苏宁易购的资本模式分析培训课件
苏宁电器ERP分析PPT课件
苏宁集团ERP实施
第一阶段：准备阶段
• 2000年，苏宁与武汉金力合作上线了SCM系统，也成为当时第一个 使用信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业。
• 之后，该系统随着苏宁的高速扩张出现了很多问题，但也在企业的IT 基础设施、员工的信息技术意识以及通过信息系统组织的企业日常生 产经营和管理活动等方面，为苏宁集团新的ERP系统的应用奠定了良 好基础。
苏宁集团ERP实施
第五阶段：ERP系统的改进与运行维护
由于苏宁电器在中国零售业里的特殊地位和典型模式， SAP把苏宁电器作为最佳业务模式的实践单位，长期跟踪了解 苏宁电器的运营发展，不断总结、丰富苏宁电器在销售、促销和 服务上的创新举措，以此不断充实完善SAP的零售管理功能。 作为回报．苏宁电器也将在今后3年内无偿得到SAP／ERP的 升级版本。
此期间苏宁的发展： ※2001年，苏宁平均每40天开一家店，2002年平均每20天开一家店， 2003年平均每7天开一家店，2004年平均每5天开一家店。2005年5月 1日，苏宁一天同时新开22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的纪 录。
※2004年，物流自动化WMS及TMS、商品的进、销、存、送、装全部 通过ERP系统衔接、互通、控制；内部管理OA、人事、考勤、VOIP、 短信平台、视频会议系统、资金系统、呼叫中心、B2B、B2C等系统陆 续开发上线，系统已经实现全国联网，为了改善内部沟通与信息传递， 建设了内部电话。
苏宁电器从空调专卖店起家，而空调销售最大的瓶颈就是售后 服务。1994年，苏宁为了做好空调客户服务管理工作，率先建立第 一套基于DOS操作系统下的完整的售后服务管理系统，将客户购买 空调的送货信息、安装信息、维修记录等数据存入数据库，由计算 机流程化管理，建立客户资料库。其后信息化过程经历了四个阶段 ，分别是服务系统信息化、销售与财务信息化、ERP信息化以及企 业信息化。
《苏宁培训体系》课件
沟通与团队协作训练
01
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06解员工在技能、知识和态度等方面的需求，为培训内容提供依据。
需求分析
根据需求分析结果，制定详细的培训计划，包括培训目标、内容、时间、地点和人员等。
制定计划
按照计划组织培训活动，包括课程设计、讲师选定、场地布置和设备准备等。
通过培训，员工的服务意识和态度得到改善，提高了客户满意度和忠诚度。
提升服务水平
经过培训，员工的销售技巧和服务水平得到提升，从而提高了企业的销售业绩。
提高销售业绩
培训激发了员工的创新思维和创造力，为企业的发展提供了源源不断的创新动力。
促进企业创新
通过培训，苏宁的整体竞争力和市场地位得到提升，为企业的长远发展奠定了坚实的基础。
组织实施
通过考试、问卷调查等方式，对培训效果进行评估，及时发现问题并改进。
效果评估
制定完善的培训管理制度，明确各级职责和要求，确保培训工作的有序开展。
制度保障
资源整合
监督与考核
激励与约束
整合内外部资源，包括课程、讲师、场地和设备等，提高培训质量和效率。
对培训工作进行监督和考核，确保各项措施得到有效执行。
苏宁培训体系由多个子体系组成，包括新员工培训、在职员工技能提升培训、管理层培训、储备干部培训等。
构成
各个子体系相互关联，形成完整的培训体系。
系统性
针对不同层次、不同岗位的员工提供个性化的培训内容和方式。
针对性
注重实际操作和实践，提高员工的实际工作能力。
实效性
苏宁初期以销售为主，培训主要集中在销售技巧和产品知识方面。
苏宁易购财务分析报告ppt
138620
-7190.4 83855.2 86506.5 64981.3
700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 7、营业利润 8、利润总额 9、净利润
• 从中可以看出，2009到2011年净利润、利润 总额和营业利润都是增长状态，2011年值点 最大，而后有下降趋势。
-11.03
股东权益比率（%）
41.64
42.92
38.52
38.22
38.26
180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 -20 -40
资产负债率（%） 产权比率（%） 利息保障倍数 股东权益比率（%）
2009年
2010年
2011年
2012年
2013年
• 从长期偿债能力来看，资产负债率、产权比率，利 息保障倍数，股东权益比率。资产负债率国际上一 般公认60%较好，从图表可以看出苏宁近几年基本 保持在60%，说明苏宁的资产负债率保持在一个良 好的水平而且还呈现上升的趋势。从产权比率上可 以看出苏宁的相对的稳定，虽然2012年年末较上一 年有所下降，说明负债受股东权益保护的程度有所 提高。而从图可以看出苏宁的利息支付倍数从2009 到2013年上半年一直为负数，说明企业筹资较少， 主要靠投资取得利润。
《苏宁电器销售培训》课件
《苏宁电器销售培训》课件xx年xx月xx日CATALOGUE目录•苏宁电器简介•销售技能基础•苏宁电器销售策略•销售实战案例分析•销售团队建设与管理•未来发展与展望01苏宁电器简介1公司历史与现状23苏宁电器成立于1990年，是中国最大的家电连锁企业之一，总部位于南京。
自成立以来，苏宁电器一直致力于提供全品类家电产品和服务，满足消费者需求。
目前，苏宁电器已发展成为一家综合性家电零售巨头，拥有数千家门店和完善的线上线下销售网络。
03苏宁电器还提供金融、物流、售后服务等增值服务，以满足消费者多样化的需求。
主要业务与产品01苏宁电器主要经营家电、通讯、数码、电脑等商品的销售和售后服务。
02涵盖彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、电脑等全品类家电产品。
“服务为本，客户至上”是苏宁电器的核心价值观。
苏宁电器注重员工培训和职业发展，倡导团队协作和创新创业精神。
苏宁电器始终坚持诚信经营、精益求精的经营理念，以优质的产品和服务赢得消费者信任和支持。
企业文化与价值观02销售技能基础销售心理学基础知识客户类型与心理根据客户的性格、价值观和购买行为特点，将客户分为不同类型，并分析各类客户的心理特征。
营销策略与心理探讨营销策略对客户心理的影响，如何运用营销手段激发客户的购买欲望和忠诚度。
客户购买行为的心理过程了解客户购买行为的决策过程，包括需求认知、信息搜索、评估比较、购买决策和购后评价等阶段。
有效沟通技巧包括倾听、理解、反馈和表达清晰等技巧，提高沟通效果，促进双方之间的理解和合作。
有效沟通与谈判技巧谈判策略与技巧分析谈判中的心理状态、策略和技巧，如何运用有效的谈判技巧实现双赢，并建立长期合作关系。
跨文化沟通与谈判了解不同文化背景下的沟通差异和谈判风格，提高在全球范围内进行跨文化沟通与谈判的能力。
客户服务质量与满意度客户满意度调查01通过调查问卷、在线评价和投诉渠道等途径，收集客户对产品和服务的评价和反馈。
服务质量改进02根据客户反馈和满意度调查结果，发现服务中存在的问题和不足，提出改进措施并付诸实践。
苏宁电器财务分析与筹资管理知识结构
308436. 72
国美 1495540 98044.4
515160. 6
在同行业中,主要有国美\宏图高科 \通程控股 \三联商社 这些大型家电零售商,但是由于 大部分与苏宁的实力相差太悬殊，采用行业均值没有很大的可比性。因此我们选取了 与其实力相当的国美电器作为比较.国美电器是在2004年6月借壳原京华自动化在香港 成功上市,代码0493.目前正准备A 股回归进程.
04
05
06
应付帐款 66,822.35 177,081.27 190,522.21
应付票据
99,652.37 318,295.95
4,400.00
合计
91,222.35 276,733.64 508,818.16
从以上数据看出，苏宁电器的应付帐款和应付票据的数额是逐年上升，且增长幅度 是惊人的，见下图
❖公司简介
经营业务
苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、 通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电 器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建 设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快 捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询 受理回访服务。
短期借款 长期借款 股本
2004 20,000,000 0 93,160,000
2005 80,000,000 0 335,376,000
2006 276,000,000 0 720,752,000
04年以后苏宁的短期借款在逐年增加，而其长期借款却始终保持零，该公司的长 期负债项目都为专项应付款。其股本每年在大幅度的上升。总的来说，公司目前 的资本结构较为合理。
苏宁易购商业模式分析
苏宁易购案列分析_苏宁易购商业模式分析苏宁易购电子商务案例分析郑文广告111数字媒体学院目录一、背景介绍1、基本情况2、组将过程二、主要产品介绍三、分析1、外部环境分析（1）宏观环境（2）产业环境（3）主要竞争对手2、SWOT分析四、总结一、背景介绍1、基本情况苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。
2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。
2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。
2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。
2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。
苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
[3]苏宁易购的董事长是金明，中国国籍，1971年出生，汉族，本科学历。
金明先生曾任苏宁交家电（集团）有限公司营销管理中心总监，现任苏宁电器股份有限公司董事兼总裁。
苏宁管理模式ppt课件
2019/11/28
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罕王集团
唯有专注才能成功
自张近东创立南京交家电公司，开始空调专卖店，到后 来建设综合家电卖场，苏宁的主业一直没有离开家电这 一主营领域。格鲁夫提倡唯有偏执狂才能生存，相对于 苏宁的成功，或许我们可以说，唯有专注才造就了苏宁 的今天。
2019/11/28
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罕王集团
本章总结
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罕王集团
高效执行
再好的点子如果不去执行，也不会开花结果。大鱼吃小 鱼的时代已经被快鱼吃慢鱼的时代取代，在竞争激烈的 家电连锁行业，苏宁能够立于不败之地，在老对手国美 咄咄逼人的杀气中生存下来，进而超越之，实得益于它 高效的执行力。
张近东对几个高管明确表示：理解要执行，不理解要先执行后理 解；对的要执行，错的要先执行后纠正！
2019/11/28
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罕王集团
不离主业扩大外围
随着市场竞争日趋激烈，苏宁从单一经营空调逐渐扩大 范围，建立综合家电卖场，不仅有白电黑电，还有厨卫 产品，现在又扩大到手机、电脑、数码、电子等信息家 电产品，主业的外围圈不断扩大，形成了一个庞大的连 锁大卖场，家电信息产品应有尽有。
2019/11/28
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罕王集团
集中决策
决策是管理的重要组成部分，决策的正确与否关系到企 业的生死存亡。良性发展使企业决策顺应市场潮流，得 到公司上下的高度认同，从而高效贯彻执行。苏宁采取 集中决策制度，在重大决策上，大家反复研究讨论，最 后达成一致，即使有个别决策大家意见不一致，也先执 行，而后在执行中达成共识。
??思路决定出路格局决定结局??数量决定质量速度决定高度??后台决定前台效率决定效益?罕王集团罕王集团20201124管理课件26竞合是生存之道国美苏宁作为国内家电连锁业的两大巨头竞争十分激烈但苏宁以?要文斗不要武斗要阳谋不要阴谋要结伴不要结盟?的原则力图改变传统意义上的竞争而试图建立一种战略性竞争的伙伴关系以达到?合企业必须建立商业策略倾听顾客意见同供应商合作建立战略性伙伴关系甚至同竞争对手联合充分利用各种关系创造最大的价值
苏宁资本结构分析
苏宁电器股份有限公司融资决策之资本结构分析一、公司简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年9月，苏宁电器在中国30个省和直辖市、300多个城市拥有900余家连锁店，员工12万名。
2008年销售规模突破1000亿元，品牌价值455.38亿元，名列中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一位。
苏宁电器公司及子公司(以下合称“本集团”)目前主要的经营范围为家用电器、电子产品、办公设备、通讯设备(卫星地面接收设备除外)及配件的连锁销售和服务。
苏宁电器以“专业自营”为服务方针，以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供快捷的零售配送服务、专业的电器安装维修保养服务和周到的咨询受理回访服务。
2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的呼叫中心，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线全天24小时真诚守候。
二、市场格局（由于数据限制的原因，这一部分将在后面作进一步讨论）截至：2009年9月30日三、资本结构项目2009年9月30日2008年12月31日2007年12月31日2006年12月31日负债总额（元）2130231.10 1250620.70 1140177.10 553528.30资产负债率（%）65.7810 57.8494 70.2527 62.6940股东权益比率（%）32.9046 40.5946 28.4883 35.7698长期负债比（%）0.3746 0.1059 0.0216 0.0397流动负债比率（%）99.41 99.779 99.9024 99．93771.资产负债率比较资产负债率是企业负债总额与资产总额的比率。
它反映了企业的总资产中债权人所提供的资金的比重，同时也可以看出债权人的债权受保障的程度。
苏宁云商战略分析分析PPT参考幻灯片
当时我国排名前30位的家电零售企业的营业收入总和为2553亿元,占全国市场份额的
40%,也就是说,其它规模相对较小的家电零售企业仍占据了另外的60%的市场。
2020/2/24
9
行业越来越集中
➢ 行业整合日趋加快，产业集中度有所提高。
产品差异程度不大
➢ 对于家电零售的企业来说产品差异并不大，主要零售电视机、冰箱、洗衣机等。所以 竞争比较激烈。家业电零售的竞争主要集中在高档产品，家电零售连锁业高速发展扩 张实质上是零售业作为一种经营业态的胜利。大量的零售终端极大的提高了其销售额， 随着销售额的不断提高，能够带来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低， 从而直接带来同消费者的利益息息相关的零售价格的降低，吸引大量的顾客。传统的 销售业态在与零售连锁的竞争中逐渐失利，慢慢地退出竞争，这也有利于家电零售业 的发展，规模经济效应也越来越显得明显。同时它的退出成本大，同业竞争大。
2020/2/24
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2、苏宁云商的潜在竞争者
01
家乐福
家电零售业来自国外的竞争压力 将加大。像家乐福、沃尔玛等国 际著名品牌渠道与专业家电连锁 渠道都急于在我国选点开店。国 外渠道拥有全球数量众多的连锁 店面、成熟的流通业运营经验以 及丰富的资金流，这都将对本土 品牌渠道造成极大的竞争压力， 这种压力要远远大于本土大商场。
➢ 近几年来,得益于中国经济的快速发展与城市化进程的进一步推进,中国的家电市
场始终保持着迅猛的增长势头,为中国一大批家电零售企业带来了一个绝佳的发展机
遇,其中家电连锁企业凭借其先进的经营模式战胜实力,不断地扩张、并购,最终占领了市场。根据国家统
02
沃尔玛
2020/2/24
03
京东商城
苏宁易购的资本模式分析
苏宁易购电子商务案例分析院系名称 专业班级学生姓名学 号指导教师完成日期 2016年 4 月 30 日摘 要 本篇论文通过对苏宁易购电子商务企业的详细介绍，通过分析苏宁易购的基本情况，业务模式，技术模式，管理模式等，对苏宁易购这一电子商务企业进行了详细的案例分析。
重点阐述了苏宁易购现在的发展以及对以后网上购物的影响。
向大家说明了新的B2C 企业的发展进程。
关键词：苏宁易购；业务模式；B2C 企业This paper through tothrough the analysis of the basic situation of Su Ning good, business mode, technology mode , management mode, to Su Ning to purchase this e-commerce enterprises carried out a detailedTesco nowprocess. KeyWord: Su Ning Ego365; business mode; B2C目 录 摘 要 (I)第1章 苏宁易购的基本情况 (1)第2章 苏宁易购的商业模式分析 (2)2.1 愿景与使命 (2)2.2 目标客户 (2)2.3 产品与服务 (2)2.4 盈利模式 (3)2.5 核心能力第3章 3.1 3.2 物流技术 (6)3.3 电子支付技术 (7)3.4 用户售后服务技术系统 (7)3.5 一体化应用服务技术 (7)第4章 苏宁易购的经营模式分析 (8)4.1 市场开拓模式 (8)4.2 市场竞争模式 (9)第5章 苏宁易购的管理模式分析 (11)5.1 文化管理 (11)5.2 品牌管理 (11)5.3 采购和销售管理 (11)5.5 服务管理 (12)5.6 战略管理 (12)5.7 风险管理 (12)第6章 苏宁易购的资本模式分析 (14)6.1创始投资 ...................................................146.2 依托于母公司的上市投资注入资本 (14)6.3 收购 (14)6.4 电商平台之间的合作 (15)第7章 结论与建议 (16)参考文献 (17)第1章苏宁易购的基本情况苏宁易购(,其主页如图所示)是苏宁云商旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器（3C产品指的是计算机、通信和消费类电子产品三者结合，也称“信息家电”）、日用百货等品类。
财务管理案例分析-苏宁融资结构
流动负债中，短期借款只占0.72%， 商业信用筹资占50.49%。
4、负债与所有者权益趋势变化分析
投资资本增加幅度大于内部收益形成 部分。净利润中90%都用于企业的发展。
最新课件
4
问：苏宁融资结构合理否？
答曰：较为合理
1、多为短期流动负债且现金在流动资产中占比 较高，偿债压力较小。
2、“类金融”方式使苏宁扩张“即赚规模又赚 利润”。
这就导致苏宁会增发公司债券或者股 东增持，除此之外，对于供应商的资金占 用还会继续扩大。
最新课件Leabharlann 10苏宁的融资结构
——价格战以及电商行业崛起的背景下
（二）具体表现
2012年8月14日，苏宁电器公告称，公司董事会已于8月12日讨 论通过了《关于公开发行公司债券的议案》，公司债券规模不超过 人民币80亿元，用于补充公司营运资金和调整公司债务结构。而苏 宁电器2012年上半年业绩快报显示，苏宁电器归属于上市公司股东 的净利润同比大幅下滑近3成。而在2011年苏宁电器才提出募集资 金总额55亿元的增发方案 （最终募得47亿元），募集资金用于连锁 店发展项目、物流平台建设项目、信息平台升级项目以及补充流动 资金。特别是今年以来苏宁电器大力发展苏宁易购，陷入了惨烈的 电子商务 “烧钱大战”，甚至影响到了公司业绩。
苏宁电器融资结构精析
主讲人： 组员：
最新课件
1
苏宁的融资结构——总体分析
2004-2008年苏宁电器的资产规模不 断扩大，资产中的负债比例平均为64%， 说明公司利用负债融资的倾向大于利用 股票融资。
同时，负债融资与权益融资的政策 呈现此消彼长的态势，存在权衡。
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苏宁的融资结构——具体分析
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苏宁易购电子商务案例分析院系名称 专业班级学生姓名学 号指导教师完成日期 2016年 4 月 30 日本篇论文通过对苏宁易购电子商务企业的详细介绍，通过分析苏宁易购的基本情况，业务模式，技术模式，管理模式等，对苏宁易购这一电子商务企业进行了详细的案例分析。
重点阐述了苏宁易购现在的发展以及对以后网上购物的影响。
向大家说明了新的B2C企业的发展进程。
关键词：苏宁易购；业务模式；B2C企业This paper through tothrough the analysis of the basic situation of Su Ning good, business mode, technology mode , management mode, to Su Ning to purchase this e-commerce enterprises carried out a detailedTesco nowprocess. KeyWord: Su Ning Ego365; business mode; B2C摘 要............................................................第1章 苏宁易购的基本情况 0第2章 苏宁易购的商业模式分析 (1)2.1 愿景与使命 (1)2.2 目标客户 (1)2.3 产品与服务 (1)2.4 盈利模式 (2)2.5 核心能力第3章 3.1 3.2 物流技术 (5)3.3 电子支付技术 (6)3.4 用户售后服务技术系统 (6)3.5 一体化应用服务技术 (6)第4章 苏宁易购的经营模式分析 (7)4.1 市场开拓模式 (7)4.2 市场竞争模式 (8)第5章 苏宁易购的管理模式分析 (10)5.1 文化管理 (10)5.2 品牌管理 (10)5.3 采购和销售管理 (10)5.5 服务管理 (11)5.6 战略管理 (11)5.7 风险管理 (11)第6章苏宁易购的资本模式分析 (13)6.1创始投资 (13)6.2 依托于母公司的上市投资注入资本 (13)6.3 收购 (13)6.4 电商平台之间的合作 (14)第7章结论与建议 (15)参考文献 (16)第1章苏宁易购的基本情况苏宁易购(,其主页如图所示)是苏宁云商旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器（3C产品指的是计算机、通信和消费类电子产品三者结合，也称“信息家电”）、日用百货等品类。
苏宁易购于2010年2月1日正式上线运营，苏宁云商也由此正式进军电子商务B2C领域。
苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
其所属的苏宁云商,是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家。
表号/图号，表名/图名，来源都使用：中文5号宋体，1倍行距，段前段后0行，西文TheNew Roman字体。
表名放在表的前面居中；图名放在图片后面居中；来源放在最后顶格对齐。
图1-1苏宁易购主页图片来源：苏宁易购网“苏宁易购”作为苏宁云商的线上品牌，依托规模采购和品牌优势，共享苏宁线下资源、物流配送与售后服务网络，加快建设高水准的网购平台。
苏宁易购为顾客建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。
第2章2.1 愿景与使命 苏宁易购以“阳光使命”为核心，形成了以价值使命、共赢使命、服务使命、员工使命、环境使命、和谐使命六大模块为分支的社会责任价值体系。
服务是苏展。
2.2 目标客户 苏宁易购的目标客户为大中城市3C 产品的网民消费者，具有3C 和其他类型消费需求的网购群体，具有转化为线上购买力的潜力的苏宁线下购物群体。
2.3 产品与服务依托于苏宁云商覆盖全国的销售网络，苏宁易购在电子商务运营中逐渐由单一的家电销售成长为综合类的的销售平台，同时也进行了诸多服务和用户体验方2.3.1 支付方式苏宁易购有“易付宝支付”、“网上银行”、“银联在线支付”、“快捷支付”、“分期付款”、“货到付款”等六大多维度的支付方式。
同时，为了支持苏宁易购“顾客自提”与“苏宁配送”两种配送方式，衍生出来了新型的支付方式“苏宁门店付款”方式，“苏宁门店付款”方式还将衍生出新的退款方式。
另外，苏宁易购还开通了电话支付模式，它的电话支付是国内电子零售行业的先河。
1 吴珍. 析谈苏宁易购网络营销策略[J]. 安徽电子信息职业技术学院学报,2014,01:98-100+110.2.3.2客户体验苏宁有着数量巨大的实体门店，消费者可以在遍布全国的实体店中进行自由体验，并且可以与员工进行面对面的交流，更加方便地了解产品信息。
这种方式实现了网络虚拟化与体验实体化的完美结合。
此外，苏宁易购将研发出“个性化定制”的客户体验方案，针对客户的不同需求，为其定制个性化、差异化的服务产品，从不同角度满足客户的需求，提升客户体验。
2.3.3配送方式除了一般的送货上门模式，苏宁易购还实施“门店自提”的配送方式。
当支付完商品全款后，即可根据商家提供的门店，凭订单编号和已付款项的凭证等到提货处自提商品。
2.3.4增值服务苏宁易购推出“以旧换新”活动，苏宁易购家电以旧换新活动说明凡在苏宁以旧换新中标城市，消费者可通过旧家电回收企业交售旧家电获得“家电以旧换新凭证”，在苏宁易购享受以旧换新补贴政策优惠。
同时，作为苏宁的自由服务产品，苏宁阳光包、IT2.4 盈利模式2.4.1 主营业务销售收入苏宁易购的销售收入来源大体可以划分为两方面：其一主要是销售空调、冰箱、洗衣机、彩电、音响、小家电、通讯、电脑、数码等电器的销售收入，另外还有服装、母婴用品、化妆品、办公用品等的销售收入。
除了正常的服务作业收入，苏宁还提供服务型增值销售，例如国外家电流通企业普遍实施的有偿家电回收服务，为供应商提供第三方物流和售后托管服务等。
苏宁售后服务每年可以为苏宁提供上千万的利润。
随着服务平台升级，服务能力增强，服务在增收节支方面的价值会越来越大，必将成为苏宁更大的利润增长点。
2.4.3 广告服务收入目前，网络广告逐步被人们接受，苏宁易购向商家提供广告展示位，以此收取广告费用，成为苏宁易购盈利模式的一部分。
2.4.4 盈利质量的提高苏宁在信息系统、物流配送体系和自营服务体系上的持续投入，以及根据市场情况对公司构架的调整使得公司集约化管理体系不断完善，而完善的体系将不断提高公司的盈利质量。
2.5 核心能力2.5.1 显著的品牌和网络优势首先，苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，具有极高的品牌知名度和美誉度，同时，全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感。
其次，苏宁云商有着行业最广泛、最专业的销售、服务网络，实体网络的发展成为苏宁大力拓展B2C业务的强大后台，使苏宁易购更具竞争力，并真正具备独特的经营模式。
2.5.2 完善的物流配送体系苏宁易购立足于苏宁强大的大件商品配送服务能力基础上，形成了完善的配送网络，实现了对全国市场的有效覆盖，成为苏宁易购核心竞争力之一。
2.5.3 独特的模式和技术苏宁独特的家电连锁模式和信息技术是其核心竞争力。
现代零售业技术密集型、人才密集型的行业特点越来越明显，行业门槛以及竞争层面越来越高，苏宁在技术取得的成就成为苏宁最核心的竞争力之一。
第3章苏宁易购的技术模式分析苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新。
3.1 供应商服务技术苏宁易购集合了苏宁ERP/SAP、CRM、B2B等众多系统平台，为供应商提供了差异化的系统定制服务，使供应商共享苏宁强大的ERP信息系统后台。
依托与IBM、SAP等众多技术公司的合作，苏宁易购开放平台将能支撑万亿级的销售规模，供应商可以完全通过系统完成商品的管理、备货、销售跟踪及售后服务管理。
与此同时，苏宁易购还将在全国建立十个云数据中心，来支撑苏宁易购云服务和开放平台运行，供应商将会共享苏宁覆盖全国的物流服务网络。
3.2 物流技术在仓储网络建设方面，苏宁将在2015年完成全国60个现代化物流基地的布局，同步建设10-12个自动化拣选中心，提高有限仓储空间利用率，降低作业成本，创造更多的物流价值。
在供应链环节，苏宁云商创新采购模式，加速供应链创新，在合作模式上引入ECR（消费者响应）、CPFR（预测补货）等信息系统，实现各方资源的无缝对接，供应链效率得到大大提升。
在配送技术方面，苏宁易购立足于原有强大的大件商品配送服务能力基础上，形成了近4000人的规模，依托苏宁全国1700多家门店和4000多家售后网点的自提配送网络支撑，实现了对全国三四级市场的有效覆盖。
同时，使用第三代物流中心，重点应用信息技术，包括WMS（仓库管理软件）、TMS(运输管理软件)、交叉配送技术、准时制配送和ABC配送。
苏宁现有的CDC、RDC等可支持苏宁易购全国范围内的商品配送。
3.3 电子支付技术苏宁易购有“易付宝支付”、“网上银行”、“银联在线支付”、“快捷支付”等电子支付方式。
特别是“易付宝支付”，使苏宁易购开创了支付方式的新模式。
另外，苏宁易购开通的电话支付模式是国内电子零售行业的先河。
3.4 用户售后服务技术系统苏宁易购在其首页公布400个免费电话以更好地捕捉客户反馈信息，所有在苏宁易购购买的商品都可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，4000多家售后网点支持全国的售后服务。
同时，苏宁易购借线下售后服务网络优势，推出了苏宁易付宝、V-World会员俱乐部、IT帮客、以旧换新、集团采购、家电下乡等特色服务。
3.5 一体化应用服务技术在硬件系统上，易购的数据库和应用服务器使用IBM的64块CPU Cluster的超级服务器。
同时在软件系统上苏宁推出了苏宁易购Windows Phone客户端、苏宁易购Android客户端、iphone版和ipad版整合苏宁线上线下资源，优化用户体验。
第4章苏宁易购的经营模式分析4.1 市场开拓模式4.1.1 产品策略苏宁易购产品策略基于电子商务生态系统的无限虚拟空间，追求对用户和客户的全方位服务，致力于构建以易购为核心的电子商务生态系统，以获得更强的竞争优势。
苏宁易购B2C网上购物平台覆盖了传统家电、3C电器、日用百货、游戏等诸多类产品。