人力资源员工招聘的管理原则(ppt 57页)
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人力资源管理招聘与选拔比赛PPT(共35页)
形式：
现场参观，录像，书面工作描述等
好处：
提高工作保留率9%；减少离职率 应对工作要求 发出雇主关心新员工的信号
22.03.2022
26
Variables in the Employment Interview
Applicant
• KSAOs • Education • Experience • Interests • Perceptions • Nonverbal cues • Age, sex, race, etc.
资料来源：(美)亚瑟·W·小舍曼, 乔治·W·勃兰德，斯科特·A·斯耐尔著. 张文贤主译. 人 力资源管理(第十一版). 大连:东北财经大学出版社,2001 P132
12
内外招聘比较
22.03.2022
13
22.03.2022
在华跨国公司常用招聘渠道
序号 1 2 3 4 5 6 7
8 9
招聘渠道 媒体广告 网络招聘 内部招聘 员工引荐 猎头公司 校园招聘 人才中介机构
15
招聘周期
22.03.2022
16
22.03.2022
17
22.03.2022
招聘职责分工合作
HR部门主要有以下几点：
提供招聘平台，整合优势资源； 制订游戏规则，规范招聘流程； 培训招聘技能，提高工作效率； 扩大招聘影响，树立企业形象；
用人部门主要有以下几点：
确定岗位需求，制定招聘标准； 主持招聘测试，把握专业标准； 协助面试考察，发表录用意见； 进行培训试用，提供表现鉴定；
资料来源： 李学谦主编，《推开顶尖外企大门》，浙江人民出版社，2003，P302-303
22.03.2022
29
面试ABC
现场参观，录像，书面工作描述等
好处：
提高工作保留率9%；减少离职率 应对工作要求 发出雇主关心新员工的信号
22.03.2022
26
Variables in the Employment Interview
Applicant
• KSAOs • Education • Experience • Interests • Perceptions • Nonverbal cues • Age, sex, race, etc.
资料来源：(美)亚瑟·W·小舍曼, 乔治·W·勃兰德，斯科特·A·斯耐尔著. 张文贤主译. 人 力资源管理(第十一版). 大连:东北财经大学出版社,2001 P132
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内外招聘比较
22.03.2022
13
22.03.2022
在华跨国公司常用招聘渠道
序号 1 2 3 4 5 6 7
8 9
招聘渠道 媒体广告 网络招聘 内部招聘 员工引荐 猎头公司 校园招聘 人才中介机构
15
招聘周期
22.03.2022
16
22.03.2022
17
22.03.2022
招聘职责分工合作
HR部门主要有以下几点：
提供招聘平台，整合优势资源； 制订游戏规则，规范招聘流程； 培训招聘技能，提高工作效率； 扩大招聘影响，树立企业形象；
用人部门主要有以下几点：
确定岗位需求，制定招聘标准； 主持招聘测试，把握专业标准； 协助面试考察，发表录用意见； 进行培训试用，提供表现鉴定；
资料来源： 李学谦主编，《推开顶尖外企大门》，浙江人民出版社，2003，P302-303
22.03.2022
29
面试ABC
招聘与配置讲座范例(PPT65页)
2019/4/28
21
工作实践法
通过实际参与获取第一手资料 适用于短期内可以掌握的工作。
2019/4/28
22
典型事例法
对操作者实际工作中具有代表性的工作 行为进行描述。
直接描述工作中的具体行为 可以提示工作的动态性
2019/4/28
23
工作分析的两种典型模式
个人重点法
是以个人特征为重点的分析方法
2019/4/28
47
面试的过程
应聘者
直接接触 综合了解
面试考官
2019/4/28
48
面试的目标
1、对面试考官而言
创造融洽的气氛
让应聘者更加清楚的了解企业
了解应聘者
决定应聘者是否通过本次面试
2、对应聘者而言
展示自己的实际水平
向面试考官说明自己具备的条件
希望被理解
充分了解自己关心的问题
体力劳动：强度要适度
脑力劳动：强度也要适度
2019/4/28
13
第二节 招聘准备
工作岗位信息分析 招聘申请表设计
2019/4/28
14
工作岗位信息分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容6W1H
做什么 (WHAT)
为什么 (WHY)
用谁
(WHO)
何时
(WHEN)
在哪里 (WHERE)
26
第三节 招聘实施
招聘渠道选择 初步筛选的技巧 面试的实施与技巧 其他选拔方法 员工录用有关事宜
2019/4/28
27
选择招聘渠道的主要步骤
分析单位的招聘要求 分析招聘人员特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法
如何招聘适合的员工PPT57页
四分之三靠人力资源
联合国开发计划署 《1996年度人力资源开发报告》指出:
一个国家国民生产总值 的
四分之三是靠人力资源， 四分之一是靠资本资源。
关于人力资源管理的几个观念
大人才观——所有人都是个宝藏，不仅仅集中在
经理人和核心专业人才
三位一体——政府引导、企业组织、个体开发 鼓励流动——人力资源与位置、工作的匹配优化 资本较量——首先是人力资源的较量 制度规范——人与企业的共同发展 承认差异——人力资源管理的出发点 重在激励——人力资源管理的切入点
首先要清楚你想要什么？才可能找到合适的！
员工招聘的常见问题
以学历代表本人：简历的精美程度与应聘者个人能 力无关，要注意避免“统计性歧视原则”。
片面追求学历而忽视工作经历：从工作经历能反映 他的需求特性和能力特征，以及价值取向。
忽视求职者的个性特征：有些应聘者的知识层面符 合要求，但性格特征可能限制他的岗位发展。如果 一个非常固执和偏激的人就不适合组建团队。
世不乏才，乏识才之才；人 不少能，少用能之能。
树立正确的招聘理念
1.招聘工作也是销售工作。不仅要把工作 机会告诉别人，而且要把观念、目标、成 果、未来发展机会也推销给别人，把推销 技巧可运用到招聘工作上。
能带来社会财富，还会消耗掉社会财富。
保护“人财”；激励“人在”；辞退“人灾”
企业“生产人”理论
松下说：“松下电器是培育人才的公司，并兼 做电器产品”。
一个成功的企业首先生产的是人，其次才是产 品。
“人才是利润最高的商品，能够经营好人 才的企业最终是大赢家”（理想公关部总经理
陈惠湘在《联想为什么》一书中写道）
比如：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜 任；一个优秀的医生被提升为主官卫生的官员，而 后无所作为。
企业的组织概论(PPT 57页)
C=n*(2 n-1+(n-1))
有效管理幅度的影响因素
工作能力 工作内容和性质（主管所处的管理
层次、下属工作的性质、计划的完 善程度、非管理性事物的多少） 工作条件（助手、信息手段的配备 情况和工作地点的相似性） 工作环境
集权与分权
权力的含义 1）处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单
人事处
总经理
财务处
…………….. 设备处
汽车电池事业部经理
电池事业部经理
微型电池事业部经理
财务科 销售科 电本厂
…………….. …………….. ……………..
…………….. …………….. ……………..
光明乳业组织结构
事业部产业原因
• 船大抗风险 • 船小好调头
事业部优缺点
事业部优点
•把总公司从日常经营中解放出来 •分部有权有利有积极性 •灵活地应付市场 •保证总公司的稳定发展 •便于培养高级管理人才
母子公司之间的关系
均为独立法人，法律地位平等，不存在行政隶 属关系
双方存在多种关联
资本纽带 文化纽带 人事纽带 技术纽带 信息纽带
母公司按照持股数额的大小和法定程序，通过 子公司的股东会、董事会和经理层，达到控制
网络型（虚拟型）
自己的资金、自己的员工、自己的技术、自己的工厂、自己 的品牌、自己的客户、这些曾经是企业引以为骄傲的企业特
点。 非正式组织的作用
直线与参谋
直线、参谋及其相互关系 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线
人员的决策和行政的权力；它不只存在于直线 系统内。 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参 谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 直线部门：对组织目标的实现负有直接责任的 部门称为直线部门 参谋机构：为实现组织基本目标协助直线人员 有效工作而设置的部门称为参谋机构。
人力资源招聘管理规章制度
人力资源招聘管理规章制度
第一条总则
为规范公司的招聘管理工作，维护公司形象，确保招聘工作的公平、公正，特制订本规章制度。
第二条招聘管理的原则
1、公开、公平、公正的原则
2、实行岗位管理制度
3、实行分类管理
4、实行岗位竞争机制
5、坚持反对四风，违反《公司招聘管理规定》依法追究责任
第三条招聘的程序
1、编制招聘计划
2、发布招聘信息
3、进行简历筛选
4、组织笔试、面试
5、确定录用人选
6、签订劳动合同
7、办理入职手续
第四条招聘的岗位管理
1、明确岗位职责
2、确定岗位要求
3、制定招聘方案
4、招聘人员应符合岗位要求
第五条人员招聘的分类管理
1、根据不同岗位特征进行分类招聘管理
2、建立岗位需求库，根据企业发展的需要，定向招聘人才
第六条岗位竞争机制
1、建立绩效考核机制，通过竞争选拔优秀人才
2、不断优化人才选拔方式，确保选拔最适合该岗位的人才
第七条招聘过程中的诚信管理
1、招聘信息真实可靠
2、招聘程序公开透明
3、不得收取任何招聘费用
4、不得以虚假信息欺瞒求职者
5、不得利用职权进行招聘舞弊
第八条招聘后的管理
1、对新员工进行入职教育
2、建立新员工培训制度
3、定期对员工进行绩效考核
第九条违反规定的处理
1、一经发现违反规定的行为，立即停止招聘，并对责任人进行严肃处理
2、构成犯罪的，依法追究刑事责任
第十条附则
1、本规章制度自发布之日起施行
2、公司招聘工作的具体实施办法由人力资源部门另行制定
以上为人力资源招聘管理规章制度，如有不符合情况，以公司实际情况为准。
人力资源管理之招聘管理课件(PPT-71页)优选全文
从来不说话
有一天我孤孤单单 在海边 却忽然听到海那边 传来一声叹息 我从此知道 从此知道 在海那边 也是一个我 返回子目录
《大海》
招聘中的博弈
招聘——一种二人博弈链接 招聘——信息不完全条件下的风险决策链接 双向推销的招聘观——整体产品概念与4P组合链接
返回目录
招聘的本质——一种二人博弈
招聘准备工作
6、招聘渠道的确定
拟招聘对象的分布、可能的来源—— 内部招聘 公开招聘 猎头公司推荐 内部人员推荐 毕业生选拔
网上招聘
人们通过什么渠道找到工作？
中华英才网2001年11月（1428人）
互联网：28% 招聘会：24% 报纸杂志广告：13% 人才中介机构：7% 亲戚朋友介绍：27%
关于内部人员推荐
Go to
求 职 者
——
如 何
核心产品
形式产品 延伸产品
成
为
一
种
整
体
产
品
back
招聘——双向推销（续）
招聘单位：如何得到自己需要的、想要的人才？ 市场营销观念的导入
1、将职位和企业作为向应聘者推销的产品（吸引自己需 要的优秀人才）
2、顾客导向（根据现代员工的需要设计综合的报酬激励 机制）
3、整体产品概念（不仅是一个打工挣钱的机会） go to 4、4P组合 产品Product 价格Price 渠道Place 促返销回P子r目om录otion
证
组织实施招聘
4、初步筛选，确定初步面试和（或）笔试人员数量 和名单
淘汰明显不符合要求者 根据面试淘汰率确定面试和（或）笔试人员数量 根据录用上限和下限确定面试（或）笔试人员名单
通知面试者（或）笔试者（时间、地点、资料）
有一天我孤孤单单 在海边 却忽然听到海那边 传来一声叹息 我从此知道 从此知道 在海那边 也是一个我 返回子目录
《大海》
招聘中的博弈
招聘——一种二人博弈链接 招聘——信息不完全条件下的风险决策链接 双向推销的招聘观——整体产品概念与4P组合链接
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招聘的本质——一种二人博弈
招聘准备工作
6、招聘渠道的确定
拟招聘对象的分布、可能的来源—— 内部招聘 公开招聘 猎头公司推荐 内部人员推荐 毕业生选拔
网上招聘
人们通过什么渠道找到工作？
中华英才网2001年11月（1428人）
互联网：28% 招聘会：24% 报纸杂志广告：13% 人才中介机构：7% 亲戚朋友介绍：27%
关于内部人员推荐
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求 职 者
——
如 何
核心产品
形式产品 延伸产品
成
为
一
种
整
体
产
品
back
招聘——双向推销（续）
招聘单位：如何得到自己需要的、想要的人才？ 市场营销观念的导入
1、将职位和企业作为向应聘者推销的产品（吸引自己需 要的优秀人才）
2、顾客导向（根据现代员工的需要设计综合的报酬激励 机制）
3、整体产品概念（不仅是一个打工挣钱的机会） go to 4、4P组合 产品Product 价格Price 渠道Place 促返销回P子r目om录otion
证
组织实施招聘
4、初步筛选，确定初步面试和（或）笔试人员数量 和名单
淘汰明显不符合要求者 根据面试淘汰率确定面试和（或）笔试人员数量 根据录用上限和下限确定面试（或）笔试人员名单
通知面试者（或）笔试者（时间、地点、资料）
人力资源的招聘选拔与雇佣管理ppt75页
宣传与报名阶段
(1)全面考核 (2)确定录用名单 (3)签定劳动合同
考核与录用阶段
(1)岗前教育(时间一般为一周到一个月)。 (2)试用与安置。一般试用期3--6个月
岗前教育与安置阶段
一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ人力资源招聘的方法二、人力资源选拔的方法
第 三 节
人力资源招聘、选拔的方法
内部招聘的方法外部招聘的方法。
问 题：（1）“你是否曾经与他人竞争，并失败了，请举例。”（2）“对于你的教授或同事的批评，你的反映如何？”（3）“没有哪位销售人员可以每次都做成生意，你失去了一笔大订单之后，你会怎么做？对于一些销售人员来说，有时他们会怀疑：销售对他们而言，是否是一项合适的职业，你是否也有过这种感受？为什么？你是怎么做的。”（4）“请说说你曾经从一位客户手中失去一笔订单的经历。”（5）“你的客户有时会对你表现出不感兴趣或不友好，对此你是怎么做的，请举出一个实例。”
（3）“在过去的六个月当中，你是否向上司提出过新的建议，哪些被接受了，你是如何做到的。”
（4）“你受过何种奖励，你是如何赢得这些奖励的，同时还有多少人也得到了这些奖励？”
（5）“在你的职责范围内，你实行过哪些改变，你是如何确保他们得以执行？”
（6）“为了改进工作或生产流程，你提出过哪些建议？”
2． 屡败屡战精神
一、人力资源招聘定义
选拔是招聘的后续工作，也是招聘的延伸。所谓选拔就是从大量的申请人中挑选出最有可能有效胜任工作或组织认为最合适的人员的过程。
人力资源选拔定义
1．招聘、选拔工作满足了企业发展对人员的需要。 2．招聘、选拔工作是确保较高的职员素质的基础。 3．人力资源的招聘、选拔还可以在一定程度上保证员工队伍的稳定。 4．招聘、选拔工作也是一项树立企业形象的对外公关活动。
企业人力资源管理师教材(57页)
企业人力资源管理师教材第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。
工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。
2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。
人力资源招聘管理PPT课件
①信息发布的范围。 ②信息发布的时间。 ③招聘对象的层次性。
微笑 面对每一天
9
三、应聘者提出申请
一是通过信函向招聘单位提出申请； 二是直接填写招聘单位应聘申请表（网上填
写提交或到单位填写提交。 无论哪种方式，应聘者应提供以下个人资料：
10
①应聘申请表，且必须说明应聘的职位； ②个人简历，着重说明学历、工作经验、
17
举例：某企业内部招聘流程
用人部门
提出用 人申请
人力资源部
审核
总经理
审批
主管副总 所在部门 应聘人
内部招聘广告
受理人员报名
审批
审批
应聘申请
专业筛选
人事筛选
合适人选？ 有
进入外部 招聘程序
审批
接收
办理调动手续
工作交接
18
二、外部招聘员工的来源和方法
1）来源 2）方法
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会 学校 其他公司
准备上岗
20
招聘渠道的有效性（5分为满分）
渠道
得分
员工推荐
3.84
校园招聘
3.81
猎头公司
3.71
行业协会
3.08
广告
3.05
直接雇佣
2.86
私人雇佣机构
2.78
公共雇佣机构
1.92
21
招聘建立竞争优势的范例
确认的人力资源问题
招聘手段的配合
肯塔基大学医院(1990年)
招聘措施：开发了名为“肯塔基兰色”的
27
学校招聘流程
公司说明会
笔试
面试
签协议
转正
签劳动合同
毕业后试用
微笑 面对每一天
9
三、应聘者提出申请
一是通过信函向招聘单位提出申请； 二是直接填写招聘单位应聘申请表（网上填
写提交或到单位填写提交。 无论哪种方式，应聘者应提供以下个人资料：
10
①应聘申请表，且必须说明应聘的职位； ②个人简历，着重说明学历、工作经验、
17
举例：某企业内部招聘流程
用人部门
提出用 人申请
人力资源部
审核
总经理
审批
主管副总 所在部门 应聘人
内部招聘广告
受理人员报名
审批
审批
应聘申请
专业筛选
人事筛选
合适人选？ 有
进入外部 招聘程序
审批
接收
办理调动手续
工作交接
18
二、外部招聘员工的来源和方法
1）来源 2）方法
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会 学校 其他公司
准备上岗
20
招聘渠道的有效性（5分为满分）
渠道
得分
员工推荐
3.84
校园招聘
3.81
猎头公司
3.71
行业协会
3.08
广告
3.05
直接雇佣
2.86
私人雇佣机构
2.78
公共雇佣机构
1.92
21
招聘建立竞争优势的范例
确认的人力资源问题
招聘手段的配合
肯塔基大学医院(1990年)
招聘措施：开发了名为“肯塔基兰色”的
27
学校招聘流程
公司说明会
笔试
面试
签协议
转正
签劳动合同
毕业后试用
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一项调查显示：忠诚度、团队精神、创新能力、 沟通表达能力是跨国公司在选才时最看重的四项 特质。
招不到人的原因
很多企业抱怨难以招聘到合适的人才，而人才 市场上充斥着认为自己怀才不遇的人。
原因： 1.理想和现时的距离——认字、握手 2.心理放大——各自心中美好图画 3.信息不对称 4.错位——他擅长的不是企业所要的 5.寻找“超人”——找最大的麦穗（乡村维纳
四分之三靠人力资源
联合国开发计划署 《1996年度人力资源开发报告》指出:
一个国家国民生产总值 的
四分之三是靠人力资源， 四分之一是靠资本资源。
关于人力资源管理的几个观念
大人才观——所有人都是个宝藏，不仅仅集中在
经理人和核心专业人才
三位一体——政府引导、企业组织、个体开发 鼓励流动——人力资源与位置、工作的匹配优化 资本较量——首先是人力资源的较量 制度规范——人与企业的共同发展 承认差异——人力资源管理的出发点 重在激励——人力资源管理的切入点
不能让应聘者更多地了解企业：了解企业能消除应 聘者对企业的过高估计，防止失望和不满。
面试安排的不够周到，招聘人员不注意自己的形象。
员工招聘的原则
少而精原则；
公平竞争原则； 平等对待原则； 能级相宜原则； 全面考察原则； 效率优先原则； 宁缺毋滥原则。
彼得原理
彼得原理是美国学者劳伦斯•彼得对组织中人员晋升 的相关现象研究得出的结论：在各种组织中，习惯 对某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因为雇员 总是趋向于晋升到其不称职的地位。
能带来社会财富，还会消耗掉社会财富。
保护“人财”；激励“人在”；辞退“人灾”
企业“生产人”理论
松下说：“松下电器是培育人才的公司，并兼 做电器产品”。
一个成功的企业首先生产的是人，其次才是产 品。
“人才是利润最高的商品，能够经营好人 才的企业最终是大赢家”（理想公关部总经理
陈惠湘在《联想为什么》一书中写道）
比如：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜 任；一个优秀的医生被提升为主官卫生的官员，而 后无所作为。
对一个组织而言，一旦有人被推到与其不相称的职 位，影响的不仅仅是这一职位功能的发挥，不能因 某一个人在某一岗位上干得很出色就推有不会用人的人。
人财、人才、人材、人在、人 灾
人财是指能直接带来社会财富的人，20％的人财创 造了80％的财富；
人才指在某些方面有特殊才能的人； 人材是指有发展和培养潜力的人； 人在是指对企业无所谓可有可无、人在心不在的人，
其中30％的人没有一次实际性贡献； 人灾指给企业带来麻烦和灾难的人，这种人不仅不
首先要清楚你想要什么？才可能找到合适的！
员工招聘的常见问题
以学历代表本人：简历的精美程度与应聘者个人能 力无关，要注意避免“统计性歧视原则”。
片面追求学历而忽视工作经历：从工作经历能反映 他的需求特性和能力特征，以及价值取向。
忽视求职者的个性特征：有些应聘者的知识层面符 合要求，但性格特征可能限制他的岗位发展。如果 一个非常固执和偏激的人就不适合组建团队。
人力资源管理框架（职能体系）
经营目标
愿景
企业经营战略
核心宗旨价值观
人力资源战略
企业文化
组织结构 工作分析
企业文化
雇用管理
开发管理
薪酬管理
行为管理
计划 招聘 选拔
教育训练 职业计划
工资 奖金 福利
内部员工关系 员工激励 劳资关系
绩效评价
人力资源管理功能
企业目标 双向沟通
人力资源管理大厦
选育用留
招聘
人才引进
激
励 机
留才
制
选才
识才
用才
员
育才
工 培
训
绩效考核
今天讨论的问题？
1.从人力资源看招聘 2.招聘人才的理念 3.招到适合的员工
企业领导人最头疼的事情？
国际知名咨询公司——德勤公司在对全球200家成
长最快的公司进行调查时有这样一个题目： 什么是企业领导人最为头疼的事情？结果
如何招聘合适的员工
今天讨论的问题？
1.从人力资源看招聘 2. 招聘人才的理念 3.招到适合的员工
人类知识分为四类
世界经济合作组织专家的界定，当代人类知识可以分为 四类：
关于事实和现象的知识(know—what)； 关于规律和原理方面的知识(know—why)；
关于技能和诀窍方面的知识。(know—how); 关于人力资源方面的知识(know—who)。
斯效应）
6.企业用人观和招聘理念
企业不清楚自己真正的需求？
没有明确、系统的用人规划。往往是下面部门 报什么就被动地招什么，应对需要配备的人员 进行统计与预测。
招聘目标模糊——有多少个岗位缺人？每个岗 位需要什么样的人？
缺乏清晰的岗位分析（工作说明书）：招聘公 告往往很简单、很模糊。有时会让应聘人员弄 不清这个岗位是干什么的、有什么要求、自己 能否胜任等，会直接影响招聘效果。
培训
绩效
报酬
选拔
开发
考核
激励
人力资源政策、策略和规划
企业使命、愿景、企业文化
人力资源管理的四个主要功能
选如何让优秀人才
加入到本企业
吸纳功能
留如何让已经进入本企
业的优秀人员留在本企业
维持功能
开发功能
激励功能
育如何让员工保持能够满足
当前及未来工作需要的技能
用如何让员工在现有
的岗位上创造优异成绩
人力资源开发与管理中的“5P”模 式
人力资源是第一资源
自然资源：未经开发的土地、山川、矿藏等。 资本资源：如资金、机器、设备等，人们并不直
接消费资本本身，利用它创造新产品和新价值。 信息资源：指对生产活动和一切事、物描述的符
号集合。信息资源具有共享性。 人力资源：它是存在于人体的经济资源，也称人
类资源、劳动资源、劳动力资源。人力资源被经 济学家称为第一资源。
排在最前面的3项依次是： 1.如何吸引高素质的人才？ 2.如何留住主要雇员？ 3.如何开发现有员工的技能？
企业选才时看重的特质
大学生缺乏工作经验，但上进心强，在面试大学 生时不会问太多专业技术问题，看重他们是否有 一个好的心态、好的潜质，他们的性格以及跟社 会的融合能力。如果担任过学生会干部的，他们 希望了解其在学生中的威望如何。
招不到人的原因
很多企业抱怨难以招聘到合适的人才，而人才 市场上充斥着认为自己怀才不遇的人。
原因： 1.理想和现时的距离——认字、握手 2.心理放大——各自心中美好图画 3.信息不对称 4.错位——他擅长的不是企业所要的 5.寻找“超人”——找最大的麦穗（乡村维纳
四分之三靠人力资源
联合国开发计划署 《1996年度人力资源开发报告》指出:
一个国家国民生产总值 的
四分之三是靠人力资源， 四分之一是靠资本资源。
关于人力资源管理的几个观念
大人才观——所有人都是个宝藏，不仅仅集中在
经理人和核心专业人才
三位一体——政府引导、企业组织、个体开发 鼓励流动——人力资源与位置、工作的匹配优化 资本较量——首先是人力资源的较量 制度规范——人与企业的共同发展 承认差异——人力资源管理的出发点 重在激励——人力资源管理的切入点
不能让应聘者更多地了解企业：了解企业能消除应 聘者对企业的过高估计，防止失望和不满。
面试安排的不够周到，招聘人员不注意自己的形象。
员工招聘的原则
少而精原则；
公平竞争原则； 平等对待原则； 能级相宜原则； 全面考察原则； 效率优先原则； 宁缺毋滥原则。
彼得原理
彼得原理是美国学者劳伦斯•彼得对组织中人员晋升 的相关现象研究得出的结论：在各种组织中，习惯 对某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因为雇员 总是趋向于晋升到其不称职的地位。
能带来社会财富，还会消耗掉社会财富。
保护“人财”；激励“人在”；辞退“人灾”
企业“生产人”理论
松下说：“松下电器是培育人才的公司，并兼 做电器产品”。
一个成功的企业首先生产的是人，其次才是产 品。
“人才是利润最高的商品，能够经营好人 才的企业最终是大赢家”（理想公关部总经理
陈惠湘在《联想为什么》一书中写道）
比如：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜 任；一个优秀的医生被提升为主官卫生的官员，而 后无所作为。
对一个组织而言，一旦有人被推到与其不相称的职 位，影响的不仅仅是这一职位功能的发挥，不能因 某一个人在某一岗位上干得很出色就推有不会用人的人。
人财、人才、人材、人在、人 灾
人财是指能直接带来社会财富的人，20％的人财创 造了80％的财富；
人才指在某些方面有特殊才能的人； 人材是指有发展和培养潜力的人； 人在是指对企业无所谓可有可无、人在心不在的人，
其中30％的人没有一次实际性贡献； 人灾指给企业带来麻烦和灾难的人，这种人不仅不
首先要清楚你想要什么？才可能找到合适的！
员工招聘的常见问题
以学历代表本人：简历的精美程度与应聘者个人能 力无关，要注意避免“统计性歧视原则”。
片面追求学历而忽视工作经历：从工作经历能反映 他的需求特性和能力特征，以及价值取向。
忽视求职者的个性特征：有些应聘者的知识层面符 合要求，但性格特征可能限制他的岗位发展。如果 一个非常固执和偏激的人就不适合组建团队。
人力资源管理框架（职能体系）
经营目标
愿景
企业经营战略
核心宗旨价值观
人力资源战略
企业文化
组织结构 工作分析
企业文化
雇用管理
开发管理
薪酬管理
行为管理
计划 招聘 选拔
教育训练 职业计划
工资 奖金 福利
内部员工关系 员工激励 劳资关系
绩效评价
人力资源管理功能
企业目标 双向沟通
人力资源管理大厦
选育用留
招聘
人才引进
激
励 机
留才
制
选才
识才
用才
员
育才
工 培
训
绩效考核
今天讨论的问题？
1.从人力资源看招聘 2.招聘人才的理念 3.招到适合的员工
企业领导人最头疼的事情？
国际知名咨询公司——德勤公司在对全球200家成
长最快的公司进行调查时有这样一个题目： 什么是企业领导人最为头疼的事情？结果
如何招聘合适的员工
今天讨论的问题？
1.从人力资源看招聘 2. 招聘人才的理念 3.招到适合的员工
人类知识分为四类
世界经济合作组织专家的界定，当代人类知识可以分为 四类：
关于事实和现象的知识(know—what)； 关于规律和原理方面的知识(know—why)；
关于技能和诀窍方面的知识。(know—how); 关于人力资源方面的知识(know—who)。
斯效应）
6.企业用人观和招聘理念
企业不清楚自己真正的需求？
没有明确、系统的用人规划。往往是下面部门 报什么就被动地招什么，应对需要配备的人员 进行统计与预测。
招聘目标模糊——有多少个岗位缺人？每个岗 位需要什么样的人？
缺乏清晰的岗位分析（工作说明书）：招聘公 告往往很简单、很模糊。有时会让应聘人员弄 不清这个岗位是干什么的、有什么要求、自己 能否胜任等，会直接影响招聘效果。
培训
绩效
报酬
选拔
开发
考核
激励
人力资源政策、策略和规划
企业使命、愿景、企业文化
人力资源管理的四个主要功能
选如何让优秀人才
加入到本企业
吸纳功能
留如何让已经进入本企
业的优秀人员留在本企业
维持功能
开发功能
激励功能
育如何让员工保持能够满足
当前及未来工作需要的技能
用如何让员工在现有
的岗位上创造优异成绩
人力资源开发与管理中的“5P”模 式
人力资源是第一资源
自然资源：未经开发的土地、山川、矿藏等。 资本资源：如资金、机器、设备等，人们并不直
接消费资本本身，利用它创造新产品和新价值。 信息资源：指对生产活动和一切事、物描述的符
号集合。信息资源具有共享性。 人力资源：它是存在于人体的经济资源，也称人
类资源、劳动资源、劳动力资源。人力资源被经 济学家称为第一资源。
排在最前面的3项依次是： 1.如何吸引高素质的人才？ 2.如何留住主要雇员？ 3.如何开发现有员工的技能？
企业选才时看重的特质
大学生缺乏工作经验，但上进心强，在面试大学 生时不会问太多专业技术问题，看重他们是否有 一个好的心态、好的潜质，他们的性格以及跟社 会的融合能力。如果担任过学生会干部的，他们 希望了解其在学生中的威望如何。