宝洁公司人才激励制度浅析

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宝洁公司实行的激励方法

宝洁公司实行的激励方法
宝洁公司实行的激励方法包括多方面，其中最受关注的是其丰富的员工激励计划。

该公司的员工激励计划包括绩效奖金、股权奖励、培训和发展、灵活的工作时间和地点等。

此外，宝洁公司还通过提供多样化的工作体验、鼓励员工参与社会责任项目等方式来激励员工。

宝洁公司的绩效奖金计划是一项长期的计划，旨在奖励员工在公司的经营目标方面取得的成绩。

这个计划是基于公司的绩效评估系统建立的，每年评估一次。

在这个计划中，员工将获得一定比例的绩效奖金，这取决于其在公司目标方面的贡献。

股权奖励是另一个重要的激励方法。

宝洁公司认为，股权奖励可以帮助员工更加积极地参与公司的长期成功。

该公司通过股票选项和股票授予计划来实现这一目标。

宝洁公司还提供广泛的培训和发展计划，以帮助员工获得更好的职业发展机会。

这些计划包括内部培训、专业发展和领导力发展等。

宝洁公司还鼓励员工参加外部培训和教育项目，以帮助他们掌握新的技能和知识。

此外，宝洁公司还提供灵活的工作时间和地点，以帮助员工更好地平衡工作和个人生活。

这包括远程工作、灵活的工作时间以及家庭支持政策等。

总而言之，宝洁公司实行的激励方法是多方面的，旨在帮助员工实现他们的职业目标，并在公司中获得成功。

这些激励方法的实施，有助于员工更加积极地参与公司的长期发展，提高他们的工作效率和
创造力。

宝洁更改经理人激励制度,以后奖罚更加分明了

宝洁更改经理人激励制度，以后奖罚更加分明了根据《华尔街日报》报道，宝洁在最近改变了公司经理人的激励制度。

从上周开始，数以千计的宝洁经理人的年终奖金将和其负责的具体业务直接挂钩，而不以所在区域市场的总体表现为标准。

打个比方，在过去，大中华区负责家庭清洁业务的经理人的年终奖，根据大中华区整体业务表现好坏而决定，新的激励制度启用后，这位经理人的年终奖将依据家庭清洁业务在大中华区的表现而决定。

也就是说，即便宝洁大中华区的全年业绩不佳，只要家庭清洁业务表现良好，这位经理人的年终奖就不会受到负面影响。

反之亦然。

这么做的目的也很明显了，“我们在努力简化个人的职责、业绩成果和他们薪资之间的关系”，宝洁首席财务官 Jon Moeller 在采访中说。

此次经理人激励制度改变只是宝洁近期以来各项变动中的一项。

宝洁也在调整“内部晋升”的机制；公司希望把最有经验的员工留在他们最擅长的岗位上，而不是派驻到全球各地进行轮岗。

这些改变自去年 11 月 David Taylor 新上任 CEO 后发生。

Taylor 认为，过于庞大的公司架构是阻滞宝洁发展的原因之一，它让员工失去权责分明的意识，“缺失责任感”。

根据宝洁 2015 年的财报，该公司全年销售额约为 760 亿美元，同比下滑 5%，该年销售额甚至低于 2011 年的业绩（这可能也与宝洁自 2014 年起大幅瘦身计划有关）。

宝洁没有公布中国市场的具体财务数据。

根据欧睿国际的数据，该公司在美容美发和个人护理、家庭护理市场的份额在 2009 至 2014 年间均由下滑，前者下滑幅度近 2.5 个百分点。

这些业务单元市场份额的下滑可能是刺激宝洁人事激励制度改变的原因之一。

大公司改变激励制度并不罕见，不过通常只在业务出现问题或转机，或者行业整体发生变化时才发生。

还是以宝洁为例，6 年前，它也曾对经理人激励制度进行调整，调整的结果是：即便销售额下滑，但如果市场份额有所提升，经理人还是可以获得不错的回报，反之亦然。

广州宝洁公司知识型员工的福利激励

人力资源随着知识经济的兴起和我国经济的迅速发展，人才竞争已经成为决定企业成败的关键。

对于现代企业而言，知识型员工是企业价值的主要创造者，由他们构成的企业智力资本塑造了企业的竞争优势。

然而，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念等方面却有着诸多的特殊性，主要表现为：渴望自我实现、获得认可与尊重；专业性强、个人素质高；创造性强、监控困难；个性强烈、蔑视权势；流动性较高。

因此，如何针对知识型员工的特殊需求，制定合理有效的激励政策已成为企业面临的重要课题，而宝洁成功的激励手段无疑为现代企业的知识型员工激励树立了良好的榜样。

激励指组织通过设立适当的外部薪酬形式和工作环境，借助一定的行为规范和惩罚性措施，通过信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。

现代制度经济学认为，员工只能激励，而不能压榨。

那么，如何在工作上调动员工的积极性，尤其是激发知识型员工的创造力，便成为开发人力资源的最高层次目标。

现代社会生活节奏加快，工作压力大，有研究表明，约６５％的人抱怨工作生活节奏失衡。

更有甚者，随着经济的高速发展，中国每年因过劳死的人数也呈现上升趋势，这种状况尤其在知识型员工中体现得更为明显。

“拼命三郎”式的企业的文化使得雇员生活素质下降，导致工作热情降低，效率低下，严重的则会影响到企业工作系统的健康运行。

因此，一个企业要为员工创造力的有效发挥提供良好的环境和机制。

一是要为员工树立开拓创新、敢于冒险的精神创造一个宽松的环境，重奖重用有突出业绩的开拓创新者和思想活跃者；二是要倡导自由探索的氛围，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；三是要强化企业内的竞争机制，要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好地引导他们面对现实去研究技术的新动向。

同时把思想工作做到员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足度的结果。

宝洁公司SWOT分析和企业激励方案

宝洁公司一、宝洁公司SWOT分析（一）宝洁公司的优势分析1、公司的实力雄厚宝洁是全球500强企业，、宝洁拥有12个年销售过10亿美元的品牌，全球技术中心20个，持有专利数量超过29，000项。

2、忠诚客户群的建立洗护用品品是一种忠诚度较高的产品，消费者一般不会随意转换所用的品牌，宝洁生产了高品质的适合中国消费者的洗发水品牌，令消费者满意，消费者也乐于习惯购买宝洁的品牌，这样形成了宝洁稳定的市场3、拥有众多品牌宝洁公司采用的多品牌策略，这是宝洁在品牌营销中的一大特点。

宝洁考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同偏爱、不同需求这一根本差别，在洗发、护发类产品中，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。

例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。

这样宝洁品牌洗发水基本满足了消费者的全部需求，更有利于宝洁品牌洗发水的发展。

4、价廉物美产品价格与产品质量比较吻合,基本做到优质优价。

经调查得知，绝大多数学生都认为宝洁品牌洗发水十分好用，效果很好，满意程度达到百分之九十九以上，并有购买或持续使用的意愿。

（二）宝洁公司的劣势分析1、固守国际管理经验习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场。

宝洁公司内部管理由三方面组成：（1）强调内部高度同一的价值观。

（2）领导消费趋势的经营理念。

（3）建立在对消费者负责之上的业务管理系统。

在“宝洁之道”中，核心内容是对消费者价值的独特理解及把握。

因为宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”的传统方式。

并通过独特的产品经理体制与产品细分策略，将消费者价值清晰的“量化”。

在这一基础上宝洁才能成功的实施他著名的多品牌战略，具有很大是市场局限性。

2、品牌失去了其独特性宝洁在“独特理解顾客使用价值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中国消费者，但由于低端商品和低端技术的行业属性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。

宝洁公司员工激励案例描述与分析

宝洁公司员工激励案例描述与分析案例描述：星期四的下班时分，宝洁中国人力资源部高级经理周艳玲，将一张卡片放在办公桌上，这张卡片将提示每一个来找自己的同事，周五她在家工作。

同样具有提示效果的，是她在内部邮件和沟通平台上的留言——如果需要，可以直接打住宅电话找到她。

大多数公司完全无法容忍员工如此这般“自由散漫”。

但宝洁并非如此，这家全球领先的快速消费品制造和零售商，正在将跨国公司推行的“弹性工作制”带入中国职场。

这项名为“工作与生活平衡（Better Work Better Life）”计划，旨在改变几十年来约定俗成的中国商业信条——出勤等同于工作，以至于需要上下班打卡。

周艳玲这个周五所做的，正是这个计划的核心部分之一——员工允许每周自由选择一个工作日，在家工作。

这项计划的其他部分还包括，员工有特殊需求，最多可以只工作60％时间的“非全职工作”；公司工作1年以上的员工，每三年可以要求一个月个人假期；上午10点才赶到公司的员工并不算迟到，而工作时间去做半小时推拿也不会被上司指责。

宝洁位于广州天河的30层办公室里，非工作设施一应俱全，随时去做运动，推拿，吃新鲜水果餐和躺在床上小睡片刻都是被鼓励的。

案例分析：宝洁公司作为日化行业的帝国传奇，不仅在品牌管理上闻名全球，作为首创美国最早的利润分享制度和第一个实施员工认购公司股份制度的公司，宝洁也一直是在激励模式上不断保持创新的企业。

其多方位的激励机制主要有以下几方面：1、奖励机制根据赫茨伯格的“双因素理论”，导致员工满意和不满意的因素可以分为满意和不满意两种。

在保健因素上，宝洁公司为员工提供完善而有竞争力的薪资体制，配以各种基本的福利政策，如住房福利、医疗福利和福利保险等等。

在激励因素上，例如2008年起，宝洁中国在公司推行“员工长期储蓄计划”，每一位员wk_ad_begin({pid : 21});wk_ad_after(21, function(){$('.ad-hidden').hide();}, function(){$('.ad-hidden').show();});工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票，真成为公司的主人。

人才的七个标准——宝洁公司的人才观

人才的七个标准——宝洁公司的人才观
人才的七个标准——宝洁公司的人才观
美国公司欢迎什么样的人才呢？我们觉得宝洁公司的人才观非常具有代表性，从中可以看出美国公司的人才标准。

宝洁公司：“我们寻找人才”
我们寻找那些能对公司做出贡献，能开创一个新局面的人才。

为我们工作的人具有不同的文化背景及学历，但他们都具有一些共同点。

强烈的进取心——克服困难，完成工作。

宝洁人都具有极强的主动性，坚韧不拔，独立自主地以极大的热情做好自己的工作。

卓越的领导才能——领导及激励别人。

宝洁人与同事有良好的工作关系，并努力帮助部属发挥他们的潜力。

较强的表达交流能力——简明而有说服力地表达自己的观点。

在对别人具有影响力的同时，宝洁人也善于以客观开放的态度吸取别人的建议、反馈。

较强的分析能力——全面思考工作中的问题，并得出合理的结论。

因为宝洁人具有较高的才智，他们能对瞬息万变的商业竞争及时作出反应。

创造性——发现新的思想方法、新的工作方法、及达到某个目标的最佳途径。

我们经常会面临前所未有的变化，只有更富有创造性地工作、只在向一些基本的假设、传统的观念提出挑战，才能驾驭它。

优秀的合作精神——成功地领导一个集体以取得最佳成果。

宝洁人懂得如何激发热情从而在工作中最好地发挥个人及集体的作用。

正直的人格——按照宝洁的“公司信条”来工作。

我们在每天的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。

宝洁的福利薪酬制度

宝洁的薪酬福利制度摘要：宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。

伴随着公司的业务发展,宝洁的中国员工得到了迅速的成长。

如今,在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位,中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地. 宝洁公司之所以日益壮大,这与该企业拥有的优秀员工直接挂钩，那么，为什么那么多优秀员工愿意对宝洁效忠呢?本文将通过对宝洁薪酬福利制度的剖析来揭示这一现象产生的原因。

关键词：宝洁;薪酬福利制度；知识型员工一、下面分析宝洁公司薪酬管理的状况（一）针对全职员工：为了吸引和留住最优秀的人才，宝洁提供的福利薪酬待遇，在同行业中属于佼佼者。

公司不断地调节薪酬系统，每年都做工资市场调查，以确保宝洁的工资和福利是具有绝对竞争力，表现优秀的员工能够得到相应的回报。

宝洁除了为员工购买各种品类齐全的保险外,更在中国推出“宝洁奖励股”及其他项目，以创造一种鼓励承担风险、提倡主人翁精神、激发创造性思维的宝洁新文化氛围. 1．住房福利（1）住宿安排考虑到新员工在适应崭新的工作和环境的同时未必能马上找到合适的住所.因此，在宝洁上岗培训结束之后，公司会为新员工安排酒店住宿,限期为一个月，员工可选择入住并且不需要支付房租。

（2)住房公积金根据当地政府保障职工住房基本需要的要求,公司为每位员工缴存了相同于或多于其本人所需缴存数额的住房公积金，为员工将来购房、建房、修房积累下一定的资金。

（3）医疗福利公司为员工提供医疗福利，员工只须支付小部分的门诊费用和极少部分的住院费用。

2. 福利保险（1）人寿保险和人身意外伤害保险员工自正式加入公司起享受人寿保险和人身意外伤害保险两项人身保险。

保险费全部由公司负担。

此保险是在员工发生人身意外或伤残的情况下,向员工的亲人或员工本人提供经济上的资助以渡过难关，恢复经济来源。

两项险种最高赔偿金额为 72 倍的员工基本月薪。

宝洁公司常用的激励手段和事例

一、帮助员工实现自我价值基于马斯洛需求层次论中“尊重”与“自我实现”的需求，没有一个员工不希望自己能够在企业里获得发展的机会。

因此，对员工进行激励时，就必须充分地将此因素考虑进激励措施中。

例如，在企业里建立内部提升机制就不失为一个好办法。

宝洁公司认为，要成为一间有发展的公司，公司就应该有足够的空间让雇员来描绘自己的未来职业发展蓝图，只有这样才能使员工随时保持上进的斗志，使组织内部充满活力，坚持100%的内部提升政策，可以培养长久性的员工，并协助他们进到最佳状态。

因此，宝洁公司主张公司所有的经理人都从内部提升。

这样，所有员工都不必担心公司会从外面招入一个人作你的上司。

公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献。

宝洁公司正是借此告诉员工“你优秀，就提拔你”，从根本上激励员工的工作热情，并且得以留住最优秀的员工。

二、提高对员工的情感关注度很多时候，企业在激励上总是过多地把方法集中在物质激励和一些形式化的表扬上，对于员工生活中的情感上的关注度却较少。

但是必须注意到一个事实，那就是家庭人员和其生活环境因素对员工的影响。

譬如一个能力不错的员工为什么工作业绩不好，除了工作中的因素外可能其家庭生活环境因素产生的影响也是很大的。

在宝洁公司的某位经理管理实践中，曾经碰到过这样的情况。

他部门一个能力不错的员工一段时间里经常走神，做事效率也不高。

公司人力资源部曾经建议对他作解雇处理，他经过了解发现，原来这个员工的母亲长期病患，导致治疗经费紧张。

因此他经常利用业余时间在外面兼职赚钱以弥补经费紧张的问题。

于是他一面向公司汇报，一面号召部门同事为他捐款，紧接着公司领导也同意为他调整了薪资，当这些钱送到他手里，尽管不能完全解决问题，但是奇迹出现了，该员工从此工作积极上进，后来因业绩突出成为了该经理的得力助手。

三、企业领导人的“楷模性”激励在企业的激励文化中，还有一个很重要的组成部分：那就是企业领导应该首先为员工树立楷模效应。

如果一个企业的管理者不能随时为员工做出表率的话，员工又怎么能真正认同企业的目标和工作的价值呢？二战中美国著名的将领巴顿就非常注重用自己的形象和实际行动去影响部队和士气。

宝洁绩效方案

宝洁绩效方案1. 引言宝洁公司作为全球知名的消费品公司，一直致力于为消费者提供高质量的产品和服务。

作为一家大型跨国企业，宝洁公司需要制定一套科学有效的绩效方案来评估和激励员工。

本文将介绍宝洁公司的绩效方案，包括目标设定、绩效评估和激励机制等内容。

2. 目标设定宝洁公司的绩效方案首先要求明确目标，为员工设定具体、可衡量的目标。

公司各个部门和个人都需要设定与公司整体战略和目标相一致的目标。

目标设定应该具备以下特点：•具体性：目标应该明确具体，能够被量化和测量。

•可衡量性：目标应该是可以被衡量和评估的，以便于检验员工的完成情况。

•可达性：目标应该是在员工能力和资源范围内可以实现的。

•有挑战性：目标应该对员工有一定的挑战性，激发员工的积极性和创造力。

为了确保目标的有效性，宝洁公司采用了SMART原则（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Timely）来制定目标。

3. 绩效评估宝洁公司的绩效评估是基于员工在目标设定的基础上的工作表现。

绩效评估在每个绩效周期结束后进行，通常是一年一次。

3.1 评估标准宝洁公司的绩效评估标准包括以下几个方面：3.1.1 工作成果评估员工的工作成果，包括完成的工作任务、工作质量、工作效率等。

3.1.2 能力和素质评估员工的能力和素质，包括专业知识、技术技能、沟通能力、团队合作等。

3.1.3 创新与改进评估员工在工作中的创新能力和持续改进能力，包括提出创新点子、优化工作流程等。

3.2 评估方法宝洁公司的绩效评估采用多种方法进行，以确保评估结果的客观公正。

3.2.1 自评员工在绩效评估期间需要进行自评，对自己的工作成果、能力和素质进行评估，并给出自己的改进意见。

3.2.2 直线上级评估员工的直线上级根据工作目标和实际表现对员工进行评估。

3.2.3 同事评估员工的同事们对其进行评估，评估内容包括工作合作、沟通能力等。

3.2.4 客户评估如果员工与客户有直接接触，客户也会参与评估，评估内容包括服务质量、客户满意度等。

宝洁的人力资源战略

宝洁的人力资源战略宝洁是全球知名的消费品公司之一，拥有众多领先品牌，如洁霸、潘婷、海飞丝等。

宝洁的成功得益于其卓越的人力资源战略，该战略在公司发展和员工成长方面起到了至关重要的作用。

本文将从招聘、培训与发展、激励机制和员工关系等几个方面来探讨宝洁的人力资源战略。

一、招聘宝洁一直以来都非常注重招聘过程中的选拔和筛选，力求找到最适合的人才加入公司。

宝洁的招聘流程非常严格，包括简历筛选、笔试、面试和背景调查等环节。

招聘时，宝洁不仅注重应聘者的专业技能和相关经验，更看重个人的团队合作能力、创新思维和领导潜力。

宝洁通过多样化的招聘渠道，如校园招聘、职业博览会和社交媒体等，吸引并留住了大量优秀的人才。

二、培训与发展宝洁注重员工的培训与发展，提供丰富的学习机会，鼓励员工不断学习和成长。

宝洁的培训计划包括内部培训、外部培训和跨部门交流等形式。

内部培训由公司内部的专业人员承担，涵盖了跨职能技能、管理技巧和领导力培养等方面。

外部培训则是通过邀请外部专家来进行专业培训和指导。

此外，宝洁还鼓励员工参与跨部门项目，以提高员工的综合素质和拓宽视野。

三、激励机制宝洁建立了一套完善的激励机制，通过多种方式激励和奖励员工的出色表现。

宝洁注重绩效管理，通过设定明确的目标和指标，对员工的工作表现进行评估和反馈。

优秀的员工可以获得晋升、加薪和奖金等激励。

此外，宝洁还鼓励团队合作和知识分享，设立了各种团队奖励和员工奖励，激励员工之间的协作和积极性。

四、员工关系宝洁十分重视员工关系的建设，致力于营造一个和谐、包容和互助的工作环境。

宝洁尊重员工的权益和需求，提供良好的福利待遇和工作条件。

此外，宝洁还鼓励公平和开放的沟通，建立了各种员工参与活动和反馈机制，以增加员工的参与感和归属感。

宝洁还注重员工的生活平衡，在工作与家庭之间提供支持和帮助，通过灵活的工作安排和健康管理等措施，提高员工的工作满意度和忠诚度。

总结：宝洁的人力资源战略是公司成功的关键之一。

案例探讨：内部提拔：宝洁用人制度的核心

内部选拔是企业用人方式的一个自然选择.但在宝洁，这种自然已经超越一般,成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。

诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一，两位创始人威廉。

普洛科特和詹姆斯。

甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母，组成了P ＆G.这家风格保守、但又不断创新的公司,在此后长达170多年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。

目前宝洁公司全球雇员近15万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的日用消费品公司之一。

1988年,宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司,从此开始了其中国业务发展的历程。

中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一.目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过二十亿美元。

在《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业"。

在八项评比条件中,宝洁在管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。

宝洁成长的密码何在？从宝洁公司前任董事长RichardDeupree的一段话里,也许能找到答案。

RichardDeupree说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,十年内我们将重建一切.”毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。

选对人:人力资源管理的根基宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营,这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。

宝洁奉行的是以内部培养提升为主,引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。

关注校园学生，实际上是关注人的潜能。

宝洁的核心价值观有五个:领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。

宝洁公司的人力资源管理

宝洁公司的人力资源管理-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII宝洁公司的人力资源管理电商1501 高烈16号一、住房政策提供国家规定的住房公积金政策。

对员工实行每月的房租补贴（600元~1500元）。

资助员工购房，对服务期够一段时间的员工提供无息贷款。

二、保护性福利医疗保险计划：报销大部分门诊及住院费用。

人身和意外伤害保险计划：最高赔付72倍月薪。

全球差旅保险计划：最高额为3倍平均年薪。

三、政府保障性计划（主要根据政府的要求提供）养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险四、奖励性福利计划一般奖励计划：使用期满，员工将得到公司免费赠予的普通股一股，五年后员工可按市场价格兑现股价和红利。

宝洁周年服务纪念计划：每满五年，公司赠予一定价值的纪念品。

股票选择计划：公司授予每位员工一定数量的普通股的增值权益。

在授予后的5~10年时，员工得到增值部分。

五、户口公司办理员工的户口。

六、假期探亲假：每年17天。

公众假期：每年14天。

（10天国家规定，4天圣诞节）员工假：员工在公司服务1~5年间，每年可享受10个工作日的员工假；满5~10年，每年可以享受15个工作日的员工假；满10年，每年享受20个工作日。

七、薪资结构宝洁公司在提到其薪酬时，表示其提供给员工"具有竞争力的薪酬保障"。

宝洁每年从市场上选择50家相同行业和相近行业的公司作为比较对象，了解其薪酬水平在50家中的相对位置，一般以中间位置决定它的薪酬水平 (其中包括对西门子(中国)有限公司的调查)。

八、招聘与面试宝洁员工的提升一般只在公司内部进行，共设四级经理。

员工对宝洁公司最大的感受是公司对员工的培训不遗余力。

宝洁公司一般只从国内大学的毕业生中进行招聘，这是因为宝洁认为：大学毕业生的思想状况更容易接受宝洁公司的企业文化，更容易在培训后融入宝洁的企业文化中。

由于宝洁公司的招聘工作是在来我校招聘工作中做的比较细致的，尤其是宝洁的招聘表和面试很有特色：1. 采用实现设计好的统一化招聘表，并且采用机器读码的方式，建立招聘人才库时只需要输入少量的个人信息。

宝洁公司人才激励制度浅析

当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，“得人才者得天下”。

一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。

美国宝洁公司在人才激励方面也有不少创举，很多方法成为人力资源管理的经典，本人任职宝洁（中国）营销有限公司高级销售经理，本位会结合我在组织行为学课程上的所学，对宝洁公司的人才激励机制做以下分析：一、奖励激励机制根据马斯洛的人类需求层次论来讲，一个人的需求分为生理、安全、社会、尊重和自我实现五类，因此，每个企业都应该对员工施行层次丰富和生动化、感性化的激励措施，使员工的各层次需求都获得不同程度的满足。

宝洁公司为员工提供完善的有竞争力的薪资体制，另外还有各种基本福利政策，但是，工资和基本福利只属于人才激励作用中的“保健因素”，1959 年，美国心理学家赫茨伯格在其提出的“双因素理论”中是这样阐述的：导致员工满意与不满意的因素是有本质区别的。

公司消除员工工作中的不满意因素只能维持没有不满的“保健”状态，并不会对员工产生更加积极的激励作用。

赫茨伯格认为，那些与人们不满的情绪有关的因素，比如工资水平、规章制度等等，如果处理不好也会引发人们对工作的不满情绪，如果处理好也只会起到预防或消除这种不满的作用，并不能起到真正的激励作用，这就是所谓的“保健因素”。

而与“保健因素”相区别的是“激励因素”，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。

这些因素包括：一是工作表现机会和工作带来的愉悦；二是工作上的成就感；三是由于良好的工作成绩而得到奖励；四是对未来发展的期望；五是职务上的责任感。

因此，宝洁公司还推出了一系列个性化的激励政策。

这些激励政策主要分为两个方面：物质上和精神上的。

在物质激励方面，宝洁公司不但重视提薪和提升对员工的激励作用，还推行了员工持股计划。

一般企业往往推行骨干员工持股计划。

而宝洁在持股激励上更加推陈出新。

2008 年，宝洁中国在全公司推行了“员工长期储蓄计划”，这项计划意味着宝洁中国的每一位员工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票，从而真正成为了宝洁全球公司的主人。

宝洁的人才机制

宝洁的人才机制在美国Universum公司日前出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。

无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司名列前茅。

不知是宝洁公司的成功导致了其在市场上的大受欢迎，还是其市场上的大受欢迎导致了公司的成功？但可以肯定的是，这是一个良性的循环。

我们考察宝洁所取得的巨大成就时，肯定不能忘记宝洁独特的人才机制。

选人——在沙海中淘金宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会，通过严格有序的招聘，来吸引大批富有才干的年轻人。

宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北京大学，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。

有限的几个名额，数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争，使人感到现代社会的残酷。

而面对应聘者的挑战，宝洁几近大浪淘金。

填表、第一轮面试、解难能力测试、TOEIC 英文测试．第二轮面试……。

当然“留下来的就是宝洁所需要的一流人才”，宝洁人力资源部的高级经理张伟自豪地称道：“他们应该是具有领导能力的人，诚实正真的人，有能力发展自己的人，能够承担风险的人，具有专业技能的人。

他们应该具有积极的创新能力，解决问题的能力，团结合作的能力。

”在招聘过程中，招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有这些潜能的人。

比如领导能力，不一定要担任过学生会主席或者什么领导职务，关键是看他是否具有这种素质和潜能，能再鼓动和带领大家协同完成既定目标。

用人—一在想象中长跑宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。

要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。

作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。

无论他是一个技术性人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够的大。

宝洁公司的人才培养体系

宝洁公司的人才培养体系正略咨询ID:zlzxwx新朋友，点击标题下文字正略咨询关注我哦，正略咨询一个属于你的平台。

宝洁认为员工是最宝贵的财富，建立在这个观念上的人才体系才是最有效的。

培训机制在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。

在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。

在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。

1.直接经理制即明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。

每一位员工从刚进公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真正的商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理等等。

2.导师学员导师制（Mentoring）以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程之后，“导师”（Mentor）会将自己的实际经验传授给“学员”（Mentee），倾听他生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等，并不断地从旁指点与扶持。

3.丰富多彩的培训宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。

这些培训包括对于新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。

宝洁公司建立了各级“宝洁学校”，针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。

内部提升制宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。

内部提升制已经成为宝洁企业文化的显著表现形式之一，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。

随着宝洁公司的成长而一道成长的员工的自豪感和主人翁意识保持了公司的凝聚力。

与内部提升制密切相关的另一项制度是宝洁的轮岗制度，即员工能够在足够的工作年限之后改变工作岗位，到不同的部门或者不同的区域继续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。

在轮岗问题上公司会尊重员工的想法，并努力提供更多的机会来实现其个人选择。

人才支持制度是激励机制的重要组成部分，宝洁具有非常有竞争力的薪酬体系和员工福利待遇。

宝洁人力资源开发与管理

宝洁人力资源开发与管理人力资源是任何组织成功运作的关键因素之一，而宝洁公司作为世界上最大的快消品公司之一，其人力资源开发与管理策略一直备受关注。

本文将从宝洁公司的人力资源开发与管理战略、员工培训与发展以及激励机制方面进行探讨，以揭示该公司在人力资源管理方面的成功秘诀。

一、人力资源开发与管理战略宝洁公司非常注重人才发展和培养，并将其作为公司长期发展的核心竞争优势之一。

在人力资源开发与管理战略方面，宝洁公司主要采取以下几个方面的举措：1. 人才招聘与选拔：宝洁公司致力于招聘具有创新能力和全球眼光的人才，采取全球范围的信息化招聘方式，通过多元化的面试和评估流程，确保招聘到最适合岗位的人才。

2. 优秀人才的培养与发展：宝洁公司重视培养和发展员工的创新能力和领导潜力。

公司为员工提供丰富多样的培训和学习机会，通过内部培训、外部合作以及跨部门交流等方式，不断提升员工的专业素养和综合能力。

3. 绩效管理与激励机制：宝洁公司注重通过明确目标、激励措施和绩效评估来激发员工的工作动力。

公司推行结果导向的绩效管理体系，以及强调奖励与认可的文化氛围，鼓励员工积极投入、追求卓越。

二、员工培训与发展宝洁公司承认员工培训与发展对于公司长期竞争力的重要性，因此，在这方面投入了大量的资源。

以下是宝洁公司的员工培训与发展策略：1. 内部培训：宝洁公司设立了宝洁大学（P&G University），为员工提供多样化的培训课程，包括领导力发展、创新与创业、商业运作等方面的培训。

同时，公司鼓励员工参加内部的培训项目，提升员工的专业技能和管理能力。

2. 外部合作与学习：宝洁公司与许多知名院校、研究机构以及其他企业建立了合作关系，通过与外部合作伙伴共同推动员工的学习和发展。

公司还鼓励员工参加行业相关的培训和学术会议，拓宽员工的视野和专业知识。

3. 跨部门交流：宝洁公司鼓励员工在不同的部门、项目之间进行交流和合作。

这种跨部门的交流不仅丰富了员工的工作经验，也促进了知识和经验的共享，提高了员工的综合能力。

宝洁公司激励理论

营销员工如何激励才有效？前些时候在研究著名服饰零售企业“佐丹奴”的案例时，一个看似简单的策略却令我感触颇深。

那就是“让每一个在佐丹奴工作过的员工都成为零售服务的高手”。

这就是佐丹奴其吸引和保有优质员工的重要方法之一。

佐丹奴在对员工的培训中非常注重知识的转化。

用佐丹奴首席运营官查尔斯·冯的话说就是“我们一直竭力促成培训知识的转移，我们的方法是形成一种文化，给予那些运用所学知识员工以积极的肯定和奖励”。

试想，对于一些希望自己不断获得成长和业绩的员工，尤其是销售一线的员工来说，谁不希望自己可以持续获得公司安排的培训机会和知识转化的指导呢？毕竟“成为零售服务的高手”就意味着未来的职业前景会更光明嘛？实践证明，佐丹奴的这些策略的最直接效果就是员工被充分激励，顾客的满意度不断飙升，企业也成为了多项“最佳服务奖”的得主。

透过佐丹奴的案例，我们的企业应该再次强化一个管理原理。

那就是“不良好的激励员工，就不会有满意的顾客”。

我们知道，作为为企业与顾客实行“价值交付”的一线营销员工，对他们的激励度直接影响着企业的经营业绩的成长。

因为他们每天都在与顾客“face to face”，他们的喜怒哀乐顾客都会最快的感受到，即使一些高阶营销主管不用每天都面对顾客，但是他们的态度也会影响到其所指挥的基层员工，这些情绪也会在他们对顾客的态度中清晰的表露出来，好的话就是顾客满意，反之就是顾客炒了企业的鱿鱼。

谈到表现和业绩与所得回报结合起来，人们最直接想到的一定就是薪资、提成、奖金等形式的激励，其实这是一种偏颇的看法和做法。

虽然薪资提成、奖金等形式等激励绝对是必要的，但是我们却绝对不能只把员工看成“赚钱机器”和“冷血动物”。

从我多年从事管理工作的经验来看，过度的物质激励反而还会造成员工欲壑难填，从不满足于眼前的奖励，最终必然会早早的选择另谋高就。

根据马斯洛的人类需求层次论来讲，一个人的需求分为生理、安全、社会、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次。

经典的企业新知识的例子

一、宝洁公司人才激励制度，当代企业的竞争正在由"资本主义"向"人本主义"和"知本主义"演变",得人才者得天下"。

其完善、创新的人才激励机制成为人力资源管理的经典。

这也是宝洁公司能够传承百年,基业长青的最重要因素之一。

二、以百度为代表的一批高科技企业在激烈的竞争环境中不断创新，形成了独具竞争力的产品与独特的创新文化，多年来取得的成果和积累的技术经验成为创新之源，甚至为世界科技创新带来产品和服务的“颠覆性”变革。

作为中国最成功的互联网公司之一，上司和下属之间可以平等讨论问题，即使出现争执也是拿数据说话，自然会孕育出许多新奇的想法。

三、在中国北京，乐视以“平台+内容+终端+应用”的生态系统，与夏普、高通、富士康等强强联合，打造全球首款4核1.7GHz，全球速度最快、最高性价比的智能电视——乐视TV•超级电视X60。

乐视成为全球首家推出自有品牌电视的互联网公司，标志着互联网模式，正式杀入电视领域。

四、华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！华为成功的秘密就是创新。

创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。

尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。

五、京东这种创新网络营销模式对传统营销模式来说是一个巨大的冲击，随着经济的发展，网络的普及，京东在某种意义上来说是一种先进的营销模式，更符合先进生产力的方向，先进文化的方向，中国人民的利益。

京东之所以能够以这种姿态面向消费者得益于它产业链的高效整合。

首先，京东具备中国目前最快速的物流系统。

京东庞大的信息系统，这也正是京东最为独特的地方。

宝洁晋升发展制度研究报告

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