沃尔玛的核心竞争力分析
公司战略与风险管理SWOT案例分析
案例分析：沃尔玛(Wal-Mart)的SWOT分析1.优势（Strengths）（1）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
（2）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张(例如，它收购了英国的零售商ASDA)（3）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。
例如, 在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。
信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
（4）沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。
优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
2.劣势（Weaknesses）（1）沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。
尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。
（2）沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
（3）该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
3.机会（Opportunities）（1）采取并购或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
（2）沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。
因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。
（3）沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。
更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
4.威胁（Threats）（1）沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
（2）沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务所在国家遇到政治上的风险。
（3）多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。
制造成本降低的主要原因是生产外包给了世界上的低成本地区。
这导致了价格竞争，恶性价格竞争是一个威胁。
沃尔玛的SWOT分析
沃尔玛的SWOT分析沃尔玛的SWOT分析沃尔玛(Wal-Mart)的SWOT分析1.优势（Strengths）（1）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
（2）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张(例如，它收购了英国的零售商ASDA)（3）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。
例如, 在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。
信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
（4）沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。
优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
2.劣势（Weaknesses）（1）沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。
尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。
（2）沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
（3）该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
3.机会（Opportunities）（1）采取并购或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大区等特定市场。
（2）沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。
因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。
（3）沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。
更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
4.威胁（Threats）（1）沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
（2）沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务所在国家遇到政治上的风险。
（3）多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。
制造成本降低的主要原因是生产外包给了世界上的低成本地区。
沃尔玛的SWOT分析
沃尔玛的SWOT分析沃尔玛的SWOT分析S：1、无形资产优势：沃尔玛是著名的零售业品牌，有优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
以人为本，真诚至上的企业文化2、有形资产优势：有充足的资金和完备的资料信息，沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张，财务状况有所好转。
3、竞争能力优势：沃尔玛有完善的信息管理系统，忠诚的客户群以及强大的融资能力和经销商网络。
它与供应商关系良好，占市场份额的领导地位4、技术技能优势：沃尔玛有丰富的营销经验，上乘的客户服务。
同时有先进的信息技术所支持的国际化物流系统，在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以掌握。
信息技术同时也加强了高效的采购过程5、人力资源优势：沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。
优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
强有力的管理团队。
6、规模经济W:1、虽然沃尔玛拥有领先的技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
2、该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
3、因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势，在一些关键领域里的竞争能力正在丧失4、在中国物流系统难降成本，信息系统难显优势5、价格战给企业产品质量带来压力，与供应商的关系紧张。
O：1、采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场2、拓展市场第三世界的可以带来大量的机会3、沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会4、中国政策鼓励居民消费，扩大内需。
5、中国加入WTO，中国开发市场，提供有利的政策和良好的发展环境。
6、中国经济持续发展，人均收入提高，可支配收入提高，购买力增强。
供应链管理-沃尔玛的核心竞争力
供应链管理－沃尔玛帝国的核心竞争力沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛帝国在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近近1.4亿人次。
2003年沃尔玛全球的销售额达到2563亿美元，2004年达到2852亿美元，2001年和2002年连续两年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，2002年和2003年连续两年在《财富》评选的美国最受尊敬的企业中排名第一.《金融时报》这样评价：“20世纪90年代美国的理想人物是比尔.盖茨，而20世纪80年代的经营天才是山姆.沃尔顿(Samuel. walton)。
”《追求卓越》的作者汤姆.彼得斯认为：“除了亨利.福特以外，山姆.沃尔顿可以说是20世纪最了不起的创业家。
”1992年3月17日，布什总统亲自飞往公司总部授予山姆美国最高平民奖－“总统自由奖章”，颁奖仪式上，总统称他为“商业的统帅，在生活上和在企业上一样成功。
”沃尔玛的供应链属于大型零售业主导型的供应链，即大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的建立和运转起着强有力的主导作用，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位。
沃尔玛的供应链也是典型的需求拉动式供应链,即以最终顾客的需求为驱动力,整个供应链的集成度较高,数据交换迅速,反应敏捷。
如果说过去是制造主导的时代，那么现在已是零售为王的时代。
决胜终端…沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成:顾客需求管理；供应商管理；物流配送系统管理；供应链交互信息管理。
1.顾客需求管理(1)顾客决定一切。
对此沃尔玛理解得最为透彻。
创始人萨姆，深知顾客真正需要－优质廉价、品种齐全的商品和友善的顾客服务，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，遵循了顾客第一和让顾客满意原则。
沃尔玛的核心竞争力
RFID：打造“透明”的供应链要考察沃尔玛采用RFID技术的意图，首先还得从它的竞争优势或者核心能力谈起。
沃尔玛自1962年创立开始，即以令人瞠目结舌的速度飞速发展着。
到目前为止，该公司已经在全球开设了4 300多家门店，并在2001年以2 198亿美元的销售额荣登《财富》500强之首后，2002年再次以2 465亿美元雄居榜首。
在过去的五年中，其销售额年平均飙升15.7%。
据《财富》预测：沃尔玛还将在接下来的几年保持领先的地位，并于2007年达到4 340亿美元的销售额。
沃尔玛的成功在于它将尖端科技和优质服务巧妙地结合在了一起。
更具体地说，高效的供应链和物流管理体系就是它的核心竞争能力。
沃尔玛前任CEO大卫·格拉斯David Glass 曾一语道破天机：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得更出色的话，那就是配送中心。
”充分利用现代信息技术打造的供应链与物流管理体系，不仅为沃尔玛获得了成本上的优势，而且加深了它对顾客需求信息的了解、提高了它的市场反应速度，从而为其赢得了宝贵的竞争优势。
沃尔玛一直扮演着技术先锋的角色，总是通过采用各种新技术来谋求竞争优势。
早在1969年，公司就开始使用计算机管理库存;1980年开始使用条形码;1983年又花费2 400万美元购买了商业卫星，构建全球通讯网络;1985年开始建立了规模庞大的电子数据交换(EDI)，并进而演化成具有多种功能的Retail Link系统;1988年使用无线激光扫描枪;到了90年代，则为车队装备了卫星定位系统，以提高物流管理效率。
同样是经营商店，沃尔玛的技术水平往往领先同行5至10年。
我们可以看出，沃尔玛的所有技术无一例外地都是围绕着改善供应链与物流管理这个核心竞争能力展开的。
到现在，沃尔玛配送中心的工作85%由机械自动完成，其在本土门店中销售的8万多种商品中85%实现了集中配送。
利用激光扫描仪和计算机网络，沃尔玛可以对商品从库存、配货、送货、上架和出售的全过程进行跟踪，从而做到了门店销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。
沃尔玛的竞争战略及优势分析
沃尔玛的竞争战略及优势运用分析沃尔玛竞争战略是什么？沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
下面就一起看一下沃尔玛竞争战略分析。
一、沃尔玛竞争战略之竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。
在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。
将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。
《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。
例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。
30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。
沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。
在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。
打造和培育核心竞争力经典实用：沃尔玛的核心竞争力分析 (2)ppt课件
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活动，而是长期稳定的保
持商品低加价率。要保证
低价格竞争战略的实施，
关键是低成本核心竞争能
力的培育，其前提就是要
从控制的关键。在进货方面，沃尔 玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽 量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度 商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销 售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供 应商谈判中的议价能力，有利 于降低商品采购成本。二 是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除 宣称不收取供应 商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必 要的信 息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和 运输。供应商因效率的提高而成本降低，沃尔玛也依靠供 应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。
3.降低经营成本
• 沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔 玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、 家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定， 职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店 里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成 本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽 力 为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗 控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽 量减少广告费，他们 认为保持“天天平价”就是最 好的广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削 减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削 减成 本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低 于其它 同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成 功地控制成本，不断 培育其低成本核心竞争力，为 “天天平价”提供有力保证。
总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔 玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮 大而不断努力。
沃尔玛核心竞争力评估
SWOT Analysis——Wal-Mart
S O
W T
Strengths
•天天平价
沃尔玛始终坚持低廉的价格是吸 引消费者的重要因素。沃尔玛强调， 只要您发现沃尔玛的商品价格高于其 他商场，我们将退还差价。
SWOT Analysis——Wal-Mart
S O
W T
Strengths
•强大的物流系统和领先IT技术
（五）供应商的议价能力
供应商的以及能力供方主要通过其提高投入要素价格与降 低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能 力与产品竞争力。 沃尔玛的购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助 供应商减少成本等方式来降低购货成本。因为沃尔玛对商 品的需求量大、种类多且具有较强的持续性，所以为了能 够获得成为沃尔玛供应商的资格，供应商在议价时处于下 风，沃尔玛有绝对的话语权。
（二）现有竞争者的竞争
沃尔玛在中国的主要竞争对手包括高鑫零售（大润发和欧 尚）、华润万家和家乐福。由于大润发和欧尚的结合，华 润万家的不断发力以及传统零售巨头家乐福的存在，在 2013年二季度市场占有率排名中，高鑫零售8.4%，华润 万家6.8%，沃尔玛6.7%已经跌倒第三位。所以我们可以 看到在零售业竞争的不断加剧，沃尔玛的份额遭到侵蚀， 市场领先地位遭到挑战。
五力模型框架
潜在进入者
新进入者的威胁 供应商议价能力
行业竞争对手
现有竞争者的竞争
买方议价能力
供应商
购买者
替代品的威胁
替代品
（一）新进入者的威胁
构成进入壁垒的主要因素： （1）规模经济 （2）产品差异 （3）政府行为与政策 （4）资本需求 （5）转换成本 （6）市场饱和程度
（一）新进入者的威胁
沃尔玛的竞争环境分析报告
沃尔玛的竞争环境分析近年来,随着沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头的迅速崛起,有关零售商竞争优势的研究已成为热点问题。
学术界对零售商尤其是大型跨国零售商的竞争优势给予了极大关注,并得出了诸多有价值的结论。
然而,实践表明,一旦超越国界,大型零售商竞争优势的扩展远远不同于其在本国的扩展过程,困难程度和复杂程度要大得多,以至于有必要进行专门研究。
那么影响到他们竞争优势的主要因素有哪些?考虑到沃尔玛的代表性和典型性,本文以沃尔玛为例展开分析。
一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货XX由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次之多。
沃尔玛在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
二、沃尔玛公司的发展历史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1974年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。
1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1985年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
1987年在XX加伦市开设了第一家综合性百货商店，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。
1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场。
1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。
1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。
(沃尔玛核心竞争力企业文化
(沃尔玛核心竞争力企业文化3．追求卓越。
连续几年位居全球商业榜首，但公司上下并不满足，“每天追求卓越”的企业精神，是对沃尔玛文化的概括。
商店经理每周至少要到周边商店10次。
知己知彼，丝毫不敢懈怠。
营业前、开会前，颇具特色的沃尔玛欢呼，鼓励员工时刻争取第一。
沃尔玛在销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等方面不断创新，追求卓越。
山姆被誉为20世纪最有影响力的零售商。
当他努力把自己塑造成一个合格商人时，同样塑造了卓越的沃尔玛文化。
作为一位杰出的企业家，他的不畏艰险的开拓精神，独具慧眼的创新精神，敢于拼搏的竞争精神，科学理性的实干精神，爱惜人才的宽容精神，感恩社会的奉献精神，成为沃尔玛文化的组成部分。
山姆是沃尔玛文化的灵魂。
他已经成为一个文化标志，他的精神成为公司的精神财富。
二、企业伦理：阳光利润沃尔玛十分重视企业伦理建设，它的行业道德和企业信用赢得普遍赞许。
具体表现在：一是不向政府官员拉关系，二是严禁贿赂。
与政府“井水不犯河水”山姆从来不主动与政府及官员打交道、拉关系，多年来一直拒绝成立公关部门，与政府“井水不犯河水”。
不拉关系，不开后门，沃尔玛照样健康成长、壮大，这表现了美国市场经济的成熟，法制的健全。
对供应商：近乎苛刻的友好合作沃尔玛对供应商一方面要求近乎苛刻，不仅是质量问题，而且是人文道德的全面考察，如：是否使用童工?是否给职工买养老保险?有没有环境污染?消防设施是否齐全?食堂、厕所卫生如何等等，都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由。
另一方面，沃尔玛恪守契约讲诚信，与供应商建立共赢关系。
沃尔玛不向供应商要回扣，不收进场费，及时付款绝不拖欠。
相反，为压缩采购成本，还帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货，成为供应商忠实的伙伴。
对内部：白扫烟囱的“廉政公署”沃尔玛内部特设防损部，外防超市物品遗失、被盗，内堵商业腐败，是沃尔玛的“廉政公署”，直接向沃尔玛总部负责。
自家烟囱自己扫，由于沃尔玛内部举报，已有几个贪污受贿的干部被送进监狱。
沃尔玛的核心竞争力是什么（精选5篇）
沃尔玛的核心竞争力是什么（精选5篇）第一篇：沃尔玛的核心竞争力是什么沃尔玛的核心竞争力是什么？沃尔玛是通过实行低价格战略得以生存并取得长久发展的，而要维持商品的低价，必须维持商品的低成本。
因此，实施低价格战略的沃尔玛，其核心竞争力实质上是多个能维持和降低成本的知识和技能的有机结合。
所以无论是信息技术、物流配送能力还是供应链管理，都是沃尔玛降低经营成本的技术和技能，显然只是其核心竞争力的构成要素。
沃尔玛的核心竞争力是多个能维持和降低成本的知识和技能的有机结合，简称为低成本核心竞争力，具体包含以下几个构成要素。
(1）以顾客为中心、低价格的经营理念。
“作为顾客的代理，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低的价格出售”，这就是沃[6] 尔玛的经营理念。
这种经营理念作为沃尔玛的企业文化，渗透在企业的方方面面。
沃尔玛员工的成本意识和服务意识、采购人员的谈判技能、企业降低成本的各项技能，无不源于对这种经营理念的深刻领悟。
它是沃尔玛核心竞争力的核心构成要素，具有独特性，难于被竞争对手模仿，并促使企业不断开发和应用能降低成本的技术和技能。
（2）高效率的组织协调技能。
沃尔玛与供应商之间以及企业内部各环节之间有着高效的组织协调技能，形成独特的业务流程。
沃尔玛与其供应商通过电子数据交换（EDI）共享信息，即供应商能通过计算机及时了解其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，据此调整它们的生产和销售计划，从而使沃尔玛以低价快速采购到所需的商品，并大大降低了库存成本。
沃尔玛还通过使用先进的卫星通讯网络，使总部、各分店和配送中心等各环节都能形成在线作业，短短几个小时便能完成“填妥定单——各分店定单汇总——送出定单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性，从而极大的降低了配送成本，加速了存货周转，提高了资金利用率。
（3）现代信息技术。
现代信息技术体系的建立和完善是沃尔玛核心竞争力得以形成和强化的重要技术支撑。
这是因为，沃尔玛高效的组织协调技能的形成离不开价值链各环节信息的共享与集成，而信息的共享与集成高度依赖现代信息技术。
打造和培育核心竞争力经典实用课件沃尔玛的核心竞争力
战略
• 总体竞争战略
成本领先，差异化，集中化。
• 职能战略
按照总体战略或业务战略对企业内各方面职 能活动进行的谋划。
价格低
竞争优势 社会形象好
质量好
服务 好
物流配送
成本低
信息 系统
连锁经营
四种业态
与供 应商 的良 好关 系
反向扩张 稳健发展
严格检验
参与上游 生产计划
店堂设计
十英尺 态度
收集意见
员工满意
职能战略——运作战略
• 不断开发公司自有品牌。
沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反 馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品 牌，即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质 量、外形等要求，使用沃尔玛公司确定的商标或 品牌，在沃尔玛公司的连锁店中销售。
惠宜
Mainstays
Simply Basic
结 构 沃尔玛业务区域分布
沃尔玛的业务遍及15个 国家：美国、墨西哥、 加拿大、阿根廷、巴西 中国、英国、日本、波 多黎各、哥斯达黎加、 萨尔瓦多、危地马拉、 洪都拉斯、尼加拉瓜、 智利、印度。
公司总裁
沃 尔 玛 总 部 结 构 图
财务副总裁
执行副总裁 新店规划副总裁 区域副总裁
地区经理
地区经理
竞争战略
保持收益 和持续优势
投资低 价格策略
维持市场 占有率
借规模经济 降低价格
成本领先战略的良性循环
职能战略
职能战略：按照总体战略或业务战略对 企业内各方面职能活动进行的谋划。
• 核心能力 • 营销战略 • 运作战略 • 信息系统
职能战略——核心能力
• 薄利多销
定位在中低收入群； “只赚可赚利润的一半，用另一半 吸引多出3倍的顾客”的经营理念;
竞争优势分析——沃尔玛
沃尔玛竞争优势分析专业：国际经济与贸易姓名：俞宁 1204619238孔洪星1204619118王鹏嵽1201619141沃尔玛竞争优势分析一．企业概述（1）基本信息：沃尔玛公司由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立。
经过 40多年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了超过 7,000 家商场，员工总数 190 多万人，分布在全球 16 个国家。
每周光临沃尔玛的顾客超过 1 亿人次。
2013年沃尔玛全球净销售额超过$1350亿。
公司总部所在城市地址：美国本顿维尔 (Bentonville)规模:目前沃尔玛已经将业务拓展到了十四个国家：美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、日本、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜。
沃尔玛在中国概况：沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，据联商网统计，2013年沃尔玛在华新开门店30家，截止2013年12月31日，沃尔玛门店总数达406家，包括沃尔玛购物广场、好又多和山姆会员店。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
（2）经营范围:沃尔玛就是从厂家进货，加价后卖给消费者。
销售的商品和大润发、家乐福类似。
沃尔玛主要从事商品零售，沃尔玛主要经营方式低成本战略，使物流成本始终保持低位是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。
大型连锁超市核心竞争力的构成要素及其构建——以沃尔玛为例
的谈判技能 、自有品牌的开发等企业降低 成 本的各项技能 ，无不源于对这种经营理 级市场一旦实现 了这一定位 ，便取得 了与 念 的深刻领悟。它是沃尔玛核心竞争 力的 其它零售业态不 同的竞争优势。而支撑超 核心构成要素 ，具有独特性 ，难 以被竞争 市 实现低价定位并获取持续竞争优势的 内 对手模 仿，并促使企业不断开发和应用 能 隐能力 ，就是超 市的核心 竞争 力。 降低 成 本 的 技术 和 技 能 。 因此 ，本文认为 ，超市 的核心竞争力 （ ）高效率的组织协调技能 二 是 指其 在长 期发展 过程 中逐 渐积累 起 来 沃尔玛与供应商之 间以及企业内部各 的，能为企业带来持续竞争优势的多个能 环节之 间有着高效的组织协调 技能 ，形成 维持和降低成本的互补性知识和技能的组 独特 的低成本价值链优化技能。在采购环 合。主要包括以下几个构成要素 ：一是低 节 ，沃尔玛通过实施直接采购 、集中采购 成本的经营理念 ；二是低成本价值链的优 和买断采购等措施 ，包保证采购优质产品 化技能 ；三是现代信息 技术 。三个要素相 的同时 ，至 少可 以使沃尔玛的商品进 价低 互 补充 ，相互作用 ，整 合运作 ，共 同构成 于竞争对手 １ ％。在与供应商 的合作上， ０ 超市企 业的核心竞争 力。 沃 尔玛 与 其 供 应 商 通 过 电子 数 据 交换 （Ｄ ） Ｅ Ｉ共享信息 ， 即供应商能通过计算机及 二 、沃 尔玛 核 心 竞争 力 内 涵及 要 素 时 了解其产品在 沃尔玛各分店的销售及存 分 析 货情况 ，据此调 整生产和销售计划 ，从而 关于沃尔玛 核心竞争 力的内涵 ，目前 使 沃尔玛以低价快速 采购到所需 的商 品， 没完全达成一致。暨南大学管理学院的饶 并大大降低了库存成本。在配送环节 ，沃 菲 认为 沃尔 玛 的核心竞 争力 是供 应链 管 尔 玛还 通过先 进 的卫 星通讯 网络 ，使 总 理 ，这也是最具代表性 的一 种观 点。姚 贤 部 、各 分店 和配送 中心等各环节都能形成 涛把沃尔玛的核心竞争力定位在信息技术 在 线作业 ，短短 几个小时便能完成 “ 妥 填 上 。沃尔玛 中国物流总监则认为吸引顾客 定 单 各分店定单 汇总一 一 出定单” 送 忠诚的经营能力和出色的后勤物流配送能 的整个流程 ，大大提高了营业的高效性和 力是沃尔玛 的核 心竞 争力所在。 准确性 ，从而极大地 降低 了配送成本 ，加 以上三个代表 陛的观点都在一定程度 速 了存 货周转 ，提高 了资金利用率 。 上 揭露 了 沃尔玛 获得持 续竞 争 优势 的 内 （ ） 三 现代信息技术 因。众所周知 ，沃 尔玛是通过实行低价格 现代信息技术体系的建立和完善是沃 战 略得 以生 存 并 取 得 长 久 发 展 的 ，而 要 维 尔玛核心竞争力得以形成和强化的重要技 持 商品的低价 ，必须维持商 品的低成本。 术 支撑 。这 是因为，沃尔玛高效的组 织协 因此，实施低价格战略的沃尔玛 ，其核心 调 技能 的形成离不开价值链各环节信息的 竞争力实质上是多个能维持 和降低成本的 共享与集成 ，而信息 的共享与集成高度依 知 识和技能 的有机结合。而上文 中无论是 赖 现代信息技术 。电子数据交换技术 、快 信 息技 术 、物流配 送 能力还 是供 应链 管 速 反应 技术 、高速扫描仪等信息技术以及 理 ，都是沃尔玛 降低经营成本 的技术和技 自动化分销 中心 、数据仓 库、卫星通信系 能 ，显然就是其核心 竞争力的构成 要素。 统 等信 息 化 设 备 ，确 保 了供 应 商 、配 送 中 但是，如果仅仅把沃尔玛 的核心竞争力界 心 、各分店等部 门的快速反应、有效预测 定在信息技 术、 、物流配送 能力 或是供应 和高速协调运行 。 链 管理上 ，则显得过于简单。企 业核心竞 以上三个要素整合起来，构成沃尔玛 争力的内涵告诉我们 ：核心竞争力是一个 的低成本核 心竞争力 ，三者缺一不可。其 能力体 系，它强调多个技能 、技术的有机 中以顾 客为中心 、低 价格 的经营理念位于 整 合。沃尔玛 的核心竞争力是多个能维持 核心竞 争力的中心 ，对其他两 个要素起支 和降低成本 的互补性知识和技能的有机结 配作用 ；组织协调技能是沃尔玛 降低成本 合 ，主要包含 以下几 个构成要 素。 的 关键 ，是其 核心竞 争力 的关 键构 成要 （ 一）以顾 客为中心 低价格的经营理念 素 ；现代信息技术则是沃尔玛核心竞争力 “ 作为顾客 的代理 ，提供 适合他们需 的支撑 ，是其核心竞争力 的重要保障。这 要的商品， 以尽 可能低的价格 出售 ” 这 并 ，
沃尔玛成功案例分析
沃尔玛成功案例分析沃尔玛是全球最大的零售商之一，以其卓越的运营模式和成功的商业策略而闻名。
本文将对沃尔玛的成功案例进行详细分析，探讨其成功的原因和经验教训。
一、沃尔玛的背景介绍沃尔玛成立于1962年，由山姆·沃尔顿创立。
最初，沃尔玛只是一家小型的五金店，但在几十年的发展中，它逐渐成长为全球最大的零售商之一。
截至2021年，沃尔玛在全球拥有超过11,000家门店，遍布28个国家。
二、沃尔玛的成功因素1. 低价策略：沃尔玛以“每天低价”作为其核心竞争力。
通过与供应商的紧密合作和规模经济效应，沃尔玛能够以较低的价格向消费者提供产品。
低价策略吸引了大量的消费者，使其能够实现规模化销售，并在市场上取得竞争优势。
2. 供应链管理：沃尔玛以高效的供应链管理而闻名。
它与供应商建立了紧密的合作关系，通过共享信息和数据，实现了供应链的高度整合和协同。
这使得沃尔玛能够更好地控制库存、降低成本，并及时满足消费者的需求。
3. 店铺布局和设计：沃尔玛的店铺布局和设计非常注重消费者的体验。
它采用了简洁、明亮的设计风格，使消费者能够轻松找到所需的商品。
此外，沃尔玛还注重商品陈列和促销活动的合理安排，以提高销售额和顾客满意度。
4. 技术创新：沃尔玛积极采用新技术来改进其业务运营。
例如，它引入了自动化设备和物流系统，提高了仓储和配送效率。
此外，沃尔玛还开发了移动应用程序和在线购物平台，以满足消费者日益增长的电子商务需求。
5. 品牌建设：沃尔玛注重品牌形象的建设和传播。
它通过广告、促销活动和赞助等方式，提高了品牌的知名度和认可度。
沃尔玛还积极参与社会责任活动，提升其形象和声誉。
三、沃尔玛的成功经验教训1. 低价策略的重要性：沃尔玛的成功证明了低价策略在零售行业的重要性。
通过降低产品价格，企业可以吸引更多的消费者，并实现规模化销售。
然而，低价策略也需要与高质量和良好服务相结合，才能保持竞争力。
2. 供应链管理的关键性：沃尔玛的供应链管理是其成功的关键之一。
沃尔玛核心竞争力企业文化
沃尔玛核心竞争力企业文化沃尔玛的核心竞争力：企业文化【摘要】沃尔玛雄踞世界500强之首。
棱一G．-竞争力在于其企业文化。
沃尔玛的使命：为顾客节约每一元钱，改善所有人的生活。
“不求曩大，但求最好”是其战略目标。
“顾客是老板、尊重员工、追求卓越”，是沃尔玛文化的精髓。
沃尔玛恪守契约讲诚信。
竖起经济道德大旗；永远学习。
不断创新，创建学习型组织。
打造卓越的供应链文化；乐于奉献。
回馈社会，将欢乐带给世人。
【关键词】企业使命；经济道德；学习型组织；供应链文化3．追求卓越。
连续几年位居全球商业榜首，但公司上下并不满足，“每天追求卓越”的企业精神，是对沃尔玛文化的概括。
商店经理每周至少要到周边商店10次。
知己知彼，丝毫不敢懈怠。
营业前、开会前，颇具特色的沃尔玛欢呼，鼓励员工时刻争取第一。
沃尔玛在销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等方面不断创新，追求卓越。
山姆被誉为20世纪最有影响力的零售商。
当他努力把自己塑造成一个合格商人时，同样塑造了卓越的沃尔玛文化。
作为一位杰出的企业家，他的不畏艰险的开拓精神，独具慧眼的创新精神，敢于拼搏的竞争精神，科学理性的实干精神，爱惜人才的宽容精神，感恩社会的奉献精神，成为沃尔玛文化的组成部分。
山姆是沃尔玛文化的灵魂。
他已经成为一个文化标志，他的精神成为公司的精神财富。
二、企业伦理：阳光利润沃尔玛十分重视企业伦理建设，它的行业道德和企业信用赢得普遍赞许。
具体表现在：一是不向政府官员拉关系，二是严禁贿赂。
与政府“井水不犯河水”山姆从来不主动与政府及官员打交道、拉关系，多年来一直拒绝成立公关部门，与政府“井水不犯河水”。
不拉关系，不开后门，沃尔玛照样健康成长、壮大，这表现了美国市场经济的成熟，法制的健全。
对供应商：近乎苛刻的友好合作沃尔玛对供应商一方面要求近乎苛刻，不仅是质量问题，而且是人文道德的全面考察，如：是否使用童工是否给职工买养老保险有没有环境污染消防设施是否齐全食堂、厕所卫生如何等等，都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由。
沃尔玛的核心竞争力分析
案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。
2002-2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。
沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。
其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：1.天天平价——低成本核心竞争力的培育零售业的关键是顾客满意度。
“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。
这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。
要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：（1）控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键。
在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。
尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。
集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。
二是和供应商采取合作的态度。
沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。
供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。
（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。
沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。
（3）降低经营成本沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。
在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。
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案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析
沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。
2002-2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。
沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。
其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：
1.天天平价——低成本核心竞争力的培育
零售业的关键是顾客满意度。
“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。
这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。
要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：
（1）控制进货成本
进货成本是零售企业成本控制的关键。
在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。
尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。
集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。
二是和供应商采取合作的态度。
沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电
脑联网，实现信息共享。
供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。
（2）控制物流成本
物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。
沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。
（3）降低经营成本
沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。
在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。
沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。
沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相
承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。
正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。
2.顾客至上——优质服务能力的培育
沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。
沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。
每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。
3.高效的物流配送系统
有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。
目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应。
沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系
统的另一个无可比拟的优势。
进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。
快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间和费用。
沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。
配送中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。
许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48 小时。
配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。
4．管理手段的信息化
信息共享是实现供应链管理效益的基础。
一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。
沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。
利用先进的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。
沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。
20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的
数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系。
厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。
生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了快速反应的供应链管理。
全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势。
这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单——各分店订单汇总——送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。
公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。
可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力、避免浪费、降低成本、提高效率。
2003年，沃尔玛又宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。
这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放“卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术Wal-Mart的网络系统将更加细微和
发达。
正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。
5.独特的企业文化
沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。
在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。
山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。
公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。
公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。
这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因。
在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。
沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表由全体员工参与的利润分享计划，规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与公司的利润分享。
该计划同时为员工提供丰厚的退休金，解除了他们的后顾之忧。
雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15% 的价格购买股票。
这样80%以上的员工或借助利润分享计划或直接持有公司股票。
员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。
根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打10%的折扣。
对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。
总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。
科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
基准分析法是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
基准分析法法起源于施乐公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行基准分析法，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本
企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。