则资本性支出原则上均需要总裁审批，根据企业实际，采用授权方式进行。
即：办公用品类资本性支出：XX万元以下由总裁授权行政部经理审批。
生产设备类资本性支出：XX万元以下由总裁授权制造事业部经理审批基建工程类资本性支出：XX万元以下由总裁授权基建部经理审批超出以上限额均需要总裁审批，如总裁不在，可以由总裁再次授权，但必须是一事一议。
第五章预算的控制与分析第二十五条预算的控制预算依据部门（责任单元）进行控制，同时对有单独立项的项目按项目进行控制。
第二十六条预算的差异分析预算的执行过程中，各预算单位要及时检查、追踪预算的执行情况，每月的预算执行完毕后，由财务管理中心填写预算执行情况反馈。
提交给各部门。